FU DAME TOS SOCIOLÓGICOS E PERSPECTIVAS PARA A GRH A EMPRESA * Renaud Sainsaulieu Tradução e notas Duarte Pimentel Novas práticas de gestão foram indiscutivelmente desenvolvidas no decorrer dos anos 80, no dominio da animação de grupos de trabalho, da formação e da requalificação, visando reconstituir novas profissões, na gestão previsional do emprego e das competências, e ainda na gestão explícita das mobilidades, recrutamento e colocações exteriores. A sociologia do trabalho, das organizações, da cultura de empresa e das relações profissionais é aqui interpelada sobre as condições sociais para a concretização de tais práticas nos conjuntos humanos de produção 1. Agir sobre os recursos humanos da empresa implica com efeito, e antes de mais, uma atenção dada aos indivíduos: quanto mais se procura a sua motivação no trabalho para sustentar a empresa e defender o emprego, mais encontramos a estrutura social das suas interações quotidianas de trabalho, e daí um questionamento permanente da empresa * Texto legado pelo autor a Duarte Pimentel, quando da frequência de um estágio de formação avançada em sociologia da empresa no L. S. C. I., em 1991. O leitor pode encontrar a versão original no SOCIUS Working Papers, nº 1, 1993. 1 Várias disciplinas sociológicas são interpeladas sobre as condições sociais da concretização das modalidades e práticas de GRH na década de 80. 1
como sociedade particularmente inscrita na sociedade global. A sociologia, que estuda a dinâmica de reprodução e de tranformação de todo o conjunt humano estruturado, é assim interpelada por este efeito de sociedade produzido pelo desenvolvimento de novas práticas de gestão dos recursos na empresa 2. Várias hipóteses sobre este efeito de sociedade na empresa serão exploradas, apoiandose em diversos trabalhos teóricos elaborados para compreender a complexa realidade dos funcionamentos sociais do trabalho e das organizações (a obra Sociologie des organisations et de l entreprise, R. Sainsaulieu, Paris, Dalloz-FNSP, pode aqui servir de referêrencia.) TESE n º 1: Com a GRH assiste-se à emergência de um novo modelo em matéria de tratamento dos problemas humanos da produção. De numerosas observações, inquéritos e informações reunidos sobre a vida das empresas, na década de 80, resulta que o conjunto das práticas de GRH constitui um verdadeiro novo modelo, por referência à concepção weberiana do ideal-tipo, na gestão da força de trabalho. Com efeito, pareceu que a cumulação teórica das práticas concretamente desenvolvidas, aqui e ali, dava um espaço de gestão dos homens no trabalho de uma amplitude jamais conseguida pelos modelos anteriores : paternalismo, profissional, tayloriano, relações humanas e social democrata. Com a GRH, fazem repousar as suas estratégias de desenvolvimento económico a partir da tomada em consideração de uma diversidade considerável de factores humanos de produção: condições de vida, de trabalho, formação profissional e permanente, organização 2 Sobre o efeito societal das práticas de GRH na empresa, ver R. Sainsaulieu (1990), L entreprise une affaire de société, Paris, F.N.S.P. Cf. Introdução (R. Sainsaulieu, Changer l entreprise-une affaire de société, pp.13-25) e Capítulo 14 (Vários, Vers une théorie sociologique de l entreprise? Debat entre les auteurs, 344); R. Sainsaulieu ( 1995 ), Sociologie de l entreprise Organisation, culture et développement, Paris, Presses de Sciences Po e Dalloz ; FRANCFORT, Isabelle, OSTY, Françoise, SAINSAULIEU, Renaud, UHALDE, Marc (1995), Les mondes sociaux de l entreprise, Paris, Desclée de Brouwer; OSTY, Florence, SAINSAULIEU, Renaud, UHALDE, Marc (2007), Les mondes sociaux de l entreprise Penser le développement des organisations, Paris, La Découverte. 2
parcipativa, avaliação das carreiras e das trajectórias, informações e sistemas de decisão, etc. 3 Este modelo-ideal, no sentido weberiano do termo, de uma reconstituição abstracta e globalisante das práticas concretas de gestão observadas na realidade, demonstra que o factor humano, omnipresente na organização da produção, não é mais um simples complemento da racionalidade da organização cientifica do trabalho. Trata-se de um recurso central que é necessário reconhecer, apreciar e integrar em todo e qualquer programa ou projecto de desenvolvimento. Não era o caso com os antigos modelos do paternalismo, no qual a gestão conhecia sobretudo as condições da vida exterior dos trabalhadores; com o modelo do profissional, puramente centrado sobre a aprendizagem e as profissões ; com o taylorismo, principalmente preocupado com a selecção ; com as relações humanas e a procura de boas relações hierárquicas ; e com a social democracia, centrada sobre a representação do pessoal e a expressão das suas necessidades. Para Sandra MICHEL ( Peut-on gerer les motivations?, Paris PUF, 1987 ), o conjunto destas práticas obriga a repensar a teoria das motivações e das necessidades, nomeadamente a partir de análises sobre as situações portadoras de desmotivações.o que motiva não é uma espécie de necessidade ou de impulso interior, através do qual o gestor poderia gerir os recursos e os efeitos, mas, antes de mais, as ocasiões de se apropiar das escolhas, de identificar os problemas pessoais nas situações colectivas. Mais do que motivação, é necessário falar de uma implicação suplementar dos indivíduos nas situações portadoras de capacidades de escolha e de questões diversificadas. Esta constatação teórica conduz a colocar muito particularmente o acento, neste principio dos anos 90, sobre a gestão das mobilidades, dos percurso, das trajectórias e dos balanços de carreira personalizados. Isto seria um novo dado da GRH. 4 3 Sobre os modelos de organização dos factores de produção e a GRH, ver R. Sainsaulieu (1995) op.cit., nomeadamente o Capítulo VI. 4 A este prepósito, ver N. B. ABRAMOVICI, H. AMBLARD, Y. F. LIVIAN, P. POIRSON, S. ROUSSILION (1989), Gestão de Recursos Humanos, Lisboa, Editorial Presença. 3
TESE nº 2: Para se concretizar, a GRH implica uma modificação do sistema social de actores. Se desejamos implicar, antes demais, os indivíduos nas relações de trabalho para obter expressão, participação, iniciativas e criatividade, devemos interrogarmos-nos sobre qual o jogo de actores, anteriormente constituído em torno da resolução de problemas de organização, que será posto em causa. A análise estratégica das organizações, cuja formulação teórica remete para Michel Crozier ( Le phénomene bureaucratique ; l acteur et le systéme, Paris, Le Seuil ), demonstra, com efeito, como um conjunto humano de produção se articula num jogo de actores à volta do controle das incertezas técnicas que constrangem num dado momento a organização racional. O estudo da implementação dos sistemas participativos efectuado com base em numerosos inquéritos ( La democratie en organisation, R Sainsaulieu, Paris, Klincksieck, 1984 ; La participation et le changement social, D. Martin, Paris, L Harmattan,1990 ) põe em evidência dois efeitos maiores dos circulos de qualidade, grupos de expressão, equipas semi-autónomas, equipas de projecto, etc. Por um lado, o participativo produz um efeito de relações consensuais entre agentes, técnicos e hierarquia em torno do estudo das condições de trabalho ; por outro lado, tal facto conduz, a prazo, a uma capacidade de análise colectiva e de tratamento das informações técnicas. Estes dois efeitos cumulados alteram os equilíbrios de poder com os gabinetes de estudos, de métodos e de manutenção. Numerosos indivíduos não podem seguir os novos ritmos, havendo então ameaça de exclusão pela parte de outros, ao ponto de conduzir a retraimentos e lutas defensivas. 5 Michel Crozier, recentemente interpelado sobre o efeito da GRH nos sistemas de actores, conclui que é necessário ainda desenvolver o seu método de análise estratégica 5 No que respeita aos designados modelos de democracia organizacional ou do participativo e da expressão, e em língua portuguesa, ver D. Pimentel (1990), Estruturas participativas e desenvolvimento social da empresa, ISCTE, Revista de Gestão do ISCTE. 4
para melhor apreciar a realidade dos actores e das capacidades colectivas que estas acções experimentais podem alcançar ou estimular. 6 TESE n º 3: A GRH fundou-se sobre a base de uma procura de novas identidades socio-profissionais. A análise cultural das situações de trabalho, que revendica a GRH para definir projectos colectivos, e os fundar em valores e numa história comum de empresa ou de profissão, fáz com efeito descobrir realidades fortemente complexas com as quais é preciso contar. R. Sainsaulieu ( L Identité au travail, Paris, FNSP, 2009, 1977 ), e Le phénomene corporatiste de D. Segrestin, Paris, Fayard, 1985 ), mostram que o estudo dos valores no trabalho fáz, em primeiro lugar, aparecer identidades colectivas de defesa, de profissão, de local de trabalho ou de trajectórias formativas. Olhando de perto a experiência das relações de poder nas organizações, combinadas com os percursos de mobilidade e as ocasiões de acção na vida fora do trabalho, pode-se mesmo isolar quatro tipos de identidades colectivas : a Fusão, a Negociação, as Afinidades e o Retraimento, que parecem de facto coexistir em graus diversos em cada empresa. Podemos, sem duvida, explicar assim as condições culturais da longevidade do taylorismo, cujas consequências de uma extrema divisão do trabalho não podem ser compreendidas senão baseadas em muito retraimento e comportamentos afinitários. Com a antiguidade das migrações, as transformações socio-culturais observadas nos comportamentos profissionais dos operários, das mulheres e dos jovens à procura de emprego, a hipótese de uma vontade de integração como actor no trabalho é sustentável. Isto quer dizer que as estruturas taylorianas perdem o seu fundamento cultural. Se as acções participativas, qualitativas e mobilizadoras da GRH recolheram um numero considerável de parceiros, é porque corresponderam a esta expectativa de contribuição e de integração mais activa e mais inteligente na vida de trabalho. 6 Para um conhecimento de recentes desenvolvimentos da análise estratégica e da teoria organizacional do poder de M. Crozier, cf. OSTY, Florence et al. (2007) op.cit., e ainda M. Crozier (1989), L Entreprise à l écoute, Paris, Interéditions. 5
Uma politica de GRH visando mobilizar o pessoal, não pode pois fazer economia de um estudo aprofundado das identidades no trabalho, da sua articulação na cultura da empresa e da diversidade dos processos de aprendizagem que tal possa comportar. 7 Este tipo de constatação é, em parte, verificado pela observação das práticas de formação continua que se desenvolveram consideravelmente depois dos anos 75 e no decurso da década de 80, como meio de adaptar e de renovar as competências do pessoal já colocado. Os inquéritos de R. Sainsaulieu acentuam a importância do efeito sistémico das actividades de formação contínua. C. Dubar sublinha a emergência de novos grupos identitários muito influenciados pelas trajectórias de formação-emprego no seio de cada empresa ( C. Dubar, La Socialisation et la constitution des identités sociales et professionnelles, Paris, A. Collin, 1990 ). TESE n º 4: A GRH é uma resposta estrutural e gestionária particularmente adaptada às exigencias sociais de crise. A teoria da contingência, de inspiração anglo-saxonica ( Lawrence e Lorshe, Adapter les structures de l entreprise, Ed. d Organisation, 1970 ; G. Mintzberg, La dinamique des structures d organisation, Ed. d Organisation, 1982 ), apresenta resultados convincentes de inquéritos sobre a adaptação das estruturas de organização às pressões das suas diversas envolventes. Quanto mais a envolvente fôr complexa, ameaçadora e concorrencial, mais as estruturas internas serão fléxiveis, orgânicas, comunicantes e participativas, no formal e nas relações informais. Inversamente, quanto mais a envolvente é simples e controlável, mais as formas de organização terão tendência para a simplicidade racional e o formalismo burocrático. 7 No que respeita aos processos de aprendizagem cultural em contexto de trabalho e às identidades profissionais, cf. R. Sainsaulieu (1995), op.cit., em particular o Capitulo III, La dynamique culturelle des ensembles organisés. Para contributos mais recentes, cf. F. Osty et al., (2007), op.cit.,. Ver ainda D. Pimentel (org), Dossier: A FU ÇÃO IDE TITÁRIA DA EMPRESA, Revista Sociologia, Problemas e Práticas, nº 20,1996. 6
Tais verificações ajudam a comprender como toda a complexidade de uma organização voluntária, participativa e informal, produzida pela GRH, corresponde efectivamente ao período de crise observado no principio dos anos 80 em França e na Europa. Talvez, também, à enorme mobilização colectiva que devia operar o Japão para sair da sua crise e politica do pós-guera. A cogestão à alemã não seria, jamais, estranha a uma tal interpretação, atendendo ao seu esforço de reconstrução. Esta explicação pela crise permite também compreender a concretização das técnicas de gestão previsional do emprego ( D. Thierry, La gestion previsionnelle des emplois et competances, Paris, L Harmattan, 1989 ), na medida em que investigações recentes mostram que a concretização de acordos de gestão previsional e de criação de empregos não se podem desenvolver sem estruturas excepcionais e sem aberturas às diversas envolventes locais, profissionais e politicas. Inversamente, coloca-se o problema da compatibilidade entre as estruturas excepcionais, encarregadas de gerir a resposta à crise pela mobilizaçao do pessoal, e as estruturas taylorianas sempre presentes. Quando a pressão exterior abranda, que resta de tantos esforços?. A GRH poderia assim não ser mais do que uma forma de gestão humana de situações de crise e de mobilização excepcional. TESE nº 5: A generalização das aquisições da GRH supõe uma evolução em profundidade das bases culturais da vida colectiva no trabalho. Os trabalhos de P.d Iribarne ( La logique de l honneur, Paris, Le Seuil, 1989 ) contribuem para uma leitura culturalista das maneiras de viver as relações de trabalho. À volta das regras formais da organização, inspiradas pelo taylorismo, que se encontram quase semelhantes em empresas de países tão diferentes como a França, os Estados Unidos, os Paises baixos, os Camarões, a India, etc., constata-se como as formas de comportamento no quotidiano são diferentes. Em cada país, modalidades particulares articulam a questão da violência, da equidade, da hierarquia, do controle e da negociação entre os homens nos seus ritos da vida corrente. Em França, a referência à 7
regra é constantemente transformada por comportamentos de pertença a estratos igualitários, portadores de códigos de honra, cujo resultado é de atenuar a dependência e o perigo de servilidade. A GRH não se pode implantar com durabilidade sem tomar em consideração estes recursos culturais nacionais. Trabalhos sobre as relações de autoridade ( R. Sainsaulieu ) tendem a verificar esta tese. As relações de autoridade que permanecem legitimas, souberam transformar a dependência numa regulação de trocas e de complementariedade num contexto de profissão ou de comunidade local, ou mesmo de experimentação participativa. Pelo contrário, a hierarquia paternalista e tayloriana perdeu os seus fundamentos culturais. O quadro teórico dos fundamentos da autoridade tradicional, carismática e racional-legal de M. Weber, pode aqui ser retomado para diagnosticar um certo retorno ao carisma, no cerne de uma crise das organizações cientificas, e de uma procura de novas formas de racionalidade que fundem a autoridade sobre a capacidade de confrontações culturais entre diferentes grupos obrigados a implicarem-se, antes de mais, numa gestão prolongada de projectos experimentais. TESE nº 6: O contexto recente de mudança das organizações e de esforço de modernização supõe actores e forças colectivas aptas a viver diferentemente a mudança e a inovação. Tal seria a base de um modelo de GRH ( deuxième souffle ). A modernização das estruturas organizaçionais, técnicas e gestionárias, que se deveriam definir como o segundo fôlego da GRH, no decurso dos anos 90, supõe que se tenha em conta as lições da mudança vividas nos anos 90. Para N. Alter ( La gestion du desorde, Paris, Harmatan, 1990 ), as transformações tecnológicas de monta não podem operar-se sem a emergência de grupos inovadores e portadores de novas profissões. Para A. Touraine ( La voix et le regard, Paris, Seuil, 1978 ) uma mudança cultural da sociedade deve poder apoiar-se sobre uma dinâmica de movimento social, e cuja marca é fracamente perceptivel do lado sindical nos anos 80 ( M. Wiewiorka e S. Trinh, Le modele EDF, Paris, Harmatan, 1988 ). Para I. Orgogozo e H. Seyriex ( Changer le changement, Paris, Intéredition, 1990 ), a introdução da mudança supõe uma renovação das percepções, uma ruptura nas significações correntes, um desenvolvimento de outros espaços e de outra liberdade na elaboração colectiva do sentido. Só a análise em comum, empreendida e sustentada pelos intervenientes e consultores de todas as partes do sistema social, pode produzir outros comportamentos e 8
outras iniciativas. A experiência dos circulos de qualidade e de outras formas de inovação ilustra esta preposição. Para R. Sainsaulieu ( Sociologie de l organisation et de l entreprise, Paris, Dalloz-FNSP, 1988 ) a mudança estrutural, que deve seguir os primeiros esforços da GRH, supõe um desenvolvimento social da empresa em torno de acções inovadoras. A coexistência necessária de zonas de mudança e de experimentação com o prolongamento de funcionamentos correntes, conduz ao aparecimento de qualidades particulares dos actores da mudança. É preciso, antes de mais, ver aí a dinâmica de um sub-sistema capáz de produzir regulações sociais mais abertas e mais criativas, porque baseadas em confrontações culturais inovadoras. 8 CO CLUSÃO A dinâmica da GRH é sem duvida um acontecimento maior que ocorreu no seio das empresas na década de 80, ao ponto de ter provavelmente contribuído para uma reabilitação da imagem social da empresa françesa. Contudo, a maioria das formas gestionárias levadas a cabo não foram senão parcialmente implementadas. Razões culturais, jogos de actores e factores de crise contribuiram, por certo, ainda que momentaneamente, para o sucesso destas experiências. Mas uma modernização mais fundamental das empresas teve continuidade nos anos 90. Os sistemas de acção e os processos desta tranformação cultural e estrutural estão a ser concretizados ou a estabilizar-se. Uma abordagem nitidamente mais sociológica da realidade humana da empresa, deveria aqui ajudar a gerir a dinâmica do que se poderia nomear de: um desenvolvimento social no seio das empresas. 8 Ver M. Uhalde (dir.) (2001), L intervention sociologique en entreprise, Paris, DDB Renaud Sainsaulieu (1935 2002) foi professor das universidades no Institut d Études Politiques de Paris, Science Po, e director do Laboratoire de Sociologie du Changement des Institutions (LSCI IRESCO CNRS ) 9