FMEA APLICADA EM UMA DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS DE HIGIENE E LIMPEZA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO FMEA APLICADA EM UMA DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS DE HIGIENE E LIMPEZA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Fabiane da Costa Silva Santa Maria, RS, Brasil 2014

FMEA APLICADA EM UMA DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS DE HIGIENE E LIMPEZA POR Fabiane da Costa Silva Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado ao Centro de Tecnologia da Universidade Federal de Santa Maria, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção. Orientador(a): Morgana Pizzolato Santa Maria, RS, Brasil 2014

FMEA APLICADA EM UMA DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS DE HIGIENE E LIMPEZA FABIANE DA COSTA SILVA (UFSM) fabiane.dcosta@gmail.com MORGANA PIZZOLATO (UFSM) morganapizzolato@ufsm.br O presente artigo trata da utilização da técnica FMEA, para auxiliar uma distribuidora de produtos na melhoria de seus processos internos para que esta preste serviços de qualidade. O estudo de caso foi feito em uma empresa distribuidora de produtos de higiene e limpeza, onde se abordou as etapas das operações desde o contato com o cliente até o envio dos produtos aos mesmos. Com o uso da técnica FMEA identificou-se diferentes modos potenciais de falha e causas potenciais, com base nas causas potenciais pode-se identificar as oportunidades de melhoria, as que foram implantadas pela empresa, fizeram com que os valores de risco sofressem alterações significativas. Para as ações não implantadas foi feito um recalculo supondo que as mesmas tivessem sido implementadas, fazendo assim com que os valores de risco alterassem em todas as causas potencias. Isso mostrou que a implantação de parte das ações de melhoria é o primeiro passo para as modificações necessárias pela empresa, porém necessitam ser inseridas de forma cultural na empresa, buscando a melhoria continua dos serviços, para que falhas internas não atinjam os clientes. Palavras-chave: FMEA; QUALIDADE; SERVIÇO; DISTRIBUIDORA This paper discusses the use of FMEA to assist a distributor of products, to improve the internal processes for providing quality services. The case study was conducted in a distributor of cleaning and hygiene products, where it approached the steps of the operations from the customer contact to sending the product to them. Using the FMEA technique we identified different potential failure modes and potential causes, based on the potential causes can identify opportunities for improvement, which were implemented by the company, meant that the risk values have significant alterations. Actions that have not been implemented was made a recalculation assuming they had been implemented, thus making the risk values altered at all potential causes. This showed that the implementation of part of the improvement actions is the first step in the necessary modifications for the company, but they need to be culturally implemented in the company, seeking continuous improvement of services to internal failures that do not affect customers. Keywords: FMEA; QUALITY; SERVICES; SUPPLY

1. Introdução No decorrer do dia-a-dia usamos diferentes tipos de serviços, podendo ser serviços produtivos, de distribuição de bens, sociais e pessoas entre outros. De acordo com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2009), o setor terciário (que envolve atividades de comercio e de serviço) tem sua crescente relevância na economia brasileira, pois é o que mais geram emprego e renda na economia brasileira. No mês de junho de 2014, o setor de serviços registrou um crescimento de 5,7% em comparação no mesmo mês do ano anterior, representando o setor de maior peso no Produto Interno Bruto (PIB) e ganhando importância na economia devido ao acesso a novos consumidores de diferentes classes, além de ser um setor de expansão da renda e do emprego (Instituto Brasileiro de Pesquisa e Geografia, 2014). O segredo para o sucesso de uma organização depende do seu nível de comprometimentos com a qualidade dos seus serviços prestados, visando satisfazer a exigência dos seus consumidores, e isso só seria possível com base em um ótimo desempenho das pessoas que são responsáveis por estes serviços, envolvendo também a satisfação e expectativa da pessoa que presta o serviço e das outras com as quais se relaciona (MOLLER, 1993). Com base nesse fato, identifica-se a importância da qualidade nos serviços prestados, assim como nos processos em si. Vê-se a qualidade de cada tarefa executada como um diferencial para o setor de serviços, pois o consumidor busca por melhoria continua nos produtos e nos serviços executados. As pessoas acreditam que a qualidade esta relacionada ao produto final, no entanto, ela deve ser mantida em cada etapa do processo de execução de um serviço, para que possíveis erros internos não afetem o cliente (PEREIRA, 2014). Empresas de distribuição estão diretamente relacionadas com a qualidade nos serviços prestados, pois as atividades envolvidas, como recepção, estocagem, separação, expedição e transporte, fazem com que a confiabilidade no processo seja fundamental (ATAMANCZUK, et al., 2008). Entre os processos, destaca-se o de separação que pode ser estritamente manual, consequentemente a tendência a falhas é grande, como o envio de produtos errados, produtos faltantes, essas falhas além de comprometer a qualidade do serviço afetam a imagem da empresa (OLIVEIRA, et al., 2011). Considerando estas características, o provedor do serviço deve buscar desenvolver um processo que seja à prova de erros. Como a inspeção prévia do serviço não pode ser efetuada, e como as ações corretivas apenas são aplicadas após o erro ter sido cometido e o cliente estar

insatisfeito, o provedor deve utilizar ferramentas de prevenção que estudem os pontos críticos onde podem ocorrer falhas no processo e fazer previamente as mudanças necessárias, de forma a eliminar as possíveis causas de erros (ROTONDARO, 2002). A técnica FMEA utiliza uma sequencia sistemática de avaliar as possíveis falhas que o sistema ou processo está sujeito, além de identificar como elas podem vir a ocorrer e como poderiam ser detectadas antes ou após atingirem os clientes, por meio destes requisitos a ferramenta indica qual modo de falha deve ser priorizado, devido seu maior risco ao cliente (FERNANDES, 2005). Sabe-se que a utilização das ferramentas de qualidade abrangendo os ciclos PDCA (planejamento, execução, verificação e ação) e DMAIC (definir, medir e analisar) são usadas para a melhoria nos processos de uma empresa. Este trabalho busca uma visão diferente de melhoria nos processos internos de uma empresa, para isso foi utilizada a FMEA buscando antecipar falhas que possam ocorrer, assim como soluções para as falhas já existentes. A FMEA se diferencia das demais opções de ferramentas, pois pode trazer a empresa um melhor conhecimento dos problemas nos processos e gera uma forma sistemática de hierarquizar as informações sobre as falhas priorizando as melhorias necessárias (FERNANDES, 2005). Com isso, chega-se a questão de pesquisa: como auxiliar uma distribuidora de produtos na melhoria de seus processos internos para que esta preste serviços de qualidade? Dessa forma, esse trabalho visa utilizar a FMEA de serviços para identificar modos de falha e causas potenciais de falha e propor ações que neutralizem as causas identificadas. Para isso este artigo terá sua contribuição prática, visando à solução dos problemas encontrados na realidade com base em dados e informações coletadas em uma empresa. Tem-se como objetivo deste trabalho aplicar a FMEA em uma empresa de serviços distribuidora de produtos de higiene e limpeza como forma de melhorar a qualidade de seus processos internos. Esse trabalho se justifica primeiramente para o pesquisador, por agregar conhecimento teórico e prático quanto à metodologia da ferramenta FMEA de serviços, para a empresa agrega conhecimento do processo da empresa, da ferramenta FMEA e do seu potencial, além de ter a oportunidade de identificação de problemas e proposição de soluções. Na sequencia do artigo são apresentadas a seção de referencial bibliográfico com conceitos de Qualidade, Serviços, Qualidade em serviço e Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA), após a seção de procedimentos metodológicos com a metodologia adotada para realizar a

pesquisa, após a seção de resultados com o estudo de caso detalhado da utilização da ferramenta FMEA e por fim a conclusão do trabalho. 2. Referencial teórico O referencial teórico foi confeccionado para embasar os conceitos necessários à realização deste trabalho. Dessa forma são conceituados os temas Qualidade, Serviços, Qualidade em serviço e FMEA (Análise e Modo dos Efeitos de Falhas). 1. Qualidade O conceito de qualidade sofreu uma grande evolução ao longo dos anos, seu papel ultrapassou o simples controle ou inspeção e converteu-se em um dos pilares da estratégia global de uma empresa, garantindo a qualidade no processo de produção para buscar evitar a fabricação de produtos defeituosos (CUATRECASAS, 2005). A qualidade deixou de ser considerada como sinônimo de perfeição técnica, mas também passou a ser considerada como o grau de adequação aos requisitos do cliente. Assim, a qualidade passou a ser conceituada como satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso (CARPINETTI, et al., 2007). Entre seus diversos significados, dois são essenciais para o planejamento estratégico de uma empresa: o desempenho do produto, o qual faz referencia a elementos como, por exemplo, a rapidez de atendimentos as solicitações dos clientes e a eficácia das campanhas publicitárias e a ausência de deficiências que busca a perfeição em longo prazo, impossibilitando a insatisfação com o produto (JURAN, 1995). Também pode ser definida com relação ao consumo, pois pode ser considerada como uma relação entre cliente e mercado, com a finalidade de diminuir os defeitos em uma área restrita. Com isso, a qualidade pode ser definida como um diferencial e um elemento básico de manutenção para as organizações (CARVALHO, et al., 2005). Em uma versão diferente no que se refere qualidade, Deming (2005) coloca que ela deve ser definida em função do sujeito. Na mente do operário, ele fabrica qualidade, para ele a má qualidade representa perda de negocio e possivelmente de seu trabalho, já a boa qualidade se dá ao fato da empresa seguir no negócio. Para o gerente, a qualidade significa atingir metas e atender as especificações, incluindo atividades como melhorias de processos.

Para Larrea (1991) a qualidade não é um conceito com um fim estabelecido, em um sentido que se possa determinar um nível ótimo como meta a alcançar. A melhoria da qualidade é um processo que não tem fim, sempre se pode melhorar o nível de qualidade alcançado. A qualidade de um produto ou um serviço é aquele que atende de diferentes formas as necessidades do cliente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo. Isso faz com que o cliente tenha preferência pelo produto ou serviço ofertado que atendam suas necessidades da melhor forma possível (CAMPOS, 2004). 2. Serviços A tendência de comercialização de serviços, que antes era considerada atividades de apoio, ajudou nas estatísticas de crescimento dos serviços, o que fez com que elevasse sua importância, pois se tornou um elemento de diferenciação competitiva, fazendo assim com que ocorresse uma busca por melhorias por parte das empresas de serviços (GIANESI; CORREA, 1994). De acordo com Larrea (1991) serviço é um termo que pode ter diferentes significados, entre os quais pode ser definido como um conjunto de prestações de serviços auxiliares de natureza quantitativa ou qualitativa que acompanham a prestação de serviço principal. Já Horovitz (1993), divide o serviço em duas dimensões, primeiramente na prestação do serviço proporcionado, que esta diretamente relacionada com o que o cliente procura. A segunda dimensão é definida pela experiência vivida pelo cliente no momento em que consome o serviço, ou seja, como o serviço é fornecido. Segundo Gianesi e Correa (1994), uma oferta de serviço pode incluir diferentes componentes, os quais visam facilitar a utilização de bens, assim como explicitar benefícios físicos e incorporar benefícios psicológicos, além disso, pode-se incluir que o produto oferecido em uma empresa de serviço é considerado componente do pacote oferecido. Outro fator importante é que a prestação de serviços não se restringe somente a venda, mas inclui atividades de pós-venda como manutenção e assistência técnica (FREITAS, 2005). Entre as diversas características encontradas dos serviços, três são de grande importância para a qualidade (PARASURAMAM, et al., 1990). 1. Intangibilidade: o serviço é percebido de forma subjetiva, estando relacionado com o sentimento do cliente;

2. Simultaneidade: a produção e o serviço normalmente ocorrem de forma simultânea, o que dificulta detectar e corrigir falhas antes que elas ocorram; 3. Heterogeneidade: a participação do cliente no processo do serviço pode ser considerada um elemento não controlado pelo prestador do serviço. Com o intuito de evitar ou eliminar problemas, é extremamente necessário que as organizações tenham uma estrutura de gerenciamento da Qualidade em serviços. 1. Qualidade em serviços Com o aumento da competição nas empresas, os clientes se tornam mais exigentes com relação aos serviços prestados para isso os padrões de qualidade no serviço se tornam mais rigorosos. Com base nisso, a qualidade em serviço pode ser interpretada como o grau em que a experiência do cliente é atendida, de acordo com o serviço que foi prestado (GIANESI; CORREA, 1994). Os serviços possuem características que podem interferir na avaliação, por parte do cliente, da qualidade do serviço, como o fato de só pode ser avaliado durante o processo de prestação do serviço ou após seu resultado, fazendo com que o serviço seja avaliado pelo cliente por meio da comparação do que era esperado e o que foi oferecido do serviço. Se aplicado ao produto em si, o cliente formará suas expectativas de acordo com a imagem real do produto, diferentemente do que ocorre com o serviço (HERMOSILLA, 2002). Para Fernandes (2005), quando se trata de um produto ou serviço às expectativas normalmente são em relação à conformidade com requisitos e a adaptabilidade ao uso, onde as principais partes interessadas são normalmente os clientes. O cliente busca mais que qualidade do produto somente no momento da compra, sendo assim o produto tem que continuar funcionando após a venda e durante o prazo de vida útil, isso ocorrerá se os serviços de pós-venda forem devidamente executados (FREITAS, 2005). Para medir a percepção do cliente no que diz respeito à qualidade em serviço, foi criada uma ferramenta denominada SERVQUAL, a qual se baseia nas dez dimensões de avaliação da qualidade em serviços. Para sua avaliação são utilizados critérios, conhecidos como determinantes da qualidade em serviço, como: tangibilidade, consistência, competência, velocidade de atendimento, flexibilidade, credibilidade, segurança, atendimento, acesso e custos envolvidos (PARASURAMAM, et al., 1990; GIANESI; CORREA, 1994).

Com base nas dimensões estabelecidas pode-se defini-las melhor de acordo com as diferentes necessidades de cada organização e com seu tipo de serviço prestado. 2. FMEA - Análise e Modo dos Efeitos de Falha Muitas empresas tem utilizado a FMEA Análise dos Modos e Efeitos das Falhas como técnica de solução de problemas. A FMEA é uma técnica de confiabilidade que busca identificar todos possíveis modos potenciais de falha determinando o efeito de cada falha sobre o desempenho do sistema (HELMAN; ANDERY, 1995). Esta técnica foi desenvolvida em indústrias do setor automobilístico, sendo utilizada em processos de projeto de componentes, sistemas, em serviços e em processos de fabricação, tendo como objetivo desenvolver conhecimento para orientar as ações visando à eliminação das causas do modo de falha (DIAS, 2011). Para realizar o FMEA é necessário dispor das seguintes informações básicas do sistema, de suas máquinas e componentes: descrição física e funcional, objetivo do sistema, condições do ambiente e funcionamento, descrição das falhas, seus mecanismos e o efeito da falha sobre o sistema (MÁRQUEZ, 2004). Entre as vantagens de se utilizar esta técnica, pode-se destacar: (i) as informações que constam na ferramenta são visíveis, consequentemente se tornam de fácil entendimento para todos envolvidos; (ii) é um procedimento sistemático, podendo ser gerenciada com auxilio de software, devido a base de dados que é gerada; (iii) identifica as fraquezas do processo, visando dar foco a determinados problemas identificados; (iv) as ações ficam claramente estabelecidas e focadas em poucos componentes ou processos (BRAGLIA, 2000). Para sua aplicação, é necessário que a FMEA seja executada pelas seguintes etapas (FOGLIATTO; RIBEIRO, 2009): 1. Definir o projeto ou processo e a equipe de estudo; 2. Definir interfaces do projeto ou processo em análise; 3. Análise preliminar do projeto/processo e definição das informações que precisam ser reunidas; 4. Coleta de dados; 5. Preenchimento da tabela de FMEA; 6. Revisão da tabela de FMEA com o cálculo final dos riscos e indicação das ações recomendadas;

7. Detalhamento das ações de correção e melhoria; 8. Acompanhamento das ações de correção e melhoria. A FMEA de processos estabelece as necessidades de alterações no processo, também visa estabelecer prioridades para ações de melhoria, assim como ajuda na execução do plano de controle do processo e na análise dos processos de manufatura e montagem normalmente é utilizada antes que ocorra a liberação para a produção buscando avaliar as falhas em processos (PALMIERI et al., 2008). Entre as formas de execução da FMEA, pode-se destacar a que englobe todas as características do sistema de serviço, onde a ferramenta é utilizada para avaliar suas falhas antes de seu começo, focando nas falhas potencias do serviço com base no cumprimento dos objetivos do processo e na necessidade dos clientes, visando priorizar ações de melhoria no serviço (FERNANDES, 2005). Para verificar estudos feitos na área de serviço, fez-se uma busca das publicações na área, como resultado foram encontradas trinta publicações relacionadas a estudos sobre a técnica FMEA, entre as quais o tema de interesse da pesquisa estava presente em quatro artigos, como mostra a Figura 1. Figura 1 Publicações sobre FMEA de serviço Pinho et al. (2008) Utilizou a FMEA em processo de apuração do ICMS, identificando falhas na apuração do imposto, com a utilização da técnica obteve claras possibilitando oferecer resultado de um serviço com maior segurança para a empresa e o cliente. Ferreira et.al. (2013) A aplicação da ferramenta FMEA foi aplicada na confecção de cestas básicas em três partes do seu processo, sendo eles: separação de produtos, produção e embalagem. Sugere separar os produtos em pequenos lotes e realizar inspeção no processo de montagem para diminuir as falhas. Rotondaro (2002) Desenvolveu um modelo denominado SFMEA (Análise do Efeito e Modo da Falha em Serviços), o qual visa prevenir a ocorrência de falhas durante a produção dos serviços, sendo este, desenvolvido a partir da técnica FMEA. Atamanczuk et al. ( 2008) O estudo aborda a utilização da ferramenta FMEA para realizar a gestão de armazém no ramo supermercadista, a ferramenta mostrou-se útil para permitir que fossem analisadas as consequências dos erros durante a armazenagem e auxiliar no processo de gestão. Fonte: elaborada pela autora A Figura 1 mostrou diferentes formas de abordagem e utilização da FMEA de serviço, entre os quais o autor Rotondaro (2002) desenvolveu um modelo diretamente relacionado para serviços. A forma de apresentação da FMEA é utilizada no formato de formulários físicos ou digitais, visando facilitar a compreensão e o trabalho realizado, como mostra Figura 2.

Momento da verdade Modo de Falha Potencial Efeitos Potenciais Causas Potenciais Controles Recuperação NPR Ações preventivas Ações tomadas NPR Figura 2 Análise de Modo e Efeito de Falha Potencial em Serviço Análise de Modo e Efeito de Falha Potencial Descrição do serviço: Item: FMEA nº: Responsável pelo projeto: Equipe: Data: S O D R S O D R Fonte: Adaptado de Rotondaro (2002). Os itens da Figura 2 podem ser descritos como: 1. Momento da verdade: pontos do fluxo de prestação do serviço, onde o cliente entra em contato com algum aspecto do serviço (ROTONDARO, 2002); 2. Modo Potencial de Falha: forma e modo como as características ou funções podem deixar de ser atendidas (PINHO et al., 2008); 3. Efeito Potencial de Falha: efeito do tipo de falha que são relatados de acordo com o cliente poderá observar (ROTONDARO, 2002); 4. Severidade: é a interação que o modo potencial de falha tem sobre a operação do sistema e também sobre a satisfação do cliente (ESTORILIO, 2011). Sua classificação possui a escala de 1 à 5, sendo 1 não severo e 5 muito severo ( ROTONDARO, 2002); 5. Causas/Mecanismos de Falha: causas e condições que podem ser as possíveis responsáveis pelos tipos de falhas em potencial (PINHO et al., 2008); 6. Ocorrência: é a probabilidade de a falha vir a ocorrer, podendo ser baseada em histórico de falhas (ESTORILIO, 2011). A ocorrência pode ser classificada em uma escala de 1 a 5, sendo 1 probabilidade remota de acontecer e 5 falha certa baseada nos dados históricos analisados (ROTONDARO, 2002); 7. Controle de Processos Atuais: descrição dos controles que podem detectar ou prevenir a ocorrência do modo ou causa de falha (AGUIAR, 2007). No caso de serviços podem ser aqueles realizados sem a presença do cliente (ROTONDARO, 2002); 8. Detecção: índice para avaliar se a falha é visível para o cliente (PINHO et al., 2008). É necessária amostras tomadas com base estatísticas para serem considerados controles de detecção validos, sendo classificados de 1 a 5, sendo 1 certeza de prevenir

ou encontrar a falha antes de atingir o cliente e 5 os controles não irão detectar a falha (ROTONDARO, 2002); 9. Recuperação: determina a capacidade de o processo reaver o serviço antes ou depois que o cliente perceba a falha, possui uma escala de 1 a 5, sendo 1 existência de um processo de recuperação antes do cliente perceber a falha e 5 não há recuperação do serviço (ROTONDARO, 2002); 10. Número de Prioridade de Risco (NPR): é o produto dos índices de severidade, ocorrência e detecção, indicando as falhas que geram maior risco ao usuário (ESTORILIO, 2011); 11. Responsável: responsável pela implementação das ações (PINHO et al, 2008); 12. Ações Recomendadas: ações que devem ser implementadas, para modificar o processo de prestação de serviço visando diminuir sua probabilidade de erro (ROTONDARO, 2002); 13. Ações tomadas: descrição da ação realizada deve ser registrada (AGUIAR, 2011); 14. RPN resultante: onde serão registradas as novas pontuações resultantes com base no resultado das ações, gerando um NPR resultante por meio de uma estimativa para novos valores de ocorrência e detecção (AGUIAR, 2011). Outra abordagem da FMEA pode ser observada por Fogliatto e Ribeiro (2009), como mostra Figura 3, a qual busca os modos potenciais de falha, por meio de todas as etapas, os procedimentos e as operações do processo detalhadamente analisados. Figura 3 Análise de Modo e Efeito de Falha Potencial Sistema Descrição: (produto, processo ou serviço) Responsável: Página Data: Item/ função Modo Potencial de Falha Efeito S Causa O Controle de Prevenção Controle de detecção D R Ações Recomendadas Fonte: Adaptado de Fogliatto e Ribeiro (2009). Para Fogliatto e Ribeiro (2009), os pontos de severidade (S) possuem um escala de 1 a 10 diretamente relacionadas ao efeito, onde 1 significa efeito pouco severo e 10 significa muito severo, diferente da concepção de Rotondaro (2002) que possui escala de 1 a 5 relacionadas ao modo de falha, o mesmo equivale para os pontos de ocorrência (O) quanto a taxa de falha. A detecção (D) que se refere à habilidade dos controles atuais em detectar causas ou modos

potencias de falha, possui a mesma escala, porém 1 representa que o modo de falha será detectado e 10 representa uma situação desfavorável na qual o modo de falha não será detectado. 15. Procedimentos metodológicos Pelas definições de Silva e Menezes (2001), a pesquisa possui natureza aplicada, pois possui como objetivo gerar conhecimento para aplicação prática e dirigida à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais. A abordagem da pesquisa é qualitativa, pois há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem (SILVA; MENEZES, 2001). Os objetivos de pesquisa são classificados como exploratório e explicativo. De acordo com Gil (2002) quando o objetivo da pesquisa é exploratório dela busca proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses, tendo como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Quando o objetivo da pesquisa é explicativo ela tem como preocupação central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos, pois é a pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas. Em relação ao procedimento esta pesquisa é classificada como pesquisa ação, pois é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo (SILVA; MENEZES, 2001). De acordo com a FMEA, primeiramente será feita a definição do projeto ou processo a ser analisado, assim como a equipe de estudo que estará diretamente envolvida nas atividades, serão definidos os limites do projeto ou processo em análise, após será feita a análise preliminar do projeto ou processo, assim como a definição das informações que precisam ser reunidas, além de coletar informações por meio de dados e observação local, com o intuito de identificar as funções dos itens a serem analisados. Após essa etapa será feito o preenchimento da tabela FMEA, seguido da sua revisão com o cálculo final dos riscos e

indicação das ações recomendadas. Por fim, será feito o detalhamento das ações de correção e melhoria e seu acompanhamento das ações a serem executadas, por meio de um plano de ação, o qual atuará nos problemas mais significativos para o processo em questão. 16. Resultados A empresa onde foi aplicada a pesquisa atua desde 2004 no ramo de distribuição de produtos de higiene e limpeza, onde comercializam produtos para utilização em empresas e locais de circulação de pessoas. Fornece produtos para 4200 empresas do interior do Rio Grande do atendendo mais de 250 municípios. A empresa tem uma matriz na cidade de Santa Maria e uma filial em Rio Grande, além disso, ela atua com oito filiais móveis de modo que o vendedor esteja próximo ao cliente com um showroom completo de produtos (SISLIMPA, 2014). A aplicação da FMEA aconteceu na matriz de Santa Maria, a qual conta com 27 funcionários. A pesquisa aplicada na empresa distribuidora de produtos de higiene e limpeza consistiu no uso da FMEA de serviços para que essa busque oferecer um serviço com maior confiabilidade e qualidade, além da maior satisfação por parte dos clientes e como forma de agregar diferencial competitivo para a empresa. Sendo assim, a aplicação da FMEA de serviços se mostra como uma viável para atingir esses objetivos. Para a aplicação da FMEA, foram utilizadas as etapas propostas por Fogliatto e Ribeiro (2009), onde primeiramente é necessário reunir a equipe de trabalho com conhecimento diverso sobre as atividades da empresa, neste caso as atividades relacionadas ao serviço, foco da pesquisa, vão desde o contato com o cliente até o envio dos produtos aos mesmos. Sendo assim, fizeram parte da equipe para aplicação da FMEA o gerente de vendas, o gerente de estoque e os pesquisadores. Paralelamente a formação da equipe foram reunidos documentos os quais forneceram dados e informações sobre a atividade foco da pesquisa. Como a empresa não possuía um fluxograma detalhado das atividades do foco da pesquisa foi elaborado, a partir da documentação estudada, um fluxograma que é apresentado na Figura 3.

Figura 3 Fluxograma das atividades Início Cliente informa pedido ao setor de apoio a vendas (1) Verificar disponibilidade do produto (2) NÃO Cliente informado Separar produtos nos paletes (7) SIM Anotar código do pedido no caderno (3) Faturar pedido no sistema (8) NÃO Encaminhar pedido nao faturado para setor de apoio a vendas SIM Separar pedidos por destino (4) Conferir na nota fiscal antes de carregar os produtos (9) Setor de estoque retira o formulário do pedido que estava no setor de vendas (5) Transportar para o cliente pela empresa (11) Carregar produtos faturados (10) Transportar para o cliente por terceiro (12) Encaminhar pedido para setor de estoque (6) Fim Fonte: elaborado pela autora Com base no fluxograma da Figura 3, foi possível entender as operações realizadas, desde o contato com o cliente do setor de apoio a vendas até o envio dos produtos, podendo assim, identificar inicialmente as operações e posteriormente os modos de falha. A equipe de trabalho optou por utilizar o modelo de planilha de FMEA recomendo por Fogliatto e Ribeiro (2009). A planilha construída é apresentada na sequencia de acordo com as operações constantes no fluxograma da Figura 3, as operações são identificadas por um número e pelo seu nome como mostra a Figura 4.

Figura 4 FMEA de processo do serviço N o Operação/etapa Modo de Falha Potencial Efeitos potenciais S Causas Potenciais O Controle D R 1 2 3 4 Cliente informa pedido ao setor de apoio a vendas Verificar, no sistema, disponibilidade do produto. Anotar código do pedido no caderno Separar pedidos por destino Erro no pedido O sistema disse que tinha o produto, mas não tinha em estoque. O sistema disse que não tinha o produto, mas tinha em estoque. Esquecer de anotar o código do pedido Anotar o código do pedido errado Colocar pedido de um destino no lugar do outro Pedido vai para o cliente com produtos errados Pedido vai para o cliente com quantidades erradas Pedido emitido sem produtos em estoque 10 10 10 Deixar de vender 7 Perder o controle dos pedidos 7 Perder o controle dos pedidos 7 Cliente disse uma coisa e queria outra 5 Setor de apoio a vendas digitou pedido errado Setor de apoio a vendas não confirma com o cliente os produtos pedidos ao final da ligação Não olhar no sistema o que o cliente cadastrado costuma comprar Não tem contagem de estoque 10 Não há 10 500 6 600 6 600 4 400 Não verificar saldo do produto no 6 300 sistema Verificar saldo do produto 5 Não tem contagem de estoque 10 no sistema 350 Não verificar saldo do produto no sistema Setor de apoio a vendas deixa de seguir as normas de venda da empresa Falta de atenção do setor de apoio a vendas 500 6 210 3 3 Através de consulta de pedidos no sistema informatizado que é feito pelo setor de apoio a vendas Através de consulta de pedidos sistema no informatizado que é feito pelo setor de apoio a vendas 1 21 1 21 Encaminhar produtos para 10 20 destino errado Pedido verificado na Falta de atenção do setor de apoio a Custo com reenvio 10 2 retirada pelo setor de 1 20 vendas Aumento do trabalho do setor estoque 10 20 de estoque

Figura 4 FMEA de processo do serviço (continuação) N o Operação/etapa Modo de Falha Potencial Efeitos potenciais S Causas Potenciais O Controle D R 5 6 7 8 Setor de estoque retira o formulário do pedido que estava no setor de apoio a vendas Encaminhar pedido para o setor de estoque Separar produtos do pedido nos paletes Faturar pedido no sistema Não retirar o formulário do pedido no setor de vendas Perder o pedido Separar produtos errados Separar quantidades erradas Não ter o produto pedido em estoque físico Pedido com condição de pagamento errada Pedido com transportadora errada Pedido com destino da carga errada Atraso na entrega do produto 8 Pedido fica sem ser faturado 8 Possível atraso na entrega dos produtos Pedido fica sem ser faturado 8 Enviar produtos errado para o cliente Enviar produtos errado para o cliente 8 10 10 Falta de atenção de quem não retirou o formulário do pedido (setor estoque) Não execução do procedimento de controle da retirado do pedido no setor de apoio a vendas pelo pessoal do estoque Falta de atenção de quem retirou o pedido (setor estoque) Falta de atenção de quem pegou o pedido no estoque (setor estoque) Falta de experiência/atenção do separador dos produtos Falta de experiência/atenção do separador dos produtos Falta de conhecimento do separador sobre o produto 4 Verificação da existência de formulários de pedidos 64 no setor de apoio a vendas 2 4 pelo pessoal do estoque (procedimento) 64 3 3 7 Através de consulta de pedidos no sistema informatizado que é feito pelo setor de apoio a vendas Através do código escrito no caderno 1 24 1 24 490 Conferir produtos antes do 7 7 490 carregamento 7 490 Atraso na entrega do produto 8 Não tem contagem de estoque 10 560 Controle dos produtos Devolver pedido para setor de Não verificação de cada item no lote 7 8 5 recebidos 280 apoio a vendas refazer que chega na empresa Atraso na entrega do produto 8 Setor de apoio a vendas encaminhou Pedido revisado pelo setor Atraso na entrega do produto 8 9 6 432 pedido com informação errada de estoque Atraso na entrega do produto 7 378 432

Figura 4 FMEA de processo do serviço (continuação) N o Operação/etapa Modo de Falha Potencial Efeitos potenciais S Causas Potenciais O Controle D R 9 10 11 12 Conferir na nota fiscal antes de carregar os produtos Carregar produtos faturados Transportar produto para o cliente (pela empresa) Transportar produto para o cliente (por terceiro) Pedido conferido errado Acidente com algum produto ao carregá-lo Enviar produtos errado para o cliente 10 Enviar quantidades erradas do 10 360 produto para o cliente Falta de experiência/atenção do Conferir produtos antes do 6 6 Cancelamento da nota fiscal 8 operador carregamento 288 Faturar novamente 8 288 Envio dos produtos pode ser cancelado Atraso na entrega do produto 3 Custo com reposição do produto faltante Envio para o cliente com menos produtos se não houver produtos sobrando 8 288 4 40 Falta de experiência/atenção do 1 Não há 10 operador 4 40 Acidente com caminhão Atraso na entrega do produto 3 Fatores externos (acidentes, tempo ) 1 Atraso na chegada do caminhão Produtos caem dentro do caminhão Entregar produtos errado para o cliente Atraso na chegada do caminhão Produtos caem dentro do caminhão Cliente insatisfeito 6 Fatores externos (acidentes, tempo ) 4 240 Não há 10 Produto chega ao cliente danificado Cliente insatisfeito 7 5 Carga mal posicionada (arrumada) 3 150 Erro de identificação dos produtos ao chegar no CD do terceirizado 360 30 30 6 Não há 10 420 Cliente insatisfeito 7 Fatores externos (acidentes, tempo ) 5 Rastreamento dos produtos 5 175 Produto chega ao cliente danificado 8 Carga mal posicionada (arrumada) 4 Não há 10 320 Acidente com caminhão Atraso na entrega do produto 3 Fatores externos (acidentes, tempo ) 1 Rastreamento dos produtos 5 15 Fonte: elaborada pela autora

A operação 1 é cliente informa pedido ao setor de apoio a vendas onde se identificou um modo de falha e quatro causas potenciais as quais obtiveram valores de risco de 400 a 600. Na operação 2 denominada verificar, no sistema, disponibilidade do produto foram identificados dois modos potenciais de falha e quatro causas potenciais com valores de risco variando de 210 a 500. Já na operação 3 anotar código do pedido no caderno foram identificados dois modos potenciais de falha e duas causas potenciais, com valores de risco de 21, esses valores são inferiores causas dos modos potenciais de falha das operações anteriores. Seguindo a sequencia, na operação 4 separar produtos por destino foi identificado um modo potencial de falha e uma causa potencial, com valor de risco de 20. Na operação 5 setor de estoque retira o formulário do pedido que estava no setor de apoio a vendas identificou-se um modo de falha potencial e duas causas potencias, sendo seus valores de risco de 64. A operação 6 encaminhar pedido para o setor de estoque identificou-se um modo de potencial de falha e duas causas potenciais, com valores de risco de 24. A operação 7 separar os produtos do pedido nos paletes apresentou três modos potencias de falha com cinco causas potencias, sendo seus valores de risco de 280 a 560. Na operação 8 faturar pedido no sistema identificou-se três modos potenciais de falha, com a mesma causa potencial para eles, os valores de risco variaram de 378 a 472. A operação 9 conferir na nota fiscal antes de carregar os produtos apresentou um modo potencial de falha com uma causa potencial, com risco de 288 a 360. O mesmo ocorreu na operação 10 carregar produtos faturados, onde foi diagnosticado um modo de falha com uma mesma causa potencial, tendo risco de 30 a 40. A operação 11 transportar produto para o cliente (pela empresa) e a operação 12 transportar produto para o cliente (por terceiro), são etapas que ocorrem de acordo com o tipo de transporte estabelecido pela empresa, podendo ocorrer uma ou outra. Na operação 11 e 12 identificaram-se três e quatro modos potenciais de falha, três e quatro causas potenciais, variando os valores de risco de 30 a 240 e de 15 a 420 respectivamente. Com base na aplicação da FMEA, para as 12 operações, detectou-se um total de 25 modos potenciais de falha e 30 causas potenciais, as quais obtiveram risco variando de um valor mínimo de 15 e máximo de 600, fornecendo uma hierarquia de prioridades para as ações de melhoria. Assim, essa técnica revelou os pontos fracos do serviço, além de auxiliar a detectar e eliminar ocorrências de falhas (FOGLIATTO; RIBEIRO, 2009).

Para entender melhor as causas potenciais de falhas, elas foram reunidas, por afinidade, em três grupos: mão de obra, método e fatores externos, como apresentado na Figura 5, na qual podem ser observadas todas as causas potencias dos modos de falha. Figura 5 Diagrama de afinidades para as causas potenciais de falha Método Não tem contagem de estoque Não verificação de cada item no lote que chega na empresa Carga mal posicionada (arrumada) Erro de identificação dos produtos ao chegar no CD do terceirizado Mão de obra (Setor de apoio a vendas) Setor de apoio a vendas digitou pedido errado Setor de apoio a vendas não confirma com o cliente os produtos pedidos ao final da ligação Não olhar no sistema o que o cliente cadastrado costuma comprar Não verificar saldo do produto no sistema Setor de apoio a vendas deixa de seguir as normas de venda da empresa Falta de atenção do setor de apoio a vendas Setor de apoio a vendas encaminhou pedido com informação errada Fatores externos Cliente disse uma coisa e queria outra Fatores externos (acidentes, tempo ) Mão de obra (Setor de estoque) Falta de atenção de quem não retirou o formulário do pedido (setor estoque) Não execução do procedimento de controle da retirado do pedido no setor de apoio a vendas pelo pessoal do estoque Falta de atenção de quem retirou o pedido (setor estoque) Falta de atenção de quem pegou o pedido no estoque (setor estoque) Falta de experiência/atenção do separador dos produtos Falta de conhecimento do produto do separador do produto Falta de experiência/atenção do operador Fonte: elaborada pela autora Com o diagrama de afinidades para as causas potenciais de falha é possível observar que 18 das 30 causas, onde quatro causas se repetem, estão relacionadas à mão de obra, as quais se subdividem nos setores de apoio a vendas e estoque. Isso significa que, de uma maneira geral, a empresa tem dificuldades com sua mão de obra em questões como experiência, atenção e conhecimento do produto que comercializa. Já no grupo método, foram classificadas sete causas potenciais, onde duas causas se repetem, as quais se referem, por exemplo, a procedimentos existentes e não utilizados. E por fim, o grupo fatores externos com dois tipos de causas, onde uma delas se repete quatro vezes as quais são causas que estão fora do alcance da empresa. Ainda dentro das causas potenciais identificadas, pode-se analisar que muitas têm influencia em diferentes operações e seus respectivos modos potenciais de falha, sendo assim, muitas das ações de melhoria a serem trabalhadas, em um primeiro momento, nos riscos de maior

valor, podem bloquear causas potenciais de outras operações. Por exemplo, a operação 8 (Faturar pedido no sistema) é dependente da operação 1 (Cliente informa pedido ao setor de apoio a vendas). Sendo assim, as ações tomadas para bloquear as causas potencias de falha da operação 1 também atuarão no bloqueio parcial ou total das causas da operação 8. Dentro dos valores de risco calculados, a equipe priorizou para realização de ações de melhoria, riscos acima de 490, sendo que das trinta causas potencias oito delas possuem risco superior a 490. Causas com valores de risco abaixo do valor definido são prioridade em curto prazo, porém toda análise realizada nestas operações pode ser utilizada como base para ações futuras pela empresa. Sendo assim, foram definidas ações de melhoria nas causas das operações 1, 2 e 7 da FMEA da Figura 4. Para dar sequencia ao trabalho foi elaborado um plano de ação (Figura 6) onde são apresentadas as ações relacionadas às causas priorizadas. O plano de ação da Figura 6 apresenta a descrição da operação e das causas potenciais com risco superior a 490. Na sequencia de colunas do plano de ação são apresentados: O que? Quem? Onde? Por quê? Quando? Como? Quanto? (5W2H). Este plano de ação apresenta as ações consensadas com o gerente da empresa para serem implantadas no curto e/ou no médio prazo. Primeiramente, foram definidas ações para as causas potencias da operação 1 que obtiveram risco superior a 490. Para as três causas potenciais dessa operação, definiu-se a ação Implantar controle das ocorrências de falhas nos pedidos. Entretanto, ela será implantada em três momentos diferentes visando diminuir o risco de erro nos pedidos que são feitos pelos clientes e preenchidos pelo setor de apoio a vendas. As ações partem, primeiramente, da realização de uma reunião informacional com o setor de apoio a vendas, na qual serão abordados pontos como a importância de manter padronizado o atendimento ao cliente. Depois disso, será implanta uma ficha (ver Apêndice A), a ser preenchida pelo setor de estoque no momento em que for faturar o pedido. Esta ficha auxiliará no monitoramento das falhas dos pedidos emitidos pelo setor de apoio a vendas. Por fim, implantar um cronograma semestral de atualização/treinamento com os funcionários para relatar os índices de ocorrências de falhas.

Figura 6 Plano de Ação 1 2 7 Operação/etapa Causas potenciais Risco O que? Quem? Onde? Por quê? Quando? Como? Quanto? Cliente disse uma 500 Implantar Gerente Empresa Para diminuir falhas e Novembro Ficha de ocorrência para Sem custo para a coisa e queria outra controle das de de Santa padronizar atividades de 2014 quantificar falhas e empresa Cliente informa pedido Verificar, no sistema, disponibilidade do produto Separar produtos nos paletes Setor de apoio a vendas digitou pedido errado Setor de apoio a vendas não confirma com o cliente os produtos pedidos ao final da ligação Não tem contagem de estoque Falta de experiência/atenção do separador dos produtos Falta de experiência/atenção do separador dos produtos Falta de conhecimento do separador sobre o produto Não tem contagem de estoque ocorrências estoque e Maria 600 de falhas nos pedidos equipe de trabalho Até Dezembro de 2014 600 Até Janeiro de 2015 500 Realizar contagem do estoque da empresa 490 Realizar a verificação dos produtos separados antes do carregamento 490 Gerente e supervisor de estoque Gerente e supervisor de estoque Empresa de Santa Maria Empresa de Santa Maria Reduzir a diferença entre estoque no sistema e estoque físico Reduzir falhas nas separações dos produtos Até Fevereiro de 2015 Até Dezembro de 2014 Até Janeiro de 2015 490 Até Fevereiro de 2015 560 Realizar contagem do estoque da empresa Gerente e supervisor de estoque Empresa de Santa Maria Fonte: elaborada pela autora Reduzir a diferença entre estoque no sistema e estoque físico Até Fevereiro de 2015 responsáveis Reunião informacional sobre as formas de atendimento Cronograma semestral de atualização/treinamento com os funcionários Utilização de balanças para o recebimento de produtos pequenos de grande quantidade Reunião informacional e ficha de ocorrência de erros nas separações para identificar falhas comuns e responsáveis Cronograma semestral de atualização/treinamento com os funcionários Utilização de leitores de código de barra para controle da saída de produtos Utilização de balanças para o recebimento de produtos pequenos de grande quantidade Custo da balança é de aproximadamente 5 mil reais Sem custo para a empresa Implantação de leitor de código de barra é de aproximadamente 1500 reais Custo da balança é de aproximadamente 5 mil reais

A ideia desta ação se torna efetiva no momento em que se tem a relação das falhas e quem é o responsável pela mesma, fazendo com que sua ocorrência diminua. Ainda foi comentado para empresa que, de acordo coma utilidade da planilha, que sejam incluídos como metas anuais dos funcionários a falha zero na operação dos pedidos. As ações de melhoria da operação 2 atuam sobre a causa de risco 500, sendo as demais inferiores a 490, a ação está relacionada à contagem do estoque, pois ele direta e indiretamente afeta diferentes operações da empresa. As ações sugeridas se dão pela utilização de balanças para controle dos produtos recebidos pela empresa, tendo em vista que lotes grandes com unidades pequenas podem ser conferidos pelo peso do lote, facilitando a conferencia das unidades. Na operação 7, as ações atuam sobre quatro das cinco causas potencias, as quais o risco varia de 490 a 560, nesta operação trata-se igualmente as ações relacionadas ao contagem de estoque como dito na segunda operação. Buscando diminuir as separações erradas dos produtos, a empresa pretende introduzir um supervisor nas atividades dos funcionários. Para auxiliar essa supervisão, a equipe de trabalho elaborou uma ficha (ver Apêndice B) para monitorar os erros na separação dos pedidos. Dessa forma, será possível conhecer com mais detalhes a causa denominada falta de experiência/atenção do separador dos produtos, visando quantificar as falhas e os responsáveis pelas mesmas. A equipe também sugeriu como ação realizar uma reunião com os funcionários para esclarecer as falhas identificadas nas operações e a implementação de um cronograma semestral de atualização/treinamento com os funcionários. Essa busca implementar uma nova cultura para a empresa, visando reduzir significativamente as falhas decorrentes da separação dos produtos nos paletes. Já para a causa potencial denominada falta de conhecimento do separador sobre o produto a ação proposta é a aquisição de um leitor de código de barras, utilizado nos produtos separados nos paletes antes do carregamento, visando verificar se os produtos separados estão corretos. Tendo em vista as ações implementadas pela empresa, pode-se observar uma mudança no comportamento dos valores de risco da FMEA, vista na Figura 7. Nem todas as ações foram implantadas, mas estão previstas no plano de ação.

Figura 7 Comparação dos riscos 1 ANTES DEPOIS Operação/etapa Causas S O D R S O D R Cliente disse uma coisa e queria outra 5 500 5 250 Setor de apoio a vendas digitou pedido 10 10 Cliente informa 6 600 6 300 errado pedido ao setor de 10 5 Setor de apoio a vendas não confirma apoio a vendas com o cliente os produtos pedidos ao 10 6 600 10 6 300 final da ligação Fonte: elaborada pela autora Os valores de risco, antes variavam de 500 a 600, após a implantação das ações os valores de risco passaram a variar de 250 a 300. Com base nas ações de melhoria executadas pela empresa, foram implantadas as fichas de ocorrência de falhas nos pedidos isso fez com que passasse a existir um controle para os modos de falha, fazendo com que o valor de detecção de 10 fosse para 5. Nos primeiros nove dias de coleta foram identificadas 25 falhas nos pedidos. Esses dados coletados servirão de base para o cronograma semestral, com isso os envolvidos conhecerão os pontos onde devem ter mais cuidado quando fizerem os pedidos. Depois de quantificar com maior exatidão as falhas dos pedidos os valores de ocorrência tendem a diminuir com a utilização das informações fornecidas pelas fichas de ocorrência. Como mostrado na Figura 7, a ação implementada diminuiu os riscos, porém depois que todas ações forem realizadas, conforme plano de ação da Figura 5, as causas tendem a ter uma redução significativa nos riscos como mostra a Figura 8. 1 2 7 Figura 8 Riscos previstos depois da implantação de todo o plano de ação ANTES DEPOIS Operação/etapa Causas S O D R S O D R Cliente disse uma coisa e queria outra 5 500 4 200 Setor de apoio a vendas digitou 10 10 Cliente informa 6 600 5 250 pedido errado pedido ao setor de 10 5 Setor de apoio a vendas não confirma apoio a vendas com o cliente os produtos pedidos ao 10 6 600 10 5 250 Verificar, no sistema, disponibilidade do produto Separar produtos nos paletes final da ligação Não tem contagem de estoque 10 10 5 500 10 9 4 360 Falta de experiência/atenção do 10 7 490 10 6 300 separador dos produtos Falta de experiência/atenção do 7 7 490 6 5 300 separador dos produtos 10 10 Falta de conhecimento do separador 7 490 6 300 sobre o produto Não tem contagem de estoque 8 10 7 560 8 9 7 432 Fonte: elaborada pela autora