O CONFLITO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS VARIÁVEIS (CONFLICT IN THE ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT AND VARIABLE) 7 ANA LAURA DIAS a,* ; GISLAINE BARBOSA ZANETI b a,* Pós-graduanda em Gestão de Pessoas Faculdade de Agudos (FAAG) ana.lauradias@yahoo.com.br b Orientadora na elaboração do Artigo Científico Conflitos são inevitáveis e estes existem desde o início da humanidade. Porém é essencial descobrir qual sua importância, vantagens e desvantagens, no que diz respeito às organizações, para assim entendê-los. Afinal em determinados momentos e em certos níveis, o conflito pode ser considerado necessário, caso o indivíduo não queira conviver num processo estagnado. Porém, é essencial atentar-se a maneira de como lidar com o conflito, pois esta maneira poderá ser geradora de reações adversas e muitas vezes preocupantes. Esta visão é necessária para que o número de problemas enfrentados pela equipe, de um modo geral, venha a ser minimizado no dia a dia. Tudo isso com a ajuda, empenho e foco dos colaboradores, principalmente os interligados a área de Recursos Humanos. Palavras-chave: Conflitos, Organização, Visão, Mudanças. Conflicts are inevitable and these have been around since the beginning of humankind. However, it is essential to find out what its importance, advantages and disadvantages with regard to organizations, to understand them. At certain times and in certain levels, the conflict may be considered necessary if the individual does not want to live in a stagnant process. However, it is essential to the way of dealing with conflict-pay attention, because this way you can be generating adverse and often disturbing reactions. This vision is necessary for the number of problems faced by the team, in general, will be minimized in the day-to-day. All this with the help, commitment and focus of employees, especially those linked to the Human Resources area. Keywords: Conflict, Organization, Vision, Changes. 1 INTRODUÇÃO Associados ao desenvolvimento das organizações estão os conflitos, que sob a ótica de um antigo paradigma, nada mais é que percepções e interpretações divergentes das partes sobre um determinado assunto. É sempre visto como algo negativo, um rompimento, um fim. Já pela nova ordem sistêmica, o conflito é visto como um meio, uma oportunidade de reconstrução de realidades e motor gerador de ideias criativas. Os conflitos são fontes de ideias novas, podendo levar a discussões abertas
8 sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes. Quando positivo, permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário, caso o indivíduo não queira entrar num processo sem mudanças. Dessa forma, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira de lidar com eles é que pode gerar algumas reações consideradas não tão positivas. Neste contexto, se insere este trabalho, o qual foi desenvolvido para facilitar a visualização do conflito não só como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na percepção do indivíduo e termina com a aceitação de uma ação adequada e positiva. Após leituras sobre o tema e pesquisa com alguns gestores de diversas áreas, considerando, a área de Recursos Humanos, pôde-se constatar a grande importância de uma gestão de pessoas adequada em uma organização, e também a constatação de que em toda e qualquer empresa os conflitos surgem, são inevitáveis, e é dever dos envolvidos observar e buscar soluções com base no que veio a gerá-lo. 1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA Sabe-se que conflitos são inevitáveis e estes existem desde o início da humanidade. No entanto, o ideal é descobrir qual sua importância, vantagens e desvantagens, no que diz respeito ás organizações. Conflito é fonte de ideias novas. Em determinados momentos e em certos níveis, este pode ser considerado necessário, caso não se queira conviver num processo estagnado, sem inovações. 1.2 JUSTIFICATIVA O conflito deve ser visto como uma oportunidade dentro das organizações. Oportunidade onde os colaboradores têm de demonstrar seu potencial, expor suas ideias e até mesmo lutar juntos, em equipe, por um só objetivo.
9 Percepções e interpretações divergentes das partes sobre um determinado assunto são aceitáveis e benéficas para o sucesso das organizações, pois com esta visão hão de surgir melhorias constantes e melhores resultados. Para que numa situação conflitante, seja possível obter o sucesso, é necessário que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir e perguntar, pois sem diálogo, não há solução possível para resolução de problemas, pelo contrário, somente serão gerados erros, irritações e conflitos cada vez maiores e insuportáveis. Daí, a importância do entendimento do conflito e suas vantagens, pois só entendendo este assunto mais profundamente é que será possível fazer de uma organização e até da relação com a sociedade, de uma forma geral, um ambiente mais agradável e favorável. 1.3 OBJETIVOS O conflito, se bem administrado, serve para ajudar a equilibrar as relações de poder dentro das organizações, inovando, gerando criatividade, e exterminando o paradigma de hierarquias demasiadas dentro destas. Sejam eles positivos ou negativos, o fato é que conflitos existem e podem agir de maneira construtiva, estimulando o potencial e a inovação, assim, esta pesquisa busca conseguir demonstrar aos indivíduos, de forma geral, que é possível lidar com o conflito de um jeito brando, e entender que também há benefícios quando este acontece em um ambiente organizacional. 2 OS CONFLITOS E SEUS GERADORES Desde o surgimento de pessoas, os conflitos também apareceram, fazem parte do processo de evolução de nós, seres humanos, e são extremamente necessários para o desenvolvimento e crescimento de qualquer sistema, seja ele familiar, social, político ou organizacional. Os conflitos podem ser ignorados ou transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização. Observando a história, até a pouco
10 tempo, a ausência de conflitos era encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e no caso das organizações, era entendido como sinal de competência. Muitos profissionais enxergavam o conflito como um fator negativo, como resultado de comportamentos indesejáveis no ambiente, era sempre associado à agressividade, confronto tanto físico quanto verbal e ligados a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e consequentemente ao bom funcionamento das organizações. Quadro 1 Motivos do surgimento de conflitos. Ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus próprios Etnocentrismo valores culturais como parâmetro para resolver algum problema num ambiente cujos padrões culturais sejam distintos do seu; Ocorre quando se aplica uma determinada Uso impróprio de práticas prática gerencial numa cultura, levando-se em gerenciais conta apenas sua eficiência e eficácia, contudo, em outra; Ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir um conjunto de valores como referência, Percepções diferentes pessoas de diferentes culturas apresentarem valores e entendimentos distintos; Fonte: Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472). Um dos motivos do surgimento de conflitos em empresas pode estar baseado no fato da diversidade cultural dos indivíduos envolvidos, conforme observado no Quadro 1. 2.1 RECIPROCIDADES ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO Atualmente, o maior desafio de um profissional responsável pela área de Recursos Humanos de uma organização, é transformar a sua empresa no melhor lugar para se trabalhar. Para tanto, este profissional sabe que é necessário atuar em três frentes diretas. A primeira frente é o lado da empresa: busca por melhoria continua
11 na estrutura organizacional e organização do trabalho de maneira criativa e inovadora através de equipes. A segunda frente é renovar e revitalizar a cultura da organização para incentivo de um clima democrático e participativo na empresa. A terceira frente é do lado das pessoas (trabalhadores da empresa): capacitá-las para que elas aprendam novas habilidades, adquiram novas competências e atitudes para que seu comportamento se torne mais social, criativo e inovador. Figura 1 Diferença de eficiência e eficácia na obtenção de objetivos organizacionais. Fonte: Barnard (1968, p. 19-20 apud CHIAVENATO,2000). A interação entre as pessoas e organizações é um tema complexo e dinâmico e pode ser visualizado de diferentes maneiras. Barnard, conhecido por classificar a teoria das relações humanas nas organizações como deslocamento da análise da organização formal para informal, fez uma interessante distinção entre eficiência quanto aos resultados da interação entre pessoas e organização. Para ele, toda pessoa precisa ser eficiente para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação (CHIAVENATO, 2000.). Essa preocupação pode ser mostrada na Figura 1. 2.2 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS X OBJETIVOS INDIVIDUAIS Para Dessler (2003), administração de recursos humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,
12 treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. Sabendo que as pessoas são fundamentais à empresa, a administração de recursos humanos cuida de alinhar os objetivos organizacionais da empresa aos objetivos individuais das pessoas dosando os conflitos que possam vir a surgir. Para conciliar esses objetivos e conquistar os resultados necessários, a administração de recursos humanos ainda precisa mudar sua visão sobre as pessoas dentro das empresas. Chiavenato (2000) contextualiza a mudança de pessoas para parceiros, apesar de muito se falar sobre colaboradores, parceiros, clientes internos, e outras diferentes terminologias, as empresas devem não somente usá-las de maneira vazia, mas de fato praticá-las buscando o verdadeiro tratamento das pessoas como parceiros na busca do resultado maior. Dentro das empresas pode-se destacar vários objetivos da gestão de pessoas, Chiavenato (2000) diz que a administração de recursos humanos deve contribuir para a melhoria organizacional através de sete objetivos: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos; Proporcionar competitividade à organização; Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto avaliação e a satisfação dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar a mudança; Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. O conflito deve ser visto como uma oportunidade dentro das organizações. Oportunidade em que os colaboradores têm a chance de demonstrar seu potencial, expor suas ideias e lutar juntos, em equipe, por um só objetivo. Para Maximiano (1992, p. 62) uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. 3 APRENDENDO A LIDAR COM O CONFLITO
13 Considera-se como foco para desenvolvimento de conflito em determinada situação o momento em que as partes consideram os seus interesses como incompatíveis (CAETANO; VALA, 2002). Marinho (2014), cita que há duas dimensões de pensamento: preocupação consigo próprio e preocupação com os outros. Quando se combinam estas duas dimensões, surgem cinco estilos específicos de como lidar com o conflito: Evitamento (uma reduzida preocupação consigo mesmo e com os outros): na tentativa de evitar o conflito pode ser que se adie um assunto até que a altura seja mais apropriada, ou que simplesmente a pessoa se retire de uma situação ameaçadora. É usado quando o problema não tem importância, quando não há uma possibilidade de ganhar, quando se necessita de tempo para recolher mais informação ou quando um desacordo pode ser perigoso. Essa pessoa falha quando tenta satisfazer ambos os desejos: os seus e os dos outros. Pode ser criado um conflito do tipo perder/perder, no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende e as razões do conflito permanecem intactas. Embora o conflito transpareça desaparecer isso é momentâneo, e certamente emergirá futuramente. Acomodação (uma reduzida preocupação consigo próprio e uma alta preocupação com os outros): tenta-se evitar ao máximo as diferenças e o esforço está direcionado na resolução do problema, nas coisas comuns às partes com o objetivo de satisfazer as preocupações da outra pessoa. A pacificação e o reconhecimento de interesses em comum são o seu objetivo. Funciona quando as pessoas sabem o que por parte dos gestores está dando errado. Há um elemento de auto sacrifício que pode incluir generosidade, bondade ou obediência às ordens da outra. Dominação (uma alta preocupação consigo mesmo e uma baixa preocupação com os outros): este estilo está associado com o comando autoritário que reflete uma preocupação em colocar o seu próprio interesse, acima dos interesses dos outros. Quando a pessoa que utiliza este estilo, faz tudo para ganhar/alcançar o seu objetivo e, como resultado, frequentemente ignora as necessidades e expectativas da outra parte. Esta problemática pode significar defender os seus direitos e/ou uma posição que o sujeito acredita que está correta. Também é utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes em que a urgência ou emergência são necessárias ou indispensáveis. Se um gestor faz uso deste estilo, é muito provável que queira aproveitar-se da sua posição de poder para impor a sua
14 vontade aos subordinados e forçar a sua obediência. É uma estratégia de ganhar/perder que pode não atingir as causas profundas do conflito, podendo surgir possíveis conflitos futuros. Concessão Mútua (uma preocupação média consigo próprio e com os outros): É um estilo intermédio em que ambas as partes interessadas concedem coisas para ganhar de um outro lado. Ocorre quando as duas partes têm igual poder e ambos os lados querem diminuir as diferenças, ou quando as pessoas necessitam de uma solução temporária sem pressão de tempo. Tende-se a criar um conflito de tipo ganhar/perder. Uma vez que nenhuma parte fica totalmente satisfeita, os antecedentes como base para futuros conflitos ficam mantidos. Integração (uma alta preocupação com os outros e consigo próprio): implica uma assertividade e colaboração entre as partes, ou seja, a troca de informação de uma maneira aberta e honesta, um exame de diferenças com o fim de chegar a um acordo aceitável entre as duas partes. O foco deste estilo é a resolução de problemas, sendo o estilo mais eficaz de gestão de conflitos. É uma forma de ganhar/ganhar, no qual os assuntos são discutidos e resolvidos para benefício mútuo das partes em conflito. É alcançada através da exposição e confronto dos assuntos e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e o que realmente merece atenção. É utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o objetivo requer consenso. Procura soluções criativas para os problemas. Diferenças individuais como, por exemplo, as diferenças de idade, sexo, atitudes, crenças, valores, experiências, e de personalidade, têm uma influência em cada estilo utilizado de como lidar com o conflito. Por exemplo, as pessoas autoritárias têm certa tendência para dominar o que gere mais conflito, enquanto pessoas com baixa autoestima têm tendência a evitar o conflito. Um dos maiores influenciadores do estilo de como aprender a lidar com o conflito é a personalidade de cada indivíduo. 4 O CONFLITO SOB UMA VISÃO CONSTRUTIVA Segundo Mary Follet, a qual realizou muitas palestras sobre conflitos entre 1925 e 1929, as divergências são extremamente importantes, pois revelam uma diferença
de opinião que cedo ou tarde se manifestará de forma danosa ou não. Follet afirma ainda, a existência de três soluções possíveis para o conflito. A primeira seria a dominação onde um dos lados, provavelmente o mais forte, predominará e terá suas exigências atendidas, enquanto o outro lado não terá nenhuma de suas exigências atendidas, e assim, na verdade, o conflito será sufocado e findado. A segunda alternativa apontada diz que os dois lados deverão ceder, cada qual, um pouco, e surgirá então um meio termo como solução. A esse método denominou conciliação. A terceira solução, e segundo ela a ideal, embora nem sempre real, é a integração, na qual a resposta ao dilema não está concretizada e deve ser inovada, criada para que se deem a solução para o conflito existente (GRAHAM,1997). 15 5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este artigo foi elaborado com base na coleta de informações via internet, livros e experiências decorrentes da própria vivência na área de Recursos Humanos de uma organização situada na cidade de Pederneiras/SP. Sendo assim, enquadra-se metodologicamente como: método indutivo, com uma abordagem qualitativa, pois não utiliza dados estatísticos para atingir os resultados. Quanto ao ponto de vista dos objetivos é uma pesquisa exploratório-descritiva, porque foi realizado com base nos dados decorrentes da vivência e pesquisas de uma indústria de lubrificantes automotivos, industriais e graxa. Visando as áreas: comercial, recursos humanos, diretoria, compras, qualidade, e área produtiva. Houve também, a aplicação de um questionário com cinco (5) perguntas abertas encaminhadas aos responsáveis pelas áreas descritas acima. Quanto aos procedimentos técnicos enquadra-se como bibliográfica, e coleta de dados secundários. 6 RESULTADOS Com base em uma indústria a qual atua na fabricação de lubrificantes
16 automotivos, industriais e graxa, e aproveitando a atuação na área de Recursos Humanos desta empresa, foi realizada também, uma pesquisa de clima juntamente com os responsáveis por outras áreas da empresa, utilizando avaliações de habilidades, questionários e a própria visão no dia a dia da organização. Para compreender a vivência do conflito, através de um ambiente organizacional, definiu-se organizar uma pesquisa exploratória. Para isso, analisa-se 4 divisões importantes da organização: Diretoria Gerentes de departamentos Colaboradores do setor administrativo Colaboradores do setor de produção A escolha e pesquisa desta empresa foram realizadas através de uma análise de algumas de suas áreas, como já citado, e em decorrência do porte da empresa, modelo de gestão, técnicas de trabalhos aplicadas e principalmente a equipe de trabalho, como um todo, observou-se que os conflitos existem sim na organização e diariamente há alguma situação onde esses devem ser analisados e solucionados. Porém, em sua maioria, a solução vem rapidamente, chegando a um resultado benéfico a ambas as partes envolvidas. Isso é decorrente do modelo de gestão aplicado e da integração constante entre gerentes e demais colaboradores. Após análise dos resultados do questionário aplicado nas distintas áreas da empresa, pode ser observado que os conflitos ocorrentes na organização são relevantes, e que os colaboradores aceitam as situações conflitantes de maneira comum e de fácil resolução no dia a dia, pois se entende que é mais importante que ocorram realmente os conflitos, do que a convivência em um processo estagnado, sem mudanças ou melhorias contínuas. 7 CONCLUSÕES Percepções e interpretações divergentes das partes sobre um determinado assunto é normal e benéfico para o sucesso das organizações, pois com esta visão
dá-se o surgimento de melhorias constantes e melhores resultados. As pessoas em geral devem ficar atentas para que numa situação de conflito, este não venha a desviar o foco da situação geradora e o objetivo a ser alcançado, pois caso isto ocorra, corre-se um sério risco da não obtenção do sucesso no resultado final. Para que uma situação conflitante obtenha sucesso, é necessário que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir e perguntar, pois sem diálogo, não há solução possível para problemas, pelo contrário, somente serão gerados erros, irritações e confrontos cada vez maiores e insuportáveis. O conflito serve para ajudar a equilibrar as relações de poder dentro das organizações, inovando, gerando criatividade, e exterminando o paradigma de hierarquias demasiadas. Isso demonstra também o importante trabalho da área de Recursos Humanos para que os conflitos realmente sejam dosados, entendidos e resolvidos de forma correta, e assim a empresa venha a obter uma administração eficaz neste sentido. 17 8 REFERÊNCIAS CAETANO, A.; VALA, J. Gestão de Recursos Humanos: contextos, processos e técnicas. 3ª ed., Lisboa: RH, 2002. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pearson, 2003. GRAHAM, P. Mary Parker Follet: profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro: QualityMark, 1997. MARINHO, I. Gestão de Conflitos. Disponível em <http://www.ebah.com.br/contentabaaabwvsaj/gestao-conflitos>. Acessado em 29/02/2014. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a administração. 3ª ed., São Paulo: Atlas, 1992. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C; Jr, P. H. P. Administração: conceitos e aplicações. São Paulo: Harbra, 1986.