Por Mayara Cruz e Niniver Scrivano

De 01/04/2014 a 16/05/2014 Volume 1, Edição 1 Nessa Edição: Por Mayara Cruz e Niniver Scrivano Conceitos Básicos de O&M Componentes de um sistema Responsabilidades do órgão de O&M Atividades de O&M Habilidades dos profissionais de O&M Situação dos profissionais de O&M nas empresas Componentes da estrutura organizacional Tipos organizacionais Organograma O que é e finalidades Funcionograma Conceito e utilidade Objetivo O objetivo deste boletim é fornecer informações especializadas sobre a área de Organizações e Métodos (O&M) de forma bem simples, criativa e de fácil entendimento. É direcionado para todo e qualquer indivíduo que se interesse pela área de O&M e queira conhecer mais sobre o assunto, conceitos e aplicabilidades da área. Nesta edição você poderá encontrar exemplos sobre os assuntos referentes à área, o que facilita a compreensão dos conceitos abordados. A principal finalidade deste boletim é que, ao final, o leitor adquira maior conhecimento sobre a área de O&M e suas principais características.

de 19 O que é O&M? É uma das funções especializadas de administração e uma das principais responsáveis pela modelagem da empresa, envolvendo, primariamente, a institucionalização de uma infra-estrutura compatível com os propósitos do empreendimento e, complementarmente, a definição dos processos e método de trabalho, mecanizados ou não, indispensáveis à efetividade organizacional. A função de O&M, assim, tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura, seus processos e métodos de trabalho. (Cury, 2005) Alguns Conceitos De acordo com o enfoque sistêmico, a organização é um sistema aberto e dinâmico, pois tratase de uma entidade caracterizada por um contínuo processo de insumo, transformação e produto e/ ou serviço.

de 19 Componentes do Sistema Como é possível observar visualizando a figura 1, um sistema possui vários componentes. Cada um deles está descrito a seguir segundo Cury (2005). Figura 1 Objetivos Referem-se tanto aos objetivos dos usuários do sistema quanto aos do próprio sistema. É a razão da existência. É a finalidade para qual o sistema foi criado Entradas Sua função é caracterizada pelas forças, que fornecem ao sistema o material, a informação e as energias para a operação ou transformação Processos Função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto ou serviço. Interagem a fim de produzir as saídas desejadas Saídas Correspondem aos resultados do processo de transformação. Elas devem ser coerentes com os objetivos do sistema Controle Sua função principal é verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada,é necessária uma medida do desempenho do sistema, chamado indicador ou padrão. Retroalimentação ou Feedback É um processo de comunicação que reage a cada entrada de informação, incorporando o resultado da ação.

de 19 Tomemos como exemplo de sistema um grupo que decida montar e abrir uma Lan House no bairro de uma escola. A partir deste exemplo, surgem as seguintes questões: Exemplo 1 Como poderíamos descrever os parâmetros desse sistema? Neste caso, o objetivo seria levar maior facilidade de acesso à informação para os alunos daquela escola. As entradas seriam os computadores, alunos, usuários, softwares, mesas, cadeiras e demais equipamentos de informática. A transformação seria a disponibilização do acesso à internet e a distribuição dos equipamentos no local. A saída seria a inclusão digital dos alunos da escola com maior acesso à informação. A retroalimentação seria a melhora do rendimento escolar dos alunos. O controle seria realizado através da avaliação de indicadores que monitoram o histórico escolar. Como podemos afirmar que o sistema é aberto? Tal afirmação pode ser feita porque o sistema não está restrito apenas ao fornecimento de um serviço de internet, mas também estar interagindo com o ambiente escolar que o cerca através do auxílio ao acesso à informação e melhores condições de aprendizado dos alunos. Qual dos parâmetros é responsável pelo controle do comportamento do sistema em função das metas e dos objetivos estabelecidos para o sistema? A retroalimentação. Exemplo 2 Figura 2 Na figura ao lado, temos representado mais um exemplo de sistema, que ilustra a abordagem sistêmica das organizações. Esta abordagem entende a organização como um sistema aberto e interdependente do meio social que a integra, caracterizada por um contínuo processo de insumo, transformação e produto. Segundo Chris Argyris apud Cury 2005, essa abertura organizacional, como sistema, significa dizer que a organização está eternamente dependente de seu meio ambiente para colocação de seus produtos e serviços e para obtenção dos insumos necessários que ativam os processos organizacionais de transformação, mantendo em existência a entidades.

de 19 Di Logo, a sociedade é o macrossistema, e a organização é parte dela, ou seja, um microssistema da sociedade. E como um microssistema, a organização se estrutura a partir de três sistemas: Sistema Tecnológico, Sistema Social e Sistema Gerencial. Os recursos humanos, a matéria prima, os recursos tecnológicos, entre outros, são os insumos importados do ambiente, e estes passam por um processamento/transformação por meio dos sistemas internos (tecnológico, gerencial e social) resultando produtos organizacionais como bens e serviços, que são novamente exportados para o ambiente. E para a retroalimentação deste grande sistema, há o feedback externo que reativa o ciclo da organização por meio da permanente avaliação da efetividade organizacional e dos impactos recebidos do ambiente externo, visando internalizar mudanças advindas do ambiente e/ou da tecnologias, necessárias para adaptações internas da organização ao meio na qual está inserida, que por sua vez é dinâmico e está em constante mutação. Órgão de O&M Componentes e suas responsabilidades De acordo com Cury (2005), os órgãos de O&M são formados pelos componentes listados abaixo e suas responsabilidades são: Chefia Responsável pela direção geral do departamento. Assistente Profissional que apóia as atividades da chefia. Gerência de Projetos Responsável pelo planejamento, proposição e implementação da política de gerência de projetos e pelo treinamento do pessoal em análise administrativa. Gerência Institucional Responsável pelas pesquisas e estudos com vistas assessorar a administração estratégica em termos da definição de políticas e diretrizes gerais para a empresa. Gerência de Processos Organizacionais Responsável pelos estudos, junto aos gerentes setoriais, com vistas a assessorar a administração estratégica da definição da estrutura organizacional. Gerência de Processos e Métodos de Trabalho Responsável pela definição dos sistemas, processos e métodos de trabalho, manuseando os recursos e instrumentos de O&M: fluxogramas, formulários, manuais, etc. Gerência de Serviços Responsável pelo apoio à elaboração de documentos finais que estão sendo produzido:desenho, impressão, digitalização, redação final de instrumentos, etc.

de 19 Atividades de O&M Cury (2005) afirma que em uma organização em que ocupe a posição de órgão central do sistema, o órgão de O&M possui algumas atividades, que estão listadas abaixo: Assessorar a administração estratégica em: definição das políticas, diretrizes, estratégias, linhas de produtos; viabilização da modelagem institucional quanto a sua estrutura; manutenção do feedback externo (impacto social na instituição) e interno (avaliação da administração e dos profissionais em geral em suas atividades). Desenvolver projetos de intervenções organizacionais, podendo abranger os produtos: tomadas de decisão, padronização de relações gerenciais, implantação de novas tecnologias, racionalização dos sistemas, rotinas e fluxos de trabalho, análise da distribuição do trabalho (ODT), estudos de tempos e movimentos, projetos de layout, formulários, instrumentos de comunicação. Redesenhar processos. Assessorar os órgãos da empresa em termos de administração, organização e métodos. Trabalhar em equipe com a área de sistemas. Desenvolver estudos e projetos especiais na área Você sabia que quase não existe mais nas organizações a unidade de O&M? Ao contrário do passado, quando era comum encontrar nas organizações a área de O&M, que eram responsáveis por estudos organizacionais amplos que incluíam manuais, organogramas e estudo de layout, hoje quase não existe mais este departamento. Esses estudos podem facilmente ser encontrados na maioria das áreas da organização. Na busca de soluções e de excelência, o que prevalece é a gestão de processos, que exige esforço de todos. (Roldan, 2010)

de 19 Di O destino da área de O&M A partir da leitura do texto O Triste Destino da Área de O&M II de Miguel P. Caldas, onde investiga a evolução da função e da carreira de O&M nas empresas no Brasil desde 1985 em comparação com outras áreas, é possível levantar algumas questões: Quais os motivos pelos quais O&M perdeu espaço nas organizações? Os motivos possíveis seriam uma série de fatores como: as diversas mudanças nos modelos de gestão, o desenvolvimento da Tecnologia da Informação (TI), o incremento de competitividade e os diversos elementos da autodeteriorização do O&M tradicional. Tanto as práticas quanto a postura do O&M tradicional não eram adequadas ao novo contexto organizacional. Por que os profissionais da área de O&M perderam espaço no mercado? Uma justificativa a ser utilizada seria que, por um lado, o tipo de cargo ofertado em O&M tem sido cada vez menos importante por outro, percebe-se que os anúncios de oferta de emprego nessa área são cada vez menos destacados, o que é também um indicador da queda da atratividade da área nas empresas. Outro ponto relevante é que boa parte das necessidades que viabilizavam a função de O&M tornou-se obsoleta, o que permitiu que profissionais de O&M fossem incorporados à área de TI ou que fossem substituídos por analistas de TI. Os profissionais de O&M podem trabalhar junto com os profissionais da área de desenvolvimento de sistemas? Essa parceria é promissora? De acordo com o texto em questão, a parceria entre profissionais de O&M e da área de desenvolvimento de sistemas não tende a ser promissora, pois, o avanço da TI parece ser o fator que mais deve acelerar o processo de transformação da função e das atividades de O&M nas organizações. A difusão do uso da informática para simplificação e racionalização das organizações torna cada vez mais difícil a sobrevivência do O&M. As atividades antes desempenhadas pelo profissional de O&M acabam sendo transferidas para os métodos informatizados. Os estudos de O&M são úteis e devem ser aplicados numa organização? Como? Qual a abrangência? Podemos perceber que os estudos de O&M são bastante úteis e auxiliam na organização do trabalho nas organizações e por isso sua aplicação é de grande contribuição e deve abranger todos os setores. Entretanto, como vimos até aqui, essa função e os profissionais que a exercem tem perdido espaço nas organizações. Uma maneira de utilizar as técnicas de O&M nesse caso, seria a apresentação periódica de profissionais da área, auxiliando os funcionários da organização a melhor organizarem seus métodos de trabalho.

de19 Que habilidades os profissionais de O&M devem possuir? O profissional de O& M representa uma peça de grande importância dentro das organizaçõ es. Sua atuação po de levar a organização ao alcance de seus objetivos e a efici ência e efi cácia da força de trabalho. Chiavenato (1999), descreve que há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processso administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. Habilidade Técnica consiste em uti liza r conheci mentos, métodos, técnica s e equipamentos necessários para a reali zação de suas tarefas específicas através de sua instrução, experiência e educação. Djalma (2013) afirma que as habi lidades técnicas dos profissionais de O& M, de forma resumida, são: c) Manusear equipamentos específicos, como computadores; d) Reunir ideias de forma lógica. Esse esforço de análise exige intense capacidade de concentração e concisão; e) Ter conhecimento das ferramentas e dos processos que a empresa usa. Habilidade Humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas attitudes e moti vações e aplicar uma lidera nça eficaz. Habilidade Conceitual consiste na habilidade para compreender as complexida des da organização glo bal e o ajustamento do comportamento da pessão dentro da organização. a) Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; b) Lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de análise administrativas, tendo em vista a planificação detalhada do processo de trabalho; Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na área de OS&M.Principalmente porque o foco principal é a estruturada da empresa onde é a atuação desse profissional e,onde também as três habilidades se encaixam.

de 19 Situação dos profissionais de O&M nas empresas A área de O&M tem grandes responsabilidades quanto à efetividade organizacional, mas para isso é necessário que seu papel seja entendido pelos articuladores da organização, sendo fundamental que se defina sua abrangência, atribuições, responsabilidades, sua estrutura e seus recursos. Portanto, por meio dos quadros abaixo, é possível observar um síntese da evolução da área de O&M no decorrer dos anos, bem como a evolução da atuação de seus profissionais, a partir dos estudos realizados pelos autores Djalma e Cury, referência nas literaturas sobre O&M. SITUAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE O&M NAS EMPRESAS DJALMA CURY Três situações sobre a atuação das equipes/profissionais de O&M: Quatro situações sobre a atuação das equipes/profissionais de O&M: DJALMA Três situações sobre o posicionamento da área de O&M nas empresas: SITUAÇÃO DA ÁREA DE O&M NAS EMPRESAS CURY Duas situações sobre o posicionamento da área de O&M nas empresas:

de 19 Estrutura organizacional Compreende a disposição das diversas unidades que compõem a empresa - Departamentos, divisões, seções etc. e as relações entre superiores e subordinados. Deve abranger os deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes. (Cury, 2005) Como diz Roldan (2010), as estruturas organizacionais podem ser formais ou informais. Estrutura Formal - é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura Informal - é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. Para descrever os organogramas é necessário abordar: Tipos de subordinação. Princípios de departamentalização. Tipos de departamentalização. Tipos de subordinação Os tipos de subordinação podem ser: Linha Quando um funcionário B tem como atribuição cumprir as ordens emitidas pelo chefe A. Representa-se com linha cheia de conexão vertical. Assessoria Apenas aconselha dentro de sua especialidade. Representa-se com linha cheia de conexão horizontal. Funcional Determina funções, métodos ou políticas a outras áreas ou a outros subordinados. Representa-se com linha pontilhada. Princípios de departamentalização Departamentalização é o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. (Roldan, 2010) Para estabelecer a melhor departamentalização é necessário selecionar o princípio que será utilizado. São eles: Princípio de maior uso estabelece que o departamento que mais utilizar determinada atividade deve tê-la sob sua responsabilidade e autoridade.

de 19 Princípio de maior interesse estabelece que o departamento que tiver maior interesse por determinada atividade deve ser responsável pó supervisioná-la Princípio da eliminação de concorrência estabelece a necessidade de eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando as atividades correspondentes no mesmo departamento Princípio da separação do controle estabelece que as atividades de controle deve ser separadas das atividades que estão sendo controladas, ou seja, a apuração dos resultados deve ser supervisionada por outra área. Tipos de departamentalização Roldan (2010) menciona ainda que existem os tipos de departamentalização, destaca suas principais características e indica os principais locais de aplicação, que seguem abaixo: Departamentalização por Função (ou Funcional) As tarefas são agrupadas conforme as funções a serem executadas pela organização. A departamentalização funcional consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma função organizacional. É indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança que precise de desempenho continuado de tarefas rotineiras; e aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo. Departamentalização po Projeto Nesta departamentalização as atividades são agrupadas por projeto. É bastante utilizado em organizações de pesquisa e de consultoria. Para realizar projetos, é preciso criar organizações temporárias, que são alojadas dentro da estrutura funcional permanente. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros projetos. A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto, que consiste em um trabalho, com datas de início e término, com produto final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.

de 19 Departamentalização por Cliente Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme as necessidades variadas e especiais dos clientes a quem se destinam. É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. É muito comum em lojas de departamento. Departamentalização pro Processo Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. É normalmente utilizado em operações industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa. Departamentalização por Produto ou Serviço Neste tipo de departamentalização, as atividades relacionadas são agrupadas com base nos produtos ou serviços. É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo. Departamentalização Matricial Nesse caso, há sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão entre aestrutura funcional ea estrutura por projetos. O grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir claramente atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis, porém, para as empresas que possam utilizá-la adequadamente, proporciona vantagens interessantes.

de 19 Departamentalização por Território Neste caso, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local. Departamentalização por Tempo ou Turno Raramente utilizada nos níveis superiores da organização, a estrutura em função do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupções. Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia. Departamentalização por quantidade Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Departamentalização Mista É o tipo mais comum, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adate a sua realidade organizacional, tendo em vista que é muito difícil organizações grandes e complexas utilizarem uma só técnica de departamentalização

de 19 Tipos organizacionais Os tipos organizacionais surgem quando se aplicam os conceitos associados à estruturação de forma coerente com os tipos de subordinação, os princípios e os tipos de departamentalização. Cury (2005) afirma que a estrutura organizacional formal pode se dividir em 4 tipos e destaca suas principais características, vantagens e desvantagens, que seguem listadas no quadro abaixo Estrutura de Linha Estrutura de Assessoria Estrutura Funcional Características Vantagens Desvantagens Muito simples Fácil implantar Fácil entender Ordens descendentes Comunicação horizontal não incentivada Variação da linha pura Grupos de profissionais especialistas Somente aconselha em sua área de atuação (auxílio em trabalhos específicos) Ligação horizontal com linha cheia Grupos de especialistas em postos-chave Grupos de generalistas no segundo escalão Estrutura Matricial Autoridade dupla (uma técnica e outra por projeto) Complexo processo decisório Existência de duas estruturas (linha e funcional) Profissionais em constante mudança nos projetos Exige que líderes conheçam os programas de orçamento Exige que a direção respeite cronogramas e orçamentos Também denominada administração por objetivos Todos entendem Clara definição de autoridade Clara definição de tarefas Uso de especialistas (conhecimentos especializados) Solução de problemas por consultores Profissionais tecnicamente atualizados Uso de especialistas Decisões especializadas Fácil substituir ou generalista Maximização de resultados de todos os recursos empregados no projeto; baixo custo operacional, alta produtividade do produto final. Difícil mudar Comunicação lenta Tomada de decisão lenta Confusão entre a ordem da linha e o conselho da assessoria Tráfico de influência e amizade Problemas de coordenação e de priorização das atividades Multiplicidade de ordens emitidas Pode gerar altos custos, pessoal ocioso, perda do moral, sentimento de incompetência, perda da qualidade do produto final se usada por profissionais não treinados e/ou desconhecedores da técnica.

de 19 Organograma O QUE É? É a representação gráfica de determinadosaspectos da estrutura organzacional (Djalma, 2013) FINALIDADE REPRESENTAR: Os órgãos componentes da empresa; De forma sucinta, as funções desenvolvidas pelos órgãos; As vinculações ou relações entre os órgãos; Os níveis administrativos; A via hierárquica; Funcionograma Se apresenta como uma variação do organograma, contendo informações das unidades organizacionais ou áreas da empresa, permitindo um conhecimento mais detalhado da empresa. (Djalma, 2013) É útil para verificar: Se existem na empresa duas ou mais áreas com as mesmas responsabilidades; Se estão faltando responsabilidades a serem alocadas nas unidades organizacionais ou áreas da empresa; Se existem responsabilidades que não estão sendo praticadas e operacionalizadas na empresa; e Se existe algum nível de desequilíbrio de responsabilidades e de autoridades entre as unidades organizacionais, considerandose o mesmo nível hierárquico na empresa.

de 19 A DELTA é uma empresa que fabrica equipamentos para prospecção de petróle, está situada em um país da América Latina e é subsidiária de uma holding, com sede na América do Norte, a DELTA-CORP. A DELTA é subordinada diretamente a um vice-presidente, responsável pelas operações da empresa, na América Latina. Paralelamente a DELTA-CORP tem outros três vice-presidentes responsáveis, respectivamente, pelas oprações na Europa, àsia e América.Vistos os problemas exitentes nos últimos anos, em relação a produção e venda, foi nomeado um novo gerente geral, transferido de uma das empresas, pertencente a outra holdingsituada na Europa. O novo gerente, antes de assumir a DELTA, fez um estágio na empresa holding junto à vice-presidência para as operações na América Latina, inteirando-se dos problemas existentes na DELTA, recebendo ainda do vice-presidente um relatório recentemente elaboradopor umconsultor especialmente designado pelo comitê executivo da holding. A seguir se apresentam alguns trechos desse relatório....a estrutura de organização básica da DELTA atualmente existente, ou seja, Gerência Geral, Gerência de Produção, Gerência de Vendas e Gerência Administrativa, não mais está satsfazendo as condições para que se atinjam com eficiência os objetivos....a Gerência Geral está reforçada por um corpo de assessores especializados: jurídico, financeiro, marketing, pessoal, relações públicas, exportação, sendo qu alguns deles, principalmenteo financeiro, o de pessoal, o de marketing, orientam e baixam instruções diretamente às outras gerências. Este procedimento gera problemas na média direção visto que algumas dessas orientações e instruções conflitam com as emanadas das gerências funcionais....vistas as mudanças ocorridas na produção, com a introdução denovos produtos, exigindo equipamentos e pessoal especializado para cada linha de fabricação, sugiro que a mesma seja redepartamentalizada, usando-se outro critério diferente do atual....o mercado é favorável, devendo até ter um incremento no seu desenvolvimento, vistos os contratos de risco já realizados e as novas concorrências que estão sendo feitas....ao mesmo tempo, devemos ter maior agressividade nas vendas dotando essa área de uma estrutura mais adequada,criando unidade administrativo-comerciais nas principais capitais do país. Essas unidades administrativocomerciais, quando da fixação de sua estrutura orgânica, deverão er sua força da venda agrupada de acordo com o critério proposto para a produção.

de 19 A partir da descrição da organização acima, podemos elaborar o seguinte organograma:

de19 Ainda no caso da empresa DELTA, temos as seguintes descrições:...na Alta Direção é necessário uma revisão em relação às atribuições dos diversos integrantes, visto que um dos proncípios clássicos adotadospela DELTA-CORP, ter-se as decisões o mais perto das operações, está sendo descuidado na DELTA, gerando uma demora quanto à solução de problemas, e ao mesmo tempo tirando a iniciativa e a criatividade dos supervisores de média direçao....para melhoras a moral dos supervisores da média direção, e ao mesmo tempo integrá-los aos objetivos, políticas e planos definidos dela DELTA-CORP para sua subsidiária, é necessário criar um sistema formal; comit~es de coordenação dos quais devem articipar os gerentes e os supervisores da média direção....outros problemas encontrados, e que devem ser solucionados, dizem respeitoao excesso de níveis hierárquicos, à baixa amplitude de supervisão... A partir da leitura do texto explicativo sobre o caso, podemos afirmar a presença das seguintes características: Quanto ao comportamento administrativo existente, no que tange aos assessores de pessoal, financeiro e de marketing, o consultor deve ter detectado a existência de dupla subordinação. Apesar de possíveis problemas, o novo gerente tinha noção da importância da função de assessoria, pois é uma maneira de descentralizar a autoridade. O novo gerente tinha perfeita noção de que uma das funções básicas de assessoria é prestar assistência aos dirigentes, especialmente nos assuntos em que q estes não têm conhecimentos especializados. Em relação à função de vendas, o consultor propôs que ela fosse redepartamentalizada por produto e área geográfica. Ao criticar o comportamento da alta direção quanto a demora nas soluções de problemas, o consultor se reporta a um princípio de delegação. O novo gerente, ao adotar esse princípio preconizado pela DELTA-CORP, paralelamente deverá reforçar sua estrutura de delegação. Pode-se afirmar, em termos de processo decisório, de acordo com o comportamento da alta direção, que a DELTA apresenta uma administração centralizada. Esse comportamento da alta direção quanto ao processo decisório, normalmente retarda a solução de problemas. Em relação às operações fora da América do Norte, a departamentalização básica da DELTA-CORP é por áreas geográficas. Entre as vantagens apresentadas pelo critério de departamentalização, pode-se destacar a oportunidade para adaptar os planos e recursos às necessidades regionais. A DELTA está departamentalizada basicamente por função. O novo gerente ao ler o relatório deve ter visualizado as relações estruturais existentes, sendo elas de staff, de linha e funcional.

Palavras das autoras Bem, esperamos que tenhamos conseguido tirar algumas de suas dúvidas sobre a área de O&M através do nosso boletim informativo e estimular seu interesse em buscar novos conhecimentos. UFRRJ Curso: Administração Pública Disciplina: Sistemas e Métodos Administrativos Na nossa próxima edição continuaremos falando mais sobre a área, abordando outros assuntos. Então é isso... Nos vemos lá Até a próxima!!! Professora: Rosa Motta Rodovia BR 465 - Km 7, Campus Universitário - Seropédica, Rio de Janeiro -RJ 23851-970 Referências CALDAS, Miguel P. O Triste Destino da Área de O&M- II. RAE Revista de Administração de Empresas. São Paulo, 1999, v. 39, n. 3, p. 6-16, Jul/Set. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Campus, 1999. CURY, Antônio. Organizações & métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2005 OLIVEIRA, Djalma de Pinto R. Sistemas, Organização e Métodos: Uma abordagem gerencial. 21ª edição. São Paulo: Atlas, 2013 ROLDAN, Lucas B. Caderno de Organização, Sistemas e Métodos Dom Alberto. Santa Cruz do Sul: Faculdade Do Alberto, 2010. Disponível em <http://www.domalberto.edu.br/gradu/cadernos%20empresariais%20dom%20alberto/livro%20osm%20lucas%2 0Roldan.PDF>. Acesso em 10/05/2014.