SELMA CRISTINA CORRÊA

SELMA CRISTINA CORRÊA AS DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN NO SETOR PRODUTIVO DE UMA EMPRESA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COMPRESSORES HERMÉTICOS JOINVILLE SC 2006

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS CCT DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS SELMA CRISTINA CORRÊA AS DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN NO SETOR PRODUTIVO DE UMA EMPRESA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COMPRESSORES HERMÉTICOS Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Evandro Bittencourt JOINVILLE SC 2006

3 SELMA CRISTINA CORRÊA AS DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN NO SETOR PRODUTIVO DE UMA EMPRESA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COMPRESSORES HERMÉTICOS Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Banca Examinadora Orientador: Evandro Bittencourt Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Membros: Lírio Nesi Filho Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Ailton Barbosa Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Joinville, 29/11/2006

Dedico este trabalho a minha família, aos amigos que encontrei nesta longa jornada e aos professores que contribuíram para a minha formação. 4

5 AGRADECIMENTOS A Deus, que nunca me deixou desistir frente às dificuldades. Aos meus pais, Mauricéia e Dirceu; à minha avó e mãe, Luzia; ao meu avô, Raimundo; aos meus irmãos: Sandra, Emerson, Alex e Junior, que mesmo tão longe, sempre me deram um grande apoio. Ao meu noivo, Rafael, e a toda a sua família, que sempre me forneceram ajuda nos momentos em que necessitei. Aos meus amigos da faculdade, em especial ao Marcel Gustavo, pela força no começo da faculdade, principalmente nas provas de Física.

6 Se quiser realmente entender os problemas a serem superados, tente fazer você mesmo. James P. Womack e Daniel T. Jones.

7 RESUMO Tendo em vista um mercado cada vez mais competitivo e reconhecendo que ser competitivo significa fabricar com menos recursos para ter um retorno maior de investimento financeiro, as empresas estão procurando adotar um sistema que possibilite um processo produtivo enxuto, livre dos desperdícios da produção em massa. Para conseguir este cenário competitivo as empresas estão optando por implantar o Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Sistema de Produção Enxuta (Lean Manufacturing). Este trabalho discute as principais dificuldades de implantação da Filosofia Lean em um setor produtivo de uma empresa de compressores, objetivando mostrar essas dificuldades e propor melhorias para resolvê-las. Após a revisão bibliográfica destes conceitos, é apresentado o estudo de caso, enfatizando as ferramentas de trabalho padronizado e de sistema puxado. Finalmente analisando os resultados obtidos, tem-se que a empresa possui uma estrutura muito forte para a implantação desta filosofia, faltando apenas padronizações de atividades de implantação no nível operacional e maiores incentivos aos colaboradores para que ocorra uma maior aceitação e uma maior adesão à esta mudança. Palavras-chave: Lean Manufacturing. Sistema de produção. Competitividade.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Desperdícios encobertos pelo excesso de produção...26 Figura 2 Fluxo da produção, fluxo de informação e fluxo de material...30 Figura 3 Quadro de nivelamento da carga...37 Figura 4 Etapas para o mapeamento do fluxo de valor...40 Figura 5 Exemplo de mapa do estado atual...41 Figura 6 Exemplo de mapa do estado futuro...42 Figura 7 Senso de utilização: etapa inicial...43 Figura 8 Compressor...52 Figura 9 Modelo de implementação da Filosofia Lean Manufacturing adotado pela empresa...55 Figura 10 Times com responsabilidade compartilhada...56 Figura 11 Pilares da filosofia adotados pela empresa...59 Figura 12 Resumo Gap Assessment...61 Figura 13 Matriz de decisão de impactos e facilidades de implantação da filosofia nas linhas de produtos...63 Figura 14 Matriz de decisão do componente (área piloto)...64 Figura 15 Requisitos escolhidos para o quadro A3...65 Figura 16 Blue Sky Vision linha de produtos bloco 28...71

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Fatores que dificultam o transporte...25 Tabela 2 Ícones para o mapeamento do fluxo de valor...39 Tabela 3 Visão geral dos 5S s...45 Tabela 4 Funções e regras para utilização do kanban...48 Tabela 5 Níveis de facilidades de implantação da filosofia nas linhas de produtos62 Tabela 6 Dificuldades e propostas de melhorias para a implantação do sistema puxado...81 Tabela 7 Dificuldades e propostas de melhorias para a implantação de trabalho padronizado...82 Tabela 8 Diferenças entre o plano atual e o plano proposto...86

LISTA DE ABREVIATURAS MFV Mapa do fluxo de valor CCQ Círculo de controle de qualidade TRF Troca rápida de ferramenta JIT Just in Time WIP Work in Process VSD Value Stream Design VSM Value Stream Map BSV Blue Sky Vision GK Gemba Kaizen TPM Total Productive Maintenance UGB Unidade Gerencial Básica LPP Lição Ponto-a-Ponto PCP Planejamento e Controle da Produção RH Recursos Humanos TQC Total Quality Control

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...13 1.1 OBJETIVO GERAL...13 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...14 1.3 JUSTIFICATIVA...14 1.4 DELIMITAÇÃO DO TEMA...15 1.5 METODOLOGIA...15 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO...16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...17 2.1 DA PRODUÇÃO ARTESANAL PARA A PRODUÇÃO EM MASSA...17 2.2 O COMEÇO DA PRODUÇÃO ENXUTA...19 2.2.1 Os sete desperdícios da produção enxuta...22 2.2.2 Os pilares do sistema Toyota de produção...27 2.2.3 Os cinco princípios da produção enxuta...28 2.3 CINCO FERRAMENTAS PARA APLICAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN...33 2.3.1 Trabalho Padronizado...33 2.3.2 Nivelamento...36 2.3.3 Mapa do fluxo de valor (MFV)...37 2.3.4 Cinco S...42 2.3.5 Sistema puxado...45 3 METODOLOGIA DA PESQUISA...50 4 ESTUDO DE CASO...51 4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA...51 4.1.1 Produtos Fabricados...52 4.2 ESTRUTURA DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO...53

12 4.3 O COMEÇO DO PENSAMENTO ENXUTO NA EMPRESA...54 4.3.1 Estrutura do modelo de implementação do programa lean manufacturing na empresa...54 4.3.2 Kaizen passo a passo...68 4.3.3 Mapeamento do fluxo de valor da empresa...71 4.4 IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA NA ÁREA DE ESTATORES MINIS...72 4.4.1 Mapa do fluxo de valor da linha 1...75 4.4.2 Kaizens realizados....75 5 PROPOSTAS DE MELHORIAS PARA AMENIZAR AS DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA NA ÁREA DE ESTATORES...81 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS...89 6.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...91 REFERÊNCIAS...92 APÊNDICES...94 APÊNDICE A MAPA DO FLUXO DE VALOR (LINHA 1)...94 APÊNDICE B VSD MAPA DO FLUXO DE VALOR FUTURO...96 APÊNDICE C PRATICAL VISION...98 APÊNDICE D ALTERAÇÕES PROPOSTAS NAS ETAPAS PRECEDENTES...100 APÊNDICE E ETAPAS DO GEMBA KAIZEN...101

13 1 INTRODUÇÃO Frente aos novos desafios impostos pelo mercado em relação à competitividade, sempre tendo de produzir mais, com cada vez menos recursos, as empresas estão buscando eliminar ou minimizar ao máximo estes desperdícios aplicando os conceitos de Produção Enxuta (Lean Manufacturing). 1.1 OBJETIVO GERAL Este projeto tem como objetivo mostrar as principais dificuldades de implantação da Filosofia Lean no Setor Produtivo (Manufatura) de uma Empresa de compressores herméticos.

14 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Este trabalho tem como objetivos específicos: Apresentar uma pesquisa teórica sobre os conceitos da Filosofia Lean; Definir e mostrar de forma clara as principais dificuldades de implantação da filosofia lean utilizando as ferramentas: Trabalho Padronizado e Sistema Puxado, aplicadas por meio de kaizens; Propor melhorias de acordo com as dificuldades diagnosticadas. 1.3 JUSTIFICATIVA Este projeto visa a contribuir de forma significativa para empresas que estão adotando a Filosofia Lean Manufacturing no Setor Produtivo, em vista dos desafios e obstáculos encontrados nesta jornada. Muitas empresas, ao tentarem implantar essa Filosofia, não têm grandes sucessos, pois não entendem a Filosofia e, com isso, na hora de aplicarem as ferramentas, não enxergam a empresa como um sistema, aplicando-as de forma independente. Uma questão muito relevante também é a questão da Cultura Organizacional, que na maioria das vezes é um fator complicador enfrentado pelas Empresas na hora da implantação.

15 1.4 DELIMITAÇÃO DO TEMA Com base na justificativa apresentada, o tema se delimita em As principais dificuldades de implantação da Filosofia Lean em uma linha de produção na área de Estatores Minis de uma Empresa de compressores herméticos. 1.5 METODOLOGIA A metodologia utilizada é apresentada por meio de pesquisa teórica e um estudo de caso assim concebido: a pesquisa teórica foi utilizada para fundamentar e compreender melhor os conceitos e aplicações da filosofia Lean; o estudo de caso, realizado em uma empresa de compressores herméticos. Para realizar a coleta de dados foram utilizados os sistemas de informação da empresa e realizadas entrevistas com pessoas-chave deste processo de implantação, para levantar as informações que não estavam disponíveis neste sistema de informação. É muito importante enfatizar que os dados apresentados no trabalho são fictícios, por uma exigência da empresa pesquisada.

16 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO O trabalho compõe-se da seguinte forma: o primeiro capítulo contextualiza o tema abordado e apresenta o objetivo geral, os objetivos específicos, a justificativa, a delimitação do tema, além dos procedimentos metodológicos aplicados. O segundo capítulo analisa, por meio de fundamentação teórica, o sistema de produção artesanal, o sistema de produção em massa e o sistema de produção Toyota, buscando evidenciar as heranças (desperdícios) deixadas pelos dois primeiros sistemas e mostrando as formas de minimizar ou eliminar estas heranças por meio do terceiro sistema. No terceiro capítulo é realizada a fundamentação da metodologia utilizada para realizar o trabalho. No quarto capítulo descreve-se a empresa estudada e como a filosofia está sendo aplicada. Também são mostradas as principais dificuldades desta implantação em uma linha de produção de estatores. No quinto capítulo apresentam-se as propostas de melhorias para auxiliar nesta implantação. Por último são apresentadas as considerações finais, as referências bibliográficas e os apêndices com alguns dados do estudo de caso.

17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 DA PRODUÇÃO ARTESANAL PARA A PRODUÇÃO EM MASSA Segundo Womack, Jones e Roos (2004), na Produção Artesanal, a força de trabalho era altamente qualificada. Cada trabalhador possuía experiência nos projetos, operações de máquinas, ajustes e principalmente no acabamento do produto. Por realizarem a produção do começo ao final do produto, muitos destes trabalhadores eram os próprios administradores das oficinas, e assim prestavam serviços para as empresas. Eram esses trabalhadores que faziam os contatos entre os consumidores, os fornecedores e os empregados, fazendo com que as organizações fossem descentralizadas. Segundo os referidos autores, devido ao fato de o trabalho ser feito manualmente, com a utilização de poucos recursos na área de maquinários, o volume de produção era baixíssimo, os produtos eram caros e demoravam algum tempo desde o pedido até a entrega. Com a utilização do trabalho manual e devido ao fato de não existirem padronizações dos métodos de trabalhos realizados no processo de fabricação, todos os produtos apresentavam pequenas variações de um

18 para o outro. Com isso, dentre as principais desvantagens da Produção Artesanal estão: o alto custo da produção, pois os volumes de produção eram baixos e os custos não eram absorvidos, o que significava que apenas as pessoas com alto poder aquisitivo podiam adquirir bens; não se tinha uma garantia perante a confiabilidade e durabilidade dos produtos, pois não eram realizados testes sistemáticos; assim, cada comprador, depois de adquirir o produto, fazia o seu próprio teste, ficando sujeito ao não-funcionamento do bem (produto); falta de desenvolvimento de novas tecnologias, pois como o trabalho, na sua maior parte, era realizado dentro de oficinas independentes, os artesãos (como eram chamados os trabalhadores na produção artesanal) não tinham recursos para realizar nenhum tipo de pesquisa, ou seja, aquilo de que os avanços tecnológicos necessitavam, pois a indústria estava convergindo para um novo foco de mercado, com novos rumos nas técnicas de fabricação. Foi a partir destas falhas na Produção Artesanal que Henry Ford, em meados do século XX, conseguiu implantar novas técnicas de fabricação. Estas técnicas consistiam na implementação de plataformas de montagens, onde toda a montagem do veículo era realizada geralmente por um só operador, reduzindo drasticamente os custos de produção e garantindo maior confiabilidade em relação à qualidade dos produtos (WOMACK, JONES E ROOS, 2004). Nesta linha de pensamento os referidos autores comentam que, em 1908, quando o Modelo T foi lançado, o ciclo de tarefas dos operadores era elevado devido ao fato de não existir a intercambialidade entre as peças. Ford buscou incessantemente esta padronização das medidas, devido aos benefícios financeiros

19 no custo de fabricação do carro. Depois que Ford finalmente conseguiu, o ciclo de tarefas de um operador caiu drasticamente. Isso ocorreu devido ao fato de que cada operador realizava uma única tarefa, transitando entre um veículo e outro por meio da linha de montagem. Isto também aumentou a produtividade, mas trouxe um grande transtorno nas linhas, pois ocasionava tumulto de operadores durante os seus deslocamentos entre um carro e outro. Foi a partir desta situação que Ford, quando inaugurou a nova fábrica de Highland Park, em 1913, introduziu uma linha de montagem móvel, reduzindo assim o tempo de ciclo de trabalho do operador em quase 83%. Neste novo sistema o operador ficava parado e as peças já eram fornecidas na própria linha, não necessitando que o operador fosse buscá-las e a linha de montagem ditava um ritmo mais acelerado. Como visto acima, no sistema de Produção em Massa, Ford conseguiu implementar duas mudanças significativas em relação à Produção Artesanal, colocando suas fábricas integralmente na Produção em Massa: a intercambialidade das peças e a introdução da linha de Montagem em fluxo contínuo. 2.2 O COMEÇO DA PRODUÇÃO ENXUTA A Toyota somente entrou no mercado automobilístico na década de 30, produzindo caminhões militares, de forma ainda artesanal, que foram usados na Segunda Guerra Mundial (WOMACK, JONES E ROOS, 2004).

20 Assim, de acordo com Ohno (1997), em 1945, quando o Japão perdeu a Segunda Guerra Mundial, Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota Motor Company, que já havia visitado a Ford, em 1929, no Complexo de Rouge, Detroit, chegou à conclusão que, se eles não alcançassem os Estados Unidos na produção de carros em três anos, a fabricação de carros no Japão não sobreviveria. Em 1950, Eiji Toyoda foi para o complexo de Rouge para estudar as técnicas de produção, trazendo consigo idéias que poderiam ser melhoradas e adaptadas à Toyota. Para isso Eiji contou com o Engenheiro de Produção Taiichi Ohno, que antes de vir para a Toyota, em 1947, trabalhava na Toyoda Spinning e Weaving (Fiação e Tecelagem Toyoda). Assim, perante a crise que assolava o país depois da Segunda Guerra Mundial, Ohno percebeu que ficava impossível somente copiar o Sistema de Produção em Massa dos americanos, que se baseava em baixar o custo por meio de um alto volume de produção de poucos modelos de carros. O que a Toyota precisava era cortar custos e ao mesmo tempo produzir pequenas quantidades de vários modelos de carro. Destas idéias surgiu o que chamamos hoje de Sistema Toyota de Produção, que originou a Produção Enxuta (Lean Manufacturing), (WOMACK, JONES E ROOS, 2004). Os passos seguidos por Ohno no começo do sistema Toyota de produção, segundo Womack, Jones e Roos (2004), foram: O primeiro passo de Ohno consistiu em agrupar os trabalhadores em equipes, colocando no lugar do supervisor um líder, que tinha como responsabilidade a coordenação da equipe, o trabalho na montagem e eventualmente a substituição de um trabalhador quando este viesse a faltar;

21 O segundo passo de Ohno atribuía às equipes atividades de limpeza dos postos de trabalho, pequenos reparos nas máquinas e controle de qualidade feito ao longo da linha e não somente no final; terceiro e último passo, Ohno reservou um horário que era periódico para que as equipes pudessem dar suas idéias para a melhoria de processo. A partir desta prática originou-se o Kaizen 1 ou grupos de CCQ 2, como ficou conhecido no Ocidente. Na Produção em Massa, a responsabilidade de parar a linha de montagem para realizar algum reparo, quando era de extrema importância, era do gerente sênior da linha. Ohno, ao contrário, atribuiu a cada operador a responsabilidade de parar a linha caso acontecesse algum tipo de problema, fazendo com que todos os trabalhadores da linha viessem até o local para agir na resolução daquele problema para que este não voltasse a acontecer. Para isso, Ohno instituiu um sistema de solução de problemas conhecido como cinco porquês, que é a base científica do Sistema Toyota. De acordo com Ohno (1997, p. 131), Repetindo-se por quê cinco vezes, a natureza do problema assim como sua solução tornam-se claros. A solução ou o como fazer, é designado como 1H (1C). Assim, cinco por quês é igual a um como fazer. (5W = 1H; 5P = C). 1 Kaizen significa melhoria contínua. 2 CCQ - Círculo de Controle de Qualidade.

22 2.2.1 Os sete desperdícios da produção enxuta Conforme Womack e Jones (2004), existem dois tipos de operações: as que agregam valor e as que não agregam valor. As atividades que agregam valor são aquelas que contribuem para a transformação do produto e os clientes querem realmente pagar por elas. As operações que não agregam valor estão subdivididas em dois tipos: as que não agregam valor, mas são necessárias para a fabricação do produto (desperdício 3 Tipo Um) e aquelas que não agregam valor (desperdício Tipo Dois) e precisam ser eliminadas imediatamente. Para Ohno (1997, p. 38), Ao pensar sobre a eliminação total do desperdício, tenha em mente os seguintes pontos: 1. O aumento da eficiência só faz sentido quando associado à redução de custos. Para obter isso, temos que começar a produzir apenas aquilo que necessitamos usando um mínimo de mão-de-obra; 2. Observe a eficiência de cada operador e cada linha. Observe então os operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica (todas as linhas). A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo. A filosofia Lean visa à eliminação de sete desperdícios na cadeia produtiva: Retrabalho, Processamento desnecessário, Estoques, Esperas, Transporte, Movimentos desnecessários e Superprodução (OHNO, 1997). Retrabalho segundo Womack, Jones e Roos (2004), retrabalho é refazer ou corrigir o trabalho que acabou de ser concluído, mas que está incorreto do ponto de vista técnico ou não atende às necessidades e expectativas do cliente. Na Produção 3 Desperdício é qualquer atividade que absorve recursos, mas não agrega valor ao produto final ou não contribui para a sua transformação, agregando somente custos e tempo, fazendo com que o fluxo seja interrompido, causando assim a falta de competitividade.

23 em massa, muitos defeitos nos produtos só eram descobertos no final da linha, provocando assim um alto índice de retrabalho; Processamento desnecessário o processamento desnecessário de peças acontece devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos (OHNO, 1997); Estoques são materiais presentes ao longo da cadeia do fluxo de valor que são caracterizados pelo lugar que estão ocupando, como por exemplo: estoques de matérias-primas 4, estoques em processo 5 e estoques de produtos acabados 6, e pela finalidade que ali estão: estoque de segurança, Buffer (pulmão) e estoque para expedição (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2006). Segundo Shingo (1996), os sistemas de produção antigos, principalmente nos Estados Unidos e Europa, tinham o estoque como um mal necessário. Os estoques poderiam suprir a necessidade imediata para demandas que não estavam previstas; os elevados tempos de setup 7 poderiam ser diminuídos aumentando-se os lotes, e regulando o aumento por meio de lotes econômicos; poderiam compensar qualquer defeito que pudesse ocorrer; seriam muito úteis em casos de quebras de máquinas. Portanto, no novo sistema de produção o estoque é considerado um mal absoluto, devendo ser totalmente eliminado. Para eliminar esses estoques podem-se adotar algumas medidas: pedidos imprevistos podem ser atendidos diminuindo o lead 4 Estoque de matéria-prima é a quantidade de matéria-prima que existe entre o fornecedor e o cliente, são utilizados para suprir o tempo de entrega pelo fornecedor mais um percentual de estoque de segurança. 5 Estoque em processo é a quantidade de peças que existe entre uma operação e outra, normalmente por incapacidade de máquina (máquina gargalo) e tempo de setup. 6 Estoque de produto acabado é o estoque de produtos acabados aguardando para serem retiradas pelos clientes. 7 Setup significa troca de ferramenta.

24 time 8 ; realizar a TRF 9 ; o Zero defeito pode ser alcançado pela inspeção na fonte, por meio do Controle de Qualidade Zero e pelo sistema poka-yoke 10 e as ausências de trabalhadores podem ser supridas por meio da multifuncionalidade ou por meio da autonomação. Esperas segundo Ohno (1997), a espera ocorre quando um operador fica ocioso devido a uma atividade anterior ou quando está trabalhando em um equipamento em que tenha de esperar todo o processamento para finalizar a tarefa. Conforme Shingo (1996), as esperas são classificadas pela natureza de sua ocorrência e pelo tempo de duração: as esperas de processo são definidas como atrasos longos e acontecem quando lotes inteiros esperam devido ao desequilíbrio existente entre a capacidade dos processos ou por sincronização deficiente, por problemas de ritmo, o qual permite que os itens cheguem adiantados ou por variações nos tamanhos dos lotes; as esperas temporárias são consideradas como atrasos curtos; a espera do lote tem a finalidade de sincronizar o começo e o fim do processamento de um lote inteiro, ou seja, quando um item individual espera para entrar em produção com o lote inteiro. Transporte um transporte desnecessário se faz quando há o transporte de mercadorias de um lugar para outro que não o de destino e quando há o empilhamento de estoques de produtos intermediários (OHNO, 1997). Para Shingo (1996), muitas empresas acham que a melhor forma de melhorar o transporte é por meio do uso de esteiras transportadoras ou por meio de empilhadeiras. Estas formas podem ser os melhores meios de transporte, mas não 8 Lead time é o tempo total que um consumidor tem de esperar para receber um produto depois de fazer o pedido. 9 Troca rápida de Ferramenta. 10 Poka yoke significa à prova de erros.

25 significam que vão melhorar o processo. A melhoria do transporte significa reduzi-lo ou até mesmo eliminá-lo e para isso podemos simplesmente melhorar o leiaute 11. Na tabela 1 podemos ver os fatores que dificultam o transporte, como peso, número de peças, volume, a forma da peça, equilíbrio, rigidez, estado em que se encontra o material a ser transportado e atenção. Tabela 1 Fatores que dificultam o transporte 1. Peso (W): 2. Número de Peças(N): Peso maior significa dificuldade no transporte. Dado que o peso seja igual, um número maior de peças significa maior dificuldade de transporte. 3. Volume (V): Dado um peso e número de peças iguais, um volume maior significa maior dificuldade de transporte. 4. Forma (F): Sendo iguais o peso, o número de peças e o volume, o grau de dificuldade de transporte depende da forma, sendo um retângulo mais fácil de transportar que chapas e placas. 5. Equilíbrio (B): Simetria ou assimetria, concentração da massa em pontos localizados e outros fatores de equilíbrio influem na dificuldade de transporte. 6 Rigidez (S): Um objeto flexível/rígido, bem enfardado ou não, influi na dificuldade de transporte. 7. Estado (C): As dificuldades de transporte são diferentes para gases, líquidos e sólidos. Mesmo entre sólidos, a dificuldade de transporte difere para partículas, pós, etc. E entre os líquidos difere para pastas, gelatinas, etc. 8. Atenção (A): Perigo de arranhar, provocar dentes, etc., e precauções relacionadas com segurança (alta voltagem, alta/baixa temperatura, cheiro forte, poeira, inflamabilidade, etc.) dificultam o transporte. Fonte: Shingo (1996, p.277) Movimentos desnecessários são caracterizados quando o operador tem a necessidade de caminhar entre as estações de trabalho ou quando ações nos postos de trabalhos são executadas sem nenhuma necessidade, ou seja, o 11 Leiaute significa desenho da célula ou desenho do todo.

26 movimento ou a ação realizada pelo operador não estão agregando valor ao produto, (OHNO, 1997). Superprodução um dos motivos da superprodução é a capacidade em excesso de produção de itens sem uma necessidade imediata e seu grande efeito é gerar estoques. Conforme Ohno (1997), a capacidade em excesso utiliza trabalhadores e máquinas que de outra forma estariam ociosos, sem incorrer em novos gastos. A superprodução é considerada um grande inimigo da produção enxuta, pois ajuda a ocultar os desperdícios, dispostos na figura 1, como: estoques, esperas, defeitos decorrentes de máquinas, movimentos desnecessários, tempo. Figura 1 Desperdícios encobertos pelo excesso de produção Fonte: Rother e Shook (1999, p.42) Seguindo o mesmo raciocínio, Shingo (1996, p.326) diz que: No Sistema Toyota de Produção, a frase perda por superprodução significa: Perda por produzir demais. Perda por produzir antecipadamente.

27 Produzir demais significa produzir para estocar, fazendo apenas uma previsão de vendas e produzir antecipadamente é produzir aquilo que o cliente ainda não pediu. 2.2.2 Os pilares do sistema Toyota de produção Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção tem como base a eliminação de desperdícios e os seus dois pilares são o Just in time e a Autonomação (Jidoka). Just in time (JIT) Esta técnica é empregada ao nível de chão de fábrica para auxiliar o controle da produção e é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção. O significado de Just in time é esboçado a seguir sob o ponto de vista de alguns autores: A filosofia Just-in-Time ensina a importância de não produzir em excesso ou antecipadamente, (SHINGO, 1996, P. 326). Para Ohno (1997, p. 26), Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. ; Autonomação autonomação ou automação com um toque humano, conhecida também como Jidoka, é a transferência de inteligência humana para uma máquina, com o objetivo de que a máquina possa identificar a primeira peça defeituosa do processo e parar, para que o defeito não passe para o processo seguinte. Este

28 conceito não é aplicável somente às máquinas, sendo aplicado também na linha de produção, ou seja, quando detectada uma situação anormal, o operador deve parar a linha até que a situação seja resolvida, eliminando assim a produção de itens defeituosos (OHNO, 1997). 2.2.3 Os cinco princípios da produção enxuta O início para a aplicação do pensamento enxuto 12 na empresa, segundo Womack e Jones (2004), ocorre por meio da implantação dos cinco princípios da produção enxuta: valor, fluxo de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição. 2.2.3.1 Valor É o cliente final quem especifica o valor por meio da sua necessidade. Cabe às empresas determinarem qual é esta necessidade, procurando satisfazê-la e cobrando por isso o preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar 12 Pensamento enxuto é uma forma de especificar o valor, alinhar as operações que realmente criam valor, realizar operações sem interrupção, realizando-as da maneira mais enxuta possível. É uma maneira de produzir mais com cada vez menos.

29 os lucros por meio da melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2006). Para Womack e Jones (2004), a tarefa de especificação de valor tem seu passo mais importante na definição do custo-alvo, que é determinado por meio do volume dos recursos e dos esforços para fabricar o produto. A empresa tem de se perguntar qual é o custo daquele produto livre dos desperdícios, depois de eliminar etapas desnecessárias e depois que o valor começa a fluir. Este é o custo-alvo que a empresa deve buscar e como este custo é menor que o praticado até aquele momento, a empresa terá algumas vantagens como redução dos preços, acréscimo de recursos e serviços ao produto ou investimento dos lucros em novos produtos. 2.2.3.2 Fluxo de valor É o caminho que o produto percorre desde a sua concepção até a entrega ao cliente. O produto passa por três tarefas gerenciais, que segundo Womack e Jones (2004), são: tarefa de solução de problemas, que vai desde a concepção ao lançamento do produto; tarefa de gerenciamento da informação, que vai do recebimento à entrega do produto; tarefa de transformação física, que vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente. É por meio do mapa do fluxo de valor (value stream map) que são identificadas as ações para projetar, pedir e produzir um produto e dividindo-as em três categorias: (1) ações que agregam valor (conforme o cliente avalia); (2) ações que não agregam valor, mas são

30 necessárias para o processo, que serão trabalhadas para serem eliminadas posteriormente (desperdício Tipo Um); e (3) ações que não agregam valor (desperdício tipo Dois) e devem ser eliminadas imediatamente. Depois de eliminadas as ações do terceiro grupo, o próximo passo é aplicar as técnicas de fluxo. 2.2.3.3 Fluxo Conforme Rother e Shook (1999), dentro do fluxo da produção há: o fluxo de informação e o fluxo de materiais (figura 2). O fluxo da informação indica ao processo (produção) o que fazer e o que fabricar segundo a demanda do cliente; e o fluxo de materiais é o fluxo de todos os materiais dentro da empresa, desde a matéria-prima até o produto acabado. Figura 2 Fluxo da produção, fluxo de informação e fluxo de material Fonte: Rother e Shook (1999, p.5)

31 Sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é enxergá-lo (ROTHER E SHOOK, 1999, p.1). Criar um fluxo significa deixar que os produtos fluam pelo processo por meio das ações que realmente estão agregando valor. É fazer somente aquilo que o processo seguinte necessita e quando ele necessita, sem interrupções. Não é de uma maneira fácil que as empresas enxergam o fluxo, pois são muitos os problemas que têm de ser enfrentados para sua implantação e para sua manutenção. Depois de definido o valor e identificado o fluxo de valor, segundo Womack e Jones (2004), existem três etapas para auxiliar nesta implantação e na manutenção do fluxo: a primeira é focalizar o objetivo real e não deixar que ele se perca durante a jornada; a segunda é eliminar os obstáculos existentes tanto nos processos quanto nos departamentos; e a terceira é repensar práticas e ferramentas específicas de trabalhos, a fim de eliminar as operações que não agregam valor, como a sucata e paradas por algum motivo. Conforme Rother e Shook (1999), para criar um fluxo enxuto é necessário seguir alguns passos: Produzir de acordo com o seu takt time 13 para conseguir produzir de acordo com o tempo takt são necessários alguns esforços: dar respostas rápidas aos problemas, eliminar paradas de máquina que não foram planejadas e eliminar tempo de troca em processos subseqüentes. Desenvolver fluxo contínuo onde for possível o fluxo contínuo é caracterizado por produzir uma peça de cada vez, fluxo de uma peça só, e pode ser aperfeiçoado na medida em que os setups forem reduzindo próximos de zero e equipamentos menores forem desenvolvidos. 13 Takt time ou tempo takt é a freqüência com que se deve produzir uma peça, baseado no ritmo de vendas, para atender a demanda dos clientes. O tempo takt é o tempo de produção dividido pela demanda do cliente.

32 Usar supermercados para controle da produção onde não for possível estender o fluxo contínuo isto pode acontecer devido ao fato de alguns processos terem tempo de ciclo muito lento ou muito rápido ou pelo fato de o tempo de uma peça só não ser possível. Enviar a programação do cliente para somente um processo de produção por meio do supermercado, a programação é feita somente em um ponto, chamado de processo puxador. Distribua a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador agrupar produtos para que possam ser produzidos de uma só vez dificulta o atendimento aos clientes que podem não querer o que está sendo produzido. Para nivelar o mix e fazer com que este problema não ocorra, é necessário distribuir a produção de diferentes produtos no decorrer do período de tempo de produção, fazendo com que a resposta ao cliente seja mais rápida. 2.2.3.4 Produção Puxada Na produção puxada é o cliente que começa a puxar a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto. Quando não se consegue estabelecer o fluxo contínuo entre os processos, a alternativa é ligá-los por meio dos sistemas puxados, ou seja por meio da implantação de supermercados (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2006).

33 2.2.3.5 Perfeição A perfeição é o quinto princípio da Filosofia Lean Manufacturing. Para Womack e Jones (2004), perfeição é a eliminação total de desperdícios para que todas as ações realizadas no decorrer do processo produtivo agreguem valor. Para traçar o caminho da perfeição é aplicado o princípio da melhoria contínua Kaizen 14 e/ou Kaikaku 15, pois a combinação entre os dois pode gerar melhorias infinitas. Para Tubino (1999, p.28)...o princípio da melhoria contínua, conhecido como Kaizen [...], significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa melhore sua posição competitiva. 2.3 CINCO FERRAMENTAS PARA APLICAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN 2.3.1 Trabalho Padronizado Segundo Tubino (1999, p.139),...na visão do JIT é mais importante ajustar a capacidade de recursos humanos à demanda do que manter alta a taxa de utilização 14 Kaizen significa melhoria contínua de uma atividade para criar mais valor com menos desperdício. Pode ser chamado de kaizen revolucionário ou kaizen do processo. 15 Kaikaku significa melhoria radical de uma atividade para a eliminação dos desperdícios. Pode ser chamado também de kaizen revolucionário ou kaizen do sistema.

34 das máquinas. Com isso foram criados os conceitos de células de fabricação, multifuncionalidade dos operadores, TRF, autonomação e os sistemas de puxar a produção. Para reduzir os custos relativos à produção, segundo Monden (1984), as empresas procuram eliminar os estoques e operários desnecessários dos seus sistemas produtivos. Para eliminar estes desperdícios a empresa estabelece procedimentos para o trabalho, fazendo com que haja uma distribuição das atividades realizadas pelos operadores, conhecidos como Padronização das Operações 16 ou simplesmente Trabalho Padronizado. O primeiro objetivo deste balanceamento é o aumento da produtividade por meio do trabalho dedicado de uma maneira que não aumente as ações do operador, mas simplesmente fazendo com que se trabalhe somente com as operações que realmente agreguem valor ao produto; o segundo objetivo é obter o mesmo tempo de ciclo entre todos os processos da linha de produção 17 ; e o terceiro é ter uma quantidade padronizada de material em processo, ou seja, somente a quantidade para o operador realizar a ação. Isto faz com que o excessivo estoque em processo seja eliminado. Para atingir estes objetivos, a padronização especifica o tempo de ciclo, a seqüência de trabalho e o estoque mínimo de peças disponíveis para realizar a tarefa. 16 Padronização das operações é uma descrição precisa das atividades de trabalho a serem realizadas pelo operador. 17 Quando o tempo de ciclo se igualar ao tempo takt, os produtos podem ser produzidos em fluxo contínuo.

35 2.3.1.1 Passos para atingir o balanceamento dos processos Segundo Tubino (1999), os passos para se chegar ao balanceamento dos processos são: tempo de ciclo, operações padrão, rotinas de operações padrão, quantidade padrão de materiais em processo e multifuncionalidade dos operários. Tempo de ciclo o tempo de ciclo é o tempo necessário para se executar o ciclo de uma tarefa. É obtido pela divisão do tempo disponível de produção por dia pela demanda esperada por dia. Neste cálculo não devem entrar as contingências do processo como quebra de máquina, falta de matéria-prima. Neste cálculo somente deve entrar o tempo do operador, como o deslocamento, fazendo com que o leiaute mais apropriado para minimizar este tempo seja com a célula cujo formato seja U. Operações padrão é o conjunto de operações padrão das etapas do processo produtivo realizadas para a transformação da matéria-prima em produto acabado. O tempo que cada operação leva para fazer uma peça deve ser obtido por cronoanálise, baseado no estudo de métodos e tempos. Rotina de operações padrão é a seqüência necessária de operações padrão para cada posto de trabalho, fornecida ao operador para ser executada naquele posto, para atender às necessidades do cliente. Isto se dá por meio da folha de rotina das operações. Quantidade padrão de materiais em processo é a análise da quantidade de material em processo 18 que deve conter no processo para que os operadores possam realizar a sua rotina padrão. Isto se dá por meio da folha de operações padronizadas, que deve fornecer ao operador a rotina a ser seguida, o tempo de 18 WIP Work in Process

36 ciclo, os estoques em processo, pontos de inspeção e os cuidados com a segurança. Polivalência a função dos operadores polivalentes é absorver as variações de demanda, tendo condições de cumprir diferentes rotinas de operações padrão. As vantagens de se ter operadores polivalentes são a redução da fadiga e do estresse, o operador dissemina o próprio conhecimento para os companheiros de trabalho, permite uma remuneração mais justa. Para se ter operadores polivalentes é necessário um treinamento no posto local de trabalho, enfatizar o conceito de ajuda mútua e fortalecer o trabalho em equipe. 2.3.2 Nivelamento Para Womack e Jones (2004), o nivelamento, também conhecido como heijunka, é a criação de um programa de nivelamento do tipo e da quantidade de produção por um período fixo de tempo. Este nivelamento visa atender aos pedidos dos clientes, reduzir os excessos de estoques e conseqüente redução dos custos. De acordo com Rother e Shook (1999), existem muitas formas para nivelar a produção, mas uma ferramenta usada em muitas empresas é a caixa de nivelamento de carga ou heijunka box. Heijunka box é um quadro de nivelamento com escaninhos distribuindo os cartões kanban (tipo A, tipo B e Tipo C, por exemplo) em intervalos fixos (figura 3).

37 Figura 3 Quadro de nivelamento da carga Fonte: Rother e Shook (1999, p.52) Ainda de acordo com os referidos autores, para se fazer este nivelamento da produção necessitamos de um incremento consistente de trabalho, que chamamos de pitch 19. Então a cada pitch devem-se dar instruções ao processo subseqüente para produzir somente a quantidade para uma embalagem e retirar somente a quantidade de produtos acabados relativos a um pitch. 2.3.3 Mapa do fluxo de valor (MFV) 20 Conforme Rother e Shook (1999), o mapa do fluxo de valor é uma ferramenta 19 Pitch é a unidade básica da programação da produção, que é obtido por meio da multiplicação do tempo takt pelo tamanho da embalagem 20 MFV em inglês VSD Value Stream Design ou VSM Value Stream Map.

38 para auxiliar a empresa a enxergar e entender o fluxo do material na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O mapeamento do fluxo de valor é realizado apenas utilizando lápis e papel para a sua representação (MOREIRA e FERNANDES, 2001). Para se fazer um MFV são utilizados alguns ícones, alguns deles dispostos na tabela 2, para identificar: fluxo de material simbolizam o fluxo de material no processo, como: o nome do processo, a freqüência de entrega de matérias-primas realizada pelo fornecedor, setas de informações sobre o sistema, se o sistema é puxado ou se é um sistema empurrado, o número de peças em estoques existentes entre os processos, o fluxo de freqüência e o símbolo do supermercado, que é onde vai se localizar o supermercado do sistema. dados sobre o processo ícones gerais pontos no processo onde há necessidade de serem realizados os kaizens e o número de operadores no posto de trabalho; ícones para fluxo de informação movimentação dos cartões kanban e o fluxo de informações.

39 Tabela 2 Ícones para o mapeamento do fluxo de valor Fonte: Baseado em Rother e Shook (1999) Segundo Rother e Shook (1999), os passos iniciais para implementar esta ferramenta são (figura 4): 1º escolher uma família de produtos; 2º desenhar o estado atual; 3º desenhar o estado futuro e; 4º fazer um plano de trabalho.

40 Figura 4 Etapas para o mapeamento do fluxo de valor Fonte: Rother e Shook (1999, p.57) escolher uma família de produtos 21 faz-se a escolha de uma família de produtos porque querer mapear todos os produtos da empresa inviabiliza a produção dos mapas pela perda do foco. A escolha é feita por meio da demanda dos clientes e pela freqüência de entregas; desenhar o estado atual é uma coleta de informações, no chão de fábrica, de como o processo é realizado atualmente pela empresa, ou seja, como está o fluxo de valor da empresa no momento em que é realizado o mapeamento do fluxo de valor. Um exemplo de estado atual de uma empresa pode ser visto na figura 5, onde o mapeamento foi feito à mão e destaca todo o fluxo de valor de uma determinada empresa: informações, processos, estoques, número de colaboradores. 21 Família de produtos são produtos que compartilham os mesmos ou a maioria dos processos de fabricação.

41 Figura 5 Exemplo de mapa do estado atual Fonte: Moreira e Fernandes, 2001 desenhar o estado futuro é por meio da coleta de informações que surgem idéias para o estado futuro, ou seja, o estado ideal de uma situação futura que a empresa deseja, destacando as fontes de desperdício e as eliminando por meio de um fluxo contínuo, nivelamento de produção, determinando o processo puxador e determinação do tempo takt. Podemos ver uma ilustração de um estado futuro na figura 6, sendo este mapeamento também conhecido como BSV (Blue Sky Vision).

42 Figura 6 Exemplo de mapa do estado futuro Fonte: Moreira e Fernandes, 2001 plano de trabalho & implementação são os meios de como se pretende chegar ao estado futuro. Normalmente acontece por meio de kaizens. 2.3.4 Cinco S Conforme Silva (1996) os 5S s são: Seiri senso de utilização Significa utilizar somente os recursos necessários, mantendo somente o que você precisa no local de trabalho, eliminando o

43 desperdício. Os benefícios são: liberação de espaço, aproveitamento melhor das pessoas que são utilizadas indevidamente e diminuição dos custos. Para aplicar o senso de utilização em ações de curto prazo, podemos seguir o fluxograma da figura 7, onde temos a classificação dos objetos, a freqüência de uso destes objetos e o local onde eles devem se localizar. Figura 7 Senso de utilização: etapa inicial Fonte: Silva (1996, p.39) Seiton senso de ordenação significa manter cada recurso no seu devido lugar, deixando tudo à vista, de uma forma que proporcione economia de tempo na hora da procura, eliminando movimentação desnecessária e consequentemente o cansaço físico. Para praticar este senso, é essencial melhorar o leiaute, identificar todos os recursos, guardar objetos semelhantes juntos e cuidar para que a

44 comunicação seja exposta de uma forma clara, não escrevendo frases longas, mostrando apenas aquilo que é necessário. Seiso senso de limpeza significa praticar a limpeza no dia-a-dia, de uma forma rotineira e habitual, não apenas limpando, mas cuidando para que a limpeza seja mantida. Limpar também significa inspecionar, mantendo os equipamentos em plenas condições de uso, pois são nas inspeções que problemas reais ou potenciais são identificados. Para fazer acontecer a limpeza é necessário: definir responsáveis por área, criar rodízios de limpeza, criar horários definidos para a limpeza e treinar os operadores para fazer uma limpeza de inspeção nas máquinas. Seiketsu senso da saúde significa manter os sensos anteriores, objetivando um ambiente agradável e seguro, para ter condições de trabalho físicas e mentais favoráveis à saúde. Para estimular o senso da saúde a empresa deve providenciar algumas coisas, dentre elas: padronizar os sensos anteriores, eliminar situações inseguras, manter a higiene nos banheiros, refeitórios e ambientes em geral, oferecer refeições balanceadas e incentivar a prática de esportes. Shitsuke senso da autodisciplina significa o mais alto grau de desenvolvimento do ser humano, significa ter autodomínio e controle de si mesmo, tendo pessoas comprometidas em cumprir os padrões éticos e técnicos. Para estimular a autodisciplina é necessário: melhorar a comunicação geral, ter padrões acessíveis a todos os funcionários. Para Osada (1992), uma visão geral do 5S é dada na tabela 3, onde se tem um pequeno resumo dos principais objetivos, das principais atividades almejadas pela empresa quando da implantação do conceito do 5S relacionadas cada uma com o respectivo senso.

45 Tabela 3 Visão geral dos 5S s Fonte: Osada (1992, p.34-35) 2.3.5 Sistema puxado De acordo com Monden (1984), a produção puxada é a produção no tempo exato, adaptando-se às variações das demandas, produzindo somente os produtos necessários, no tempo necessário e nas quantidades necessárias. Para isso, tem de

46 se conhecer todo o processo de tempo e quantidades necessárias e o método utilizado para isto é o sistema kanban de produção. Para Tubino (1999) o Sistema Kanban foi desenvolvido pelos engenheiros da Toyota Motor Company, em 1960, tendo como objetivo a simplificação e facilidade de programação da produção. A origem do termo Just-in-time caracteriza-se pelo fato de movimentar e fornecer os produtos apenas na quantidade necessária e no tempo necessário de acordo com o desejo do cliente. O Kanban é o diferencial entre o sistema de produção JIT e o sistema de produção convencional. No sistema kanban é o cliente quem começa a puxar o seu pedido; no sistema convencional os lotes são empurrados de acordo com previsões feitas por meio de demandas passadas. De acordo com Shingo (1996, p.328), O sistema Kanban é usado como um meio de controle e coordenação e de satisfazer as seguintes funções: 1. O Kanban indica ordens de produção: O que produzir Quanto produzir Para onde levar os produtos Quando produzir 2. A quantidade de bens atravessando a produção é controlada pelo número de Kanban. 3. O Kanban tornou possível uma resposta mais flexível a variações de demanda através da simplificação das instruções. 4. O número de Kanban emitidos é controlado para responder a mudanças na carga assim como localizar e resolver problemas. O Sistema Kanban funciona por meio do controle visual 22. Segundo Tubino (1999), para ativar a produção e a movimentação dos itens são utilizados convencionalmente os cartões Kanban e os quadros Porta-Kanbans, podendo ser utilizados também: Kanban contenedor, quadrado Kanban, painel eletrônico e Kanban informatizado. 22 O controle visual é a colocação, em um lugar de total visibilidade, de ferramentas, de peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do processo produtivo para que todos os envolvidos e até mesmo pessoas que não conhecem o processo possam entender de imediato as condições do sistema. Uso como sinônimo de transparência.

47 CARTÃO KANBAN: Existem dois tipos de cartão Kanban: Cartão Kanban de Produção os cartões Kanban de produção autorizam a produção ou montagem de determinados lotes. Cartão Kanban de Requisição ou movimentação os cartões Kanban autorizam a movimentação dos itens entre cliente e fornecedor, podendo ser chamados também de Cartão Kanban de Requisição Interna ou Cartão Kanban de Fornecedor. Cartão Kanban de Requisição Interna: também conhecido como Cartão de movimentação ou retirada, é utilizado quando cliente e fornecedor se encontram distantes. Cartão Kanban de Fornecedor: autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, diretamente ao requisitante, do item correspondente ao cartão. KANBAN CONTENEDOR: funciona por meio de um cartão afixado no contenedor que possui todas as informações necessárias para a sua produção e movimentação. Assim que o item do contenedor termina, ele é colocado vazio em uma área demarcada ou até mesmo em um carrinho, sinalizando ao fornecedor a necessidade de sua reposição. QUADRADO KANBAN: funciona por meio de um espaço definido próximo à estação de trabalho que comporta um número determinado de itens que possuem formatos irregulares, não podendo ser colocados em um contenedor. O espaço vazio sinaliza ao fornecedor a necessidade de sua reposição. PAINEL ELETRÔNICO: é composto por lâmpadas verdes, amarelas e vermelhas para cada item. O cliente irá acender as luzes de acordo com o número de peças consumidas, autorizando ao fornecedor a necessidade de reposição. O fornecedor, assim que faz a reposição dos itens, acionará o painel para desativar a lâmpada

48 correspondente. Este tipo de quadro é utilizado quando se quer acelerar o fluxo de informação entre cliente e fornecedor que adotam o sistema Kanban de cartões. KANBAN INFORMATIZADO: funciona por meio do uso de computadores com sistema integrado entre fornecedor e cliente diminuindo o tempo da movimentação dos cartões. Assim que o cliente consome um item, o código de barras é lido e o cartão é destruído. Depois da informação processada, um novo cartão semelhante ao anterior é impresso junto ao fornecedor que é o responsável pela fabricação do item. Conforme Ohno (1997), implantar o sistema kanban sem efetivamente cumprir as regras não trará nem o controle de produção nem a redução dos custos. Assim, Ohno relaciona as funções do kanban a seis regras de utilização do método, tabela 4, para que o sistema funcione perfeitamente, trazendo os resultados esperados pela empresa. Tabela 4 Funções e regras para utilização do kanban Fonte: Ohno (1997, p.48)