1 Disciplina: Fundamentos da Gestão por Processos Professora Silvia Inês Dallavalle de Pádua, CBPP dallavalle.silvia@gmail.com
Objetivo geral Transmitir ao aluno uma visão prática da abordagem de gestão de processos com foco nas necessidades do cliente.
Agenda Introdução a gestão por processos Gerenciamento de processos de negócio Análise de processos de negócio (AS IS Situação Atual) Desenho de processos de negócio (TO BE - Futuro) 3
Processos fazem a diferença? 4
Processos 5 Toda Organização é uma coleção de processos que são executados. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Definição de Processo 6 uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções preenchendo as lacunas existentes entre as diversas áreas organizacionais, objetivando com isto estruturar uma cadeia de agregação de valor (RUMMLER e BRACHE, 1995);
Toda organização existe para agregar valor 7 Sociedade Governo Cliente Organização Acionistas Funcionário Fornecedor
Abordagem funcional: limitações 8 Barreiras hierárquicas Barreiras funcionais Ilhas isoladas de conhecimento As origens dos problemas de comunicação nas empresas que adotam a abordagem administrativa funcional
Caso 9 O dia-a-dia de um representante Qualquer pedido de mercadoria a ser feito é motivo de perda de tempo e, consequentemente, de dinheiro e de paciência. Às vezes, ainda ocorre o fato de sermos mal atendidos ou mal respondidos. Finalmente, quando depois de várias ligações conseguimos concretizar o pedido e só falta recebermos a tal mercadoria surge a grande complicação, pois a mercadoria já demora a chegar na companhia e, quando chega (ao almoxarifado), lá fica. E tome ligações e ligações. No comercial ou Industrial dizem que vão confirmar se a mercadoria já chegou, e, no almoxarifado, onde as encomendas chegam sem serem identificadas, ficam aguardando nota fiscal. Ninguém se preocupa em resolver. Enquanto isso, a mercadoria vai ficando e nós, os representantes, ligando, ligando... Depois de tudo isso e após ter mobilizado o coordenador e o agente comercial somos informados, finalmente, de que a mercadoria virá na próxima carga.
Caso 10 Quando a carreta chega, recebemos um telefonema do conferente, informando que a tal mercadoria não veio. Ligo novamente para a companhia, que se justifica dizendo que o motorista da carreta esqueceu de pegar a mercadoria. Dou-me por vencido e não me cobro mais. Cansei de ficar aborrecido e gastar telefonemas, mesmo porque os únicos que estão felizes e ganhando com isso são as concessionárias de telefonia. Mas semanas depois o inesperado acontece. A tal mercadoria chega. Dessa vez, avisado por rádio, mal pude conter minha alegria. Alegria que durou muito pouco. A mercadoria, além de ter vindo incompleta, chegou com o boleto vencido. Fonte: ALBUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. Como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. Ed. Saraiva. 2007. p. 15.
Visão Tradicional X Visão Por Processos 11 Atributos Visão tradicional Visão por processos Foco Chefe Cliente Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente-fornecedor Orientação Hierárquica Processo Quem toma decisão Gerência Todos os participantes Estilo Autoritário Participativo
Caso Empresa de Ônibus Urbano 12 Foram feitas várias perguntas desde o superintendente ao motorista. Uma delas foi: Pelo que você é cobrado? No passado, quando o motorista saía, anotava em uma prancheta a hora e na volta ele mesmo anotava a chegada. Mas a empresa viu que isso não dava certo e arrumou um cartão de ponto, que também não funcionou. Enfim, a empresa dava grande atenção a esse indicador. Então, fizemos outra pergunta a ele: E o passageiro? Sua resposta foi ingênua e franca: O passageiro atrapalha, porque eu estou atrasado e ele quer subir no ônibus, quer descer do ônibus, é uma tortura isso. Imagine, eu estou atrasado e uma senhora dá a mão para subir no ônibus. Além de não subir, vai perguntar para onde o ônibus vai. Outras vezes, se estivesse adiantado, ao se aproximar do ponto final o motorista dirigia muito devagar, fazendo hora para se enquadrar no indicador. Fonte: ALBUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. Como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. Ed. Saraiva. 2007. p. 17.
13 Mensagem A qualidade de um produto ou serviço é altamente influenciada pela qualidade do processo utilizado para produzi-lo A efetividade dos processos determina a efetividade da organização
Custo detecção do problema Quanto mais tarde descobrimos um problema no processo Maior o custo para resolver?
Custo da não-qualidade 15 Refugo Retrabalho Perda de tempo Perda de dinheiro Danos a imagem Perda de cliente Ações indenizatórias Estresse profissional
Mudança 16
A dificuldade de engajar pessoas... 17 Uma pesquisa com 23000 funcionários que atuam nas principais organizações dos EUA mostrou que: Se uma organização fosse um time de futebol composto por 11 jogadores: Apenas 4 jogadores saberiam para que lado atacam Apenas 2 se preocupariam em ganhar o jogo Apenas 2 jogadores não estariam competindo contra alguém do seu próprio time! Fonte Harris Interactive
Institucionalização de processos 18 Definido Documentado Treinado Praticado Suportado Mantido Controlado (versões dos processos) Verificado (fez certo) Validado (fez a coisa certa) Medido Capaz de ser melhorado
Exercício 1 19 Cenário 1: Crie um processo para que 2 pessoas movam pedras do local de origem para o local de destino 20 metros Local de destino Cenário 2: melhore o processo para que 10 pessoas movam pedras do local de origem para o local de destino.
Exercício 2 Fazer uma sequência de a`s Repita o exercício com a outra mão Quais as conclusões? 20
Business Process Management GESTÃO POR PROCESSOS
Gerenciamento de Processos de Negócio 22 BPM é um abordagem disciplinada para: Identificar Desenhar Executar Documentar Medir Monitorar Controlar Melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização
Ciclo de vida BPM 23
Tipos de Processos Existem três tipos de processos Primários (chamados de processos essenciais) De suporte (gerenciamento de recursos) Gerenciamento (medir, monitorar e controlar atividades de processos) 24
Tipos de atividades 27 Valor agregado Ex. contatar o cliente dias depois da manutenção para verificar se está satisfeito Handoff Transferência de controle Transferir um cliente a outro departamento após identificar em que categoria está a questão (demanda do cliente) e determinar o grupo interno incumbido deresolve-la, é um exemplo de handoff Controle e atividades de controle Controles identificam exceções Uma atividade de controle é um ponto de verificação especifico de validade em um processo
28 A Filosofia de Ganhos e Melhorias Tempo Ações de m elhoria somente fazem sentido quando habilitam ganhos. O valor está na relação entre os ganhos obtidos e o esforço necessário para implantar as ações de m elhoria. Em projetos de Melhorias de Processos temos que descobrir quais são os ganhos MAIS EXPRESSIVOS que podemos obter por meio da melhoria do processo em questão
CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO 29
Exercício 3 Descreva como se prepara uma xícara de café Nome do processo Propósito Expectativa Indicador de desempenho Início e Fim Saídas Recursos e reguladores Fluxo de atividades Procedimentos 30
Exercício 4 Características Emprestar Recursos Financeiros Qual o resultado de negócio na perspectiva do cliente? Onde começa? O que o cliente espera do processo O Que medir? 31
Exercício 5 Características Processo Admitir Colaborador Qual o resultado de negócio na perspectiva do cliente? Onde começa? O que o cliente espera do processo O Que medir? 32
Caracterização do processo 1. Propósito 2. Expectativa 3. Indicador de Desempenho 4. Evento Inicial e Evento Final (resultado) 5. Entradas 6. Regulações (opcional) 7. Recursos de Suporte (opcional) 8. Saídas (resultado e outras saídas) 9. Principais passos (ou atividades) 33
Dicas para identificação do processo O nome do processo deve sintetizar o conjunto de ações a ser realizado. Deve comunicar o objetivo do processo. Processar e tratar são nomes que não mostram o que o processo deve fazer Vendas e produção são nomes da visão funcional Padronizar com os outros processos: Abrir (infinitivo) ou Abertura 34
Propósito Responder para quê o processo existe. Exemplo: Atender pedido de matricula; Teste o propósito definido seguindo a seguinte regra: Após estabelecer o propósito: leia: o processo existe para <o propósito definido>. Toda vez que o processo for executado a organização vai <propósito definido> 35
Propósito O proprietário da Pizzaria Pizza 10 tem recebido uma variedade de reclamações sobre o serviço de entrega de seu restaurante. Esse serviço é realizado por meio de um processo denominado Entregar Pizza. Entretanto não tem havido muito consenso sobre esse processo, áreas envolvidas etc. Para obter consenso, a primeira coisa a saber é para que o processo existe. 36
Dicas Cuidado para não: Confundir propósito com metas: aumentar Confundir com lista de atividades Propósito: para que o processo existe? Preparar e entregar pizza? ou Atender pedido de pizza? 37
Expectativa Define quais são as características do processo ideal. Determina os atributos de valor do processo para o conjunto de seus stakeholders Exemplo: Matricular o aluno no tempo mais curto, no período adequado, e com o mínimo de desentendimentos. Teste a expectativa definida seguindo a seguinte regra: Após estabelecer a expectativa leia: O processo <nome do processo> ideal é aquele capaz de <expectativa definida>; Ou só ficarei satisfeito quando o processo <nome do processo> for capaz de <expectativa definida>; 38
Indicadores Deve mostrar como medir quão bem o processo desempenha em relação ao que está especificado. Está relacionado com Propósito (o que deve cumprir) Expectativa (com quais características) 39
Evento Evento inicial e resultado: mostra quando processo começa. Pode ser externo, associado ao tempo ou a uma mudança de status No caso da pizza o processo começa: Quando o telefone toca? Pedido é anotado? Pedido é aprovado? 40
Evento Inicial e Evento Final 41
ANÁLISE DE PROCESSOS 42
A importância de entender o processo A im portância de se entender um processo... 45 43 ELO Group todos os direitos reservados.
Mensagem 44
Estratégias e Técnicas Custo ABC Ciclo de tempo Análise de Padrões Causa-raiz (importante para quebrar resistência) What-if (simulação) Desempenho humano (cuidado com critérios!) Painel de gestão a vista Modelagem de processos 45
46 Árvore da Realidade Atual Uma Árvore da Realidade Atual é um diagrama que relaciona causas raízes com sintomas de problemas por meio de ligações de causa e efeito.
Árvore da Realidade Atual Cada problema ou restrição encontrada na organização representa uma oportunidade de melhoria. Esses problemas são chamados Efeitos Indesejados (EIs). Dessa forma, a Árvore da realidade atual é projetada para ajudar a identificar problemas de um processo.
Árvore da Realidade Atual Árvore Cria relacionamentos tipo pai para filho Efeito principal Efeito principal Efeito principal EI EI EI EI EI EI EI EI EI EI EI EI EI Causa raiz Causa raiz
Árvore da realidade atual Realidade Representa a percepção das pessoas sobre a realidade
Árvore da Realidade Atual Atual Representa a realidade de uma determinada situação Cuidado para: - Não remoer fatos do passado - Não buscar uma realidade futura - Avaliar árvores antigas
Árvore da Realidade Atual Depois que os problemas forem resolvidos, a árvore não representará mais a realidade atual, ou seja, a realidade mudou devido a uma intervenção na organização.
Árvore da Realidade Atual 1 - EI Principal 2 - EI Intermediário 3 - EI Intermediário 4 - EI Intermediário 5 - EI Intermediário 6 - EI Intermediário 7 - Causa Raiz
Método Construção Árvore Planejar diagnóstico Conhecer processo/ empresa Preparar roteiro de entrevistas Realizar entrevistas Formular efeitos Associar efeitos Identificar oportunidades de melhoria Apresentar árvore Priorizar Projetos Fonte: Costa (2011)
Exemplo de Entrevista Relacionamento Externo Relacionamento com os órgãos reguladores Comunicação-Coordenação com os órgãos reguladores Organização do relacionamento com os órgãos reguladores Exemplo de pergunta: Você percebe algum problema com relação a comunicação com os órgãos reguladores? Assim o entrevistado, que pode ser um coordenador, um diretor ou um representante dos funcionários pode refletir sobre os efeitos indesejados presentes na instituição de ensino. 54
55 Seleção de Projetos de Melhoria Critério Média Alinhamento estratégico 10 Nível de complexidade 9,4 Tempo 8,8 Necessidades do aluno 8,5 Custo 8,1 Satisfação dos colaboradores internos 8,1 Satisfação da sociedade 8,1 Melhoria do processo 8,0 Disponibilidade de recursos 7,8
56 Priorização Pontuação final para o projeto 1
Painel de Gestão a vista 57 Fonte: elogroup.com.br
DESENHO DE PROCESSOS (TO BE) 58
Planejamento estratégico Pensar na proposição de valor que define os processo básicos O menor PREÇO possível O melhor PRODUTO possível Com um SERVIÇO excelente Trade-off: Cada escolha uma renúncia 59
Mensagem 60 A satisfação pode ser eliminada rapidamente por serviços ruins. O que é mais importante? Se diferenciar no mercado ou eliminar os fatores de irritação dos clientes?
Adaptação X Inovação 61 Adaptação É sempre para ontem Segue um ritmo e leva tempo Inovação Passam pela concorrência e colocam a organização em situação de liderança Requer experimentação e experiências são arriscadas Significa criar o que não existe
62 Inovação - Exemplos Transforme os clientes do banco em funcionários que paguem para trabalhar e fiquem contente com isso Em empresas de telefonia reduza a inadimplência a zero Aumente as vendas em uma loja, no momento em que os clientes efetuam o pagamento de compras anteriores
Caminho para BPM (PAIM et al 2009) 63
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65 Bibliografia sugerida ABPMP BPM CBOK TM Guia para gerenciamento de processos de negócio: corpo comum do conhecimento. VALLE, R.; OLIVEIRA, S.B. Análise e modelagem de processo de negócio: foco na notação BPMN. Editora Atlas. 2009.
Bibliografia Sugerida 66 PAIM, R et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Ed. Bookman. 2009. DE SORDI, J. O. Gestão por Processos. Ed. Saraiva, 2ª. Ed. 2008. ABUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo organizacional. 2007. Ed. Saraiva