ANÁLISE DO RETORNO PROPORCIONADO PELO INVESTIMENTO EM MANUTENÇÃO 1 Gabriela Lobo Veiga ( 1 ) Rafael Alves Fayet ( 2 ) RESUMO O objetivo deste trabalho é discutir o uso dos conceitos da Contabilidade dos Ganhos da Teoria das Restrições (Theory of Constrains - TOC) para auxiliar nas decisões sobre investimento em atividades de manutenção de forma a aumentar a rentabilidade da organização. Partiu-se do pressuposto de que os recursos restritivos e os não-restritivos devem ter um tratamento diferenciado e de que o ganho deve ser analisado com base na restrição. Os indicadoreschave da TOC apresentados permitiram a realização de uma análise coerente em relação ao retorno proporcionado pelos investimentos cogitados. Os gastos básicos relacionados com a manutenção foram contextualizados conforme os conceitos destes indicadores. Este trabalho, portanto, exemplifica a utilização da TOC voltada para as atividades de manutenção, de maneira a fornecer as informações para a tomada de decisão sobre o que e onde o investimento deve ser realizado. Constatou-se que a priorização das atividades de manutenção deve recair nos recursos restritivos de forma a aumentar a confiabilidade destes, evitando paradas não programadas e garantindo o fluxo produtivo. Palavras-chave: Teoria das Restrições; Contabilidade de Ganhos; Manutenção. 1. Introdução Conforme a característica vigente no mercado atual, agora o preço do produto é determinado pelo consumidor e não mais pelo provedor, que adicionava um percentual de lucro ao custo para compor o preço de venda. Esta lógica antiga de determinação de preço, em que o custo de produção era repassado aos consumidores, incluindo as ineficiências do processo, não é mais viável. Isto porque, somado ao aumento da concorrência, os consumidores não estão dispostos a pagar por estas ineficiências. Além disso, o valor só pode ser definido pelo cliente e só é significativo quando expresso em termos do produto específico que atenda às necessidades do cliente (WOMACK & JONES, 2004). Assim, os desperdícios, que são todas as atividades que não agregam valor ao produto, (CORRÊA & CORRÊA, 2004) devem ser eliminados. Dentro desse contexto se percebe que existe uma contradição em relação ao investimento em atividades de manutenção. Pois, sob um ponto de vista, elas oneram o processo e dificilmente podem ser percebidas pelo consumidor em 1 Não sócia da ABRAMAN, Engenheira de Produção, Consultora da Gestão Inteligente Consultoria Empresarial 2 Não sócio da ABRAMAN, Engenheiro de Produção (mestre), Sócio Diretor e consultor da Gestão Inteligente Consultoria Empresarial
termos de produto. Assim, pode-se considerar que não agregam valor para o cliente e que devem ser eliminadas. Sob outro enfoque, as ineficiências do processo produtivo precisam ser combatidas e, nesse sentido, a manutenção exerce um papel muito importante, alavancando aspectos cruciais para a competitividade como flexibilidade, velocidade, qualidade e custo. Dessa forma, deve-se pensar quais dos aspectos acima são mais importantes para a manutenção do fluxo produtivo e quais investimentos em manutenção devem ser feitos para atingi-lo. Assim, deve-se encontrar um ponto ideal de investimento em manutenção, de modo que as ineficiências do processo sejam eliminadas e que ele não se torne oneroso. A abordagem sistêmica considera que todas as partes do sistema interagem de modo que qualquer ação local traz como conseqüência um resultado global. Nesse sentido, é importante analisar a conseqüência, em todo o sistema, de determinada ação em um ponto dele. A proposta deste trabalho é analisar como as ações relacionadas às atividades de manutenção impactam no resultado financeiro da empresa. O critério utilizado para fazer a análise da viabilidade de investimentos em manutenção, de forma com que todas as decisões tomadas sejam vantajosas para a empresa, será o impacto na rentabilidade da organização. Assim, se investir em determinada máquina ou atividade de manutenção for considerado importante para a sustentação do fluxo produtivo e se o retorno deste investimento for melhor que o não investimento, ele deverá ser feito. 2 Conforme os conceitos da Contabilidade dos Ganhos, pertinentes à Teoria das Restrições e adotados neste trabalho, propõe-se que, devido à manutenção ser uma atividade geralmente onerosa, se invista em locais específicos, de forma com que estes investimentos venham de fato a ser justificados pelos ganhos globais proporcionados. O objetivo, portanto, é o de auxiliar na análise de quanto dinheiro deve ser despendido em manutenção. No desenvolvimento deste trabalho, o item 2 apresenta os conceitos básicos de manutenção, o item 3 aborda os conceitos da TOC, o seu aspecto contábil e os seus indicadores. O item 4 apresenta a abordagem proposta, em que é feita a análise sobre a utilização da contabilidade dos ganhos para verificar o retorno proporcionado pelos investimentos em manutenção, alguns exemplos também são demonstrados. Finalmente, no item 5 encerra-se o artigo com as conclusões sobre a abordagem em questão. 2. Manutenção O principal objetivo da manutenção é manter o fluxo produtivo sem interrupções e sem perdas, ou seja, diminuir ou, preferencialmente, evitar a probabilidade de ocorrência de falhas 3 nos recursos. Três conceitos são bastante importantes no contexto de elaboração deste trabalho: confiabilidade, disponibilidade e mantenabilidade. 3 Término da capacidade de determinado item desempenhar a função para qual foi requerido.
A confiabilidade é a probabilidade de um equipamento, componente ou sistema exercer a sua função sem falhas por um período de tempo predeterminado e sob condições de utilização e ambientais específicas. A disponibilidade é a probabilidade de um equipamento, componente ou sistema estar em condição operacional no instante determinado. A Mantenabilidade, que diz respeito à probabilidade de o equipamento ser recolocado em condições de operação dentro de um período de tempo especificado quando a manutenção é realizada conforme os procedimentos prescritos. É determinada pela facilidade com que as atividades de manutenção são executadas. A manutenção é importante porque qualquer operação depende de recursos físicos como máquinas, equipamentos e instalações em geral. Assim, falhas nesses recursos têm influência direta sobre a operação e, dependendo do recurso em que estas falhas ocorram, as perdas podem ser bastante significativas. A manutenção pode ser classificada em alguns tipos de acordo com a abordagem perante a falha, conforme a seguir. 2.1. Manutenção Corretiva Acontece quando a intervenção da manutenção é realizada somente depois da ocorrência de uma falha, de modo a colocar um equipamento novamente em condições de executar uma função requerida. Mesmo sabendo-se que as falhas devem ser evitadas, pode ser conveniente a adoção da manutenção corretiva em situações em que os custos ocasionados pela ocorrência de falhas não justificam os custos da sua prevenção. 2.2. Manutenção Preventiva A manutenção preventiva tem por objetivo eliminar ou reduzir a probabilidade de falhas. Este tipo de manutenção é realizado mediante paradas periódicas para as intervenções, com conseqüente influência nos custos de manutenção e de parada da produção. 2.3. Manutenção Preditiva É a manutenção que indica as condições reais de funcionamento da máquina por meio de monitoramento, medições ou controle estatístico. Seu objetivo é tentar predizer a proximidade da ocorrência da falha de forma a determinar o tempo correto da necessidade da intervenção mantenedora, evitando, assim, paradas desnecessárias e permitindo a utilização do componente até o máximo de sua vida útil. Dessa forma, as intervenções são realizadas conforme a necessidade, de modo que os custos de parada de produção são reduzidos. No entanto, devido à necessidade de monitoramento e controle, as atividades de manutenção preditiva podem tornar-se mais dispendiosas. 2.4. Manutenção de melhoria A manutenção de melhoria busca a melhoria individual do equipamento, visando ao aumento da sua eficiência global. Para tal, deve-se identificar e reduzir as grandes perdas como, por exemplo, falhas, setups e ajustes, pequenas paradas e períodos de ociosidade, velocidade, defeitos e retrabalho 3
que reduzem o OEE 4 (Overall Equipment Efficiency, Índice de Eficiência Global) do equipamento. 3. Teoria das Restrições A Teoria das Restrições foi criada pelo físico israelense Eliyahu Goldratt e é apresentada a partir de três componentes básicos: (i) a logística, que envolve as cinco etapas do processo de otimização contínua do fluxo produtivo, o processo de programação tambor/pulmão/corda 5 e a classificação V-A-T 6 de sistemas produtivos; (ii) a proposição de um sistema de mensuração de desempenho, baseado na contabilidade dos ganhos; e (iii) o processo de pensamento que visa à solução de problemas e envolve as relações de efeitocausa-efeito (Árvore da Realidade Atual, Árvore da Realidade Futura, Árvore dos Pré-Requisitos e Árvore de Transição) (SPENCER & COX, 1995). Este trabalho irá restringir-se ao campo da logística e dos indicadores de desempenho. 4 3.1. Gerenciamento pelas restrições A TOC considera que todo sistema tem pelo menos uma restrição, a qual é qualquer coisa que impeça o sistema de atingir um desempenho maior em relação a sua meta. Assim, o foco deve estar sempre sobre os recursos restritivos. As restrições podem ser classificadas como: (i) físicas ou de recursos, tais como a capacidade das máquinas, pessoas, materiais, fornecedores, entre outras; e (ii) políticas, como os aspectos gerenciais e comportamentais, normas, procedimentos e práticas. As restrições físicas, também chamadas de gargalos, são os recursos nos quais a capacidade disponível é menor que a capacidade necessária para atender à demanda. No entanto, deve-se despender uma atenção elevada também aos RRC (Recursos com Restrição de Capacidade), que são os recursos que em média têm capacidade superior à necessária, mas que podem representar uma restrição para a produção. Como um dos componentes básicos da TOC, o processo de otimização contínua do fluxo produtivo, considerando as restrições físicas, contém cinco etapas básicas: 1. Identificar a Restrição: Em um sistema produtivo sempre existirá um 4 Indicador que considera a disponibilidade, a velocidade e a qualidade e que reflete a maneira como o sistema funcionou quando ele foi requisitado para trabalhar. 5 O tambor, representado pelo RRC (Recurso com Restrição de Capacidade), dita o ritmo do sistema produtivo. O pulmão, estoque protetor antes do RRC, protege este recurso contra as possíveis incertezas que podem comprometer o cumprimento da sua seqüência de trabalho. A corda representa a sincronização da produção conforme a capacidade do RRC. 6 Análise com base na natureza do fluxo de materiais, estrutura dos roteiros de produção e lista de materiais que compõe o produto. Processos V, tem uma pequena quantidade de matériaprima que produzem uma gama variada de produtos finais. Nos processos A o número de matérias-primas é maior em relação ao de produtos acabados. Nos processos T a entrada de matéria-prima é pequena e a trajetória de produção é semelhante para vários produtos acabados, a diversificação ocorre somente no final do sistema produtivo.
recurso que limita o seu fluxo máximo, uma restrição. Deve-se identificar qual é o recurso cuja capacidade produtiva limita a capacidade do sistema, isto é, o recurso que estabelece o fluxo máximo. 5 2. Explorar a Restrição: Esta etapa significa tirar o máximo de proveito possível da restrição, pois qualquer minuto perdido na restrição é um minuto perdido em todo o sistema. Assim, deve-se garantir que a restrição não pare e que gere a maior rentabilidade possível. 3. Subordinar todo o sistema às restrições: Todos os recursos devem trabalhar no mesmo ritmo da restrição, isto é, a restrição deve ser referência para a tomada de decisões como as relativas aos estoques, fluxo produtivo, ocupação dos recursos não-restritivos, dentre outros. Se os recursos não-gargalos trabalharem mais rápido do que a restrição, a melhoria de produção será local, apenas neste recurso, pois, devido à limitação imposta pela restrição, não acontecerá uma melhoria global no sistema, mas apenas o acúmulo de estoque em processo. 4. Elevar a restrição do sistema: Esta etapa consiste no aumento da capacidade do recurso restritivo de modo que a capacidade de todo o sistema seja elevada. Para tal, deve-se pensar em alternativas de investimentos, inserção de outro recurso idêntico ao gargalo, acréscimo de turnos de trabalho, aumento da capacidade do gargalo, dentre outros. 5. Voltar à primeira etapa: Quando a restrição é elevada (passo 4) poderá haver um momento em que ela seja quebrada, ou seja, que a restrição passe a ser um outro recurso. 3.2. Contabilidade dos ganhos e indicadores Para uma empresa melhorar seu desempenho, ela deve focar na administração de suas restrições. E, para aumentar a disponibilidade de algo que não se tem o suficiente, deve-se priorizar os investimentos nas restrições do sistema, que são os pontos em que a capacidade necessita ser elevada. Isto exige medidas de desempenho coerentes com a meta da empresa, que permitam avaliar o impacto de qualquer ação local na meta global. (CORBETT NETO, 1997). De acordo com Goldratt (1997), toda empresa é um sistema e todo sistema tem um objetivo, e a meta de uma empresa é ganhar dinheiro hoje e no futuro (GOLDRATT & COX, 1997). A proposta da TOC é dar ênfase no aumento do Ganho e não na redução de custos, esta forma de administração é denominada pela TOC como Contabilidade dos Ganhos. Para indicar se a empresa está convergindo para o atingimento de sua meta, as medidas têm de ser de caráter financeiro (CORBETT NETO, 1997). A TOC propõe a utilização de três indicadores globais e três operacionais.
Medidas globais: Lucro líquido (LL): representado pela fórmula (LL = G DO, onde G é o ganho e DO é a despesa operacional); Retorno sobre investimento (RSI): representado pela fórmula (RSI = LL / I, onde I é o investimento); Caixa. 6 O RSI mede a taxa pela qual o investimento da empresa está sendo remunerado. O caixa é considerado um medidor de sobrevivência, isto é, quando seu resultado é negativo, ele se torna uma medida importante para projetar a situação futura. As ações do dia-a-dia são ligadas a esses indicadores por meio das métricas operacionais. Medidas operacionais: Ganho (G): Definido como o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas 7, representado pela fórmula (G = P CTV), onde P é o Preço de Venda e CTV é o Custo totalmente variável 8 ; Investimento 9 (I): Definido como todo o dinheiro investido pelo sistema na compra de coisas que pretende vender. Exemplos: Inventário e máquinas; Despesa operacional (DO): Definido como todo o dinheiro gasto pelo sistema para transformar o investimento em ganho. Exemplos: salários, aluguéis, luz e depreciação. Conforme a TOC, qualquer coisa pode ser classificada nessas três medidas e elas são suficientes para fazer a ponte entre o lucro líquido e o retorno sobre o investimento. Dessa forma, as decisões sobre ações locais podem ser avaliadas pelo impacto nas medidas globais de desempenho. Por exemplo, o impacto positivo sobre o indicador RSI pode indicar uma ação rentável para a empresa, desde que não afete negativamente a projeção do caixa. Assim, o impacto positivo será melhor alcançado pelas ações que aumentem o ganho e reduzam o inventário e a despesa operacional, sem comprometer outras variáveis como qualidade, prazo, segurança, entre outras. 3.3. Análise do ganho na restrição Conforme foi abordado neste trabalho, quando a restrição do sistema é interna, é necessário tirar o máximo possível do tempo disponível do RRC para que se consiga aumentar o ganho da empresa. No entanto, deve-se considerar que produtos diferentes usam o tempo da restrição em quantidades diferentes e possuem ganhos diferentes. Assim, é necessário levar em conta essas duas 7 O termo através das vendas é ressaltado por Cobertt Neto (1997), se uma empresa gera dinheiro por meio de juros bancários ou produzindo algo que não será vendido, por exemplo, isto não pode ser considerado como ganho. 8 Custo que varia diretamente com o volume da produção (em grande parte dos casos se trata apenas da matéria-prima). 9 O inventário é classificado como investimento, mas Cobertt Neto (1997) ressalta que o valor que deve ser atribuído a ele deve ser apenas o da matéria-prima utilizada, não existindo nenhum valor agragado, nem mesmo de mão-de-obra, dessa forma não se criam os lucros aparentes.
variáveis para detectar qual é o produto mais rentável para a empresa. O indicador-chave, que engloba essas duas variáveis, é o Ganho/ tempo no RRC, conforme exemplo na tabela (I) abaixo: 7 Tabela I: Cálculo do Indicador Ganho/Tempo no RRC Indicadores Produto A Produto B Ganho () 15 50 Minutos que utiliza no RRC 2 10 Ganho/ Minuto no RRC (/minuto) 7,5 5 Percebe-se que o produto A é melhor para a empresa, pois seu ganho por minuto no RRC é superior ao do produto B. É importante ressaltar que quando a capacidade do sistema é maior do que a demanda, ou seja, quando a restrição é externa, deve-se apenas comparar o ganho dos produtos para avaliar qual é mais rentável, pois não existe nenhum recurso físico que impeça a empresa de atingir a sua meta. Neste caso, o produto B seria o mais rentável, pois seu ganho é de 50,00 enquanto o ganho do produto A é de 15,00. 4. Análise de investimento em Manutenção com Base na Contabilidade dos Ganhos A capacidade do gargalo é o tempo que este recurso está disponível para processar os produtos da empresa, isto é, quando a máquina pára, a capacidade do gargalo é afetada diretamente. Dentre as diversas razões para um recurso parar, várias estão relacionadas à manutenção, tais como: quebra de equipamentos, paradas para manutenção preventiva, setup, dentre outros. Dessa forma, as atividades de manutenção podem proporcionar reduções nos tempos de parada do recurso restritivo, em função de um ou mais destes fatores: redução do número de quebras nas máquinas; redução do tempo necessário para a execução da manutenção periódica; redução da necessidade de intervenções para a realização de manutenção corretiva; redução do tempo de ciclo. Quando se trata de um recurso restritivo, a manutenção torna-se um aspecto bastante relevante, pois os incrementos proporcionados impactarão diretamente no ganho da empresa, visto que são esses recursos que determinam o desempenho da organização. As atividades de manutenção devem garantir que os RRC sejam eficientes, devendo-se ponderar sobre a realização de ações de melhoria na manutenção de forma com que estas aumentem o ganho ou a disponibilidade do equipamento mediante a avaliação conjunta dos indicadores propostos. A utilização da contabilidade gerencial da TOC, apresentada no tópico 3.2, distingue os benefícios que determinados investimentos geram no gargalo e se esses incrementos são suficientes para levar a empresa em direção à sua meta. Assim pode-se avaliar se o investimento realmente impactará de forma positiva no resultado financeiro do sistema. Primeiramente devem-se verificar quais indicadores da contabilidade dos ganhos serão afetados pela decisão de colocar algum dinheiro em atividades
de manutenção. Então, deve-se analisar se o lucro e o retorno sobre o investimento proporcionado serão compensador. Ou seja, é necessário estabelecer uma equação adequada entre os três indicadores operacionais da TOC, ganho, despesa operacional e investimento. 8 Para fazer essa avaliação, é importante analisar quais são os indicadores da TOC que englobam a manutenção. De acordo com os conceitos das métricas, podemos fazer a seguinte classificação: Despesa Operacional: Todo o dinheiro que temos que colocar dentro da máquina para mover suas engrenagens 10. Conforme esta definição, atividades de manutenção periódicas, necessárias para a máquina funcionar, podem ser classificadas como despesa operacional. Em geral, é o dinheiro investido em manutenção corretiva, manutenção preventiva e intervenções mantenedoras de rotina. Por exemplo, a contratação de mão-de-obra especializada para manutenção, materiais de consumo utilizados para a execução das atividades, troca de óleo, troca de serra, depreciações da máquina, dentre outros. Investimento: As máquinas são consideradas como investimento, pois, são necessárias para que o sistema consiga vender os produtos. Em geral, o dinheiro investido com manutenção de melhoria pode ser considerado como investimento. Por exemplo, a modificação ou a troca de uma máquina para o incremento do processo de manutenção, equipamentos para a realização das intervenções da manutenção, equipamentos de monitoração do desempenho para a execução da manutenção preditiva, dentro outros. Os demonstrativos da contabilidade dos ganhos auxiliam na avaliação da rentabilidade de determinada decisão. Para utilizá-los, primeiramente todos os produtos devem ser classificados no banco de dados do produto. Os produtos são classificados por ordem decrescente de ganho por tempo no RRC. Observe-se o exemplo na tabela II. Pode-se notar que o produto X não passa pelo RRC, assim este é o produto mais interessante para a empresa. Depois, com base no indicador ganho/tempo no RRC, o produto Y é melhor e, por último, o Z. Como já abordado anteriormente, a avaliação da proposta de determinada ação deve ser feita com base nos indicadores globais. Para tal, deve-se avaliar previamente o impacto que uma decisão terá no resultado da empresa. A mensuração deve ser feita por meio da variação dos indicadores operacionais, ganho, investimento e despesa operacional. Com esses dados, é possível avaliar a proposta sugerida em relação aos indicadores globais, retorno sobre investimento, lucro líquido e caixa. 10 Goldratt, E apud Corbett Neto, T. Contabilidade dos... cit., p.46.
Tabela II: Banco de dados do produto BANCO DE DADOS DOS PRODUTOS A B C D (B-C) E F (D/E) Produto Ganho Preço de Tempo Ganho/Tempo CTV unitário Venda no RRC no RRC (Gu) X 78,00 45,00 33,00 0 Y 200,00 80,00 120,00 20 6,00 Z 240,00 100,00 140,00 35 4,00 9 Como já abordado anteriormente, a avaliação da proposta de determinada ação deve ser feita com base nos indicadores globais. Para tal, deve-se avaliar previamente o impacto que uma decisão terá no resultado da empresa. A mensuração deve ser feita por meio da variação dos indicadores operacionais, ganho, investimento e despesa operacional. Com esses dados, é possível avaliar a proposta sugerida em relação aos indicadores globais, retorno sobre investimento, lucro líquido e caixa. Considere um cenário para a produção dos itens classificados na tabela II, em que a disponibilidade do equipamento gargalo seja de 10050 minutos, a despesa operacional seja de 50.000,00 por mês e o investimento seja de 2.100.000,00. Capacidade do RRC= G H I Tabela III: Demonstrativo financeiro inicial 10050 10% J (H ou IxE) L (J/Cap RRC) M N (H ou IxD) Produto Demanda Mix de (Previsão) Venda Tempo total no RRC Utilização do RRC (%) Util. Acum. Do RRC (%) Ganho total por produto X 660 660 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 21.780,00 21.780,00 Y 420 420 8400 8400 83,6% 83,6% 83,6% 83,6% 50.400,00 50.400,00 Z 110 47 3850 1645 38,3% 16,4% 121,9% 100,0% 15.400,00 6.580,00 Ganho Total Despesa Operacional Lucro líquido Investimento RSI (Anualizado) 87.580,00 78.760,00 50.000,00 50.000,00 37.580,00 28.760,00 2.100.000,00 2.100.000,00 21,5% 16,4% Observa-se nesse demonstrativo que a empresa não tem capacidade de produzir tudo o que a demanda solicita. Isto é indicado pela coluna M, que mostra que a utilização acumulada do RRC passou de 100%. Neste caso, o mix de vendas tem que ser determinado. Nas colunas em que existem duas divisões, a primeira é para mostrar o mix de lucro máximo, produzindo toda a demanda, e a segunda para mostrar o mix de vendas determinado pela empresa. O ganho da empresa é obtido pelo somatório dos ganhos de cada produto. Deste valor, subtraída a despesa operacional, obtém-se o lucro líquido. O retorno sobre investimento é obtido pela divisão do lucro líquido anualizado pelo investimento. Considerando a demanda total, o mix de lucro máximo (660X+420Y+110Z) gera um ganho total de 87.580,00 e um RSI de 21,5% ao ano. Devido à
restrição de capacidade existente, e com base na tabela II, o melhor mix de vendas (660X+420Y+47Z) gera um ganho de 78.760,00 e uma RSI de 16,4% ao ano. Com base neste cenário, o Engenheiro de Processos sugeriu algumas propostas para as atividades de manutenção de uma indústria do ramo de Plásticos. 10 1) Contratação de serviços especializados para a realização de manutenção Preditiva. A contratação de serviços especializados para a realização de manutenção preditiva no gargalo custa 2.500,00 por mês, os custos das intervenções necessárias estão inclusos neste valor. Devido ao monitoramento constante do recurso, estima-se que ocorra um aumento de disponibilidade do equipamento de aproximadamente 10% (1005 minutos). Isso é decorrente da redução do número de paradas necessárias para a realização de intervenções em manutenção preventiva, pois a manutenção preditiva permite que se tenha segurança quanto ao momento exato em que as paradas para as intervenções mantenedoras são necessárias. Além disso, pelo fato de a manutenção ser realizada por pessoas especializadas e não mais pelos próprios operadores, que não têm conhecimento específico para tal, o tempo das intervenções seria reduzido. Esses novos dados devem ser inseridos no demonstrativo para analisar se o novo RSI é compensador. Tabela IV: Demonstrativo financeiro da proposta 01 Capacidade do RRC= G H I 11055 J (H ou IxE) aumento de capacidade L (J/Cap RRC) Produto Demanda Mix de (Previsão) Venda Tempo total no RRC Utilização do RRC (%) Util. Acum. Do RRC (%) Ganho total por produto X 660 660 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 21.780,00 21.780,00 Y 420 420 8400 8400 76,0% 76,0% 76,0% 76,0% 50.400,00 50.400,00 Z 110 75 3850 2625 34,8% 23,7% 110,8% 100% 15.400,00 10.500,00 Ganho Total Despesa Operacional Lucro líquido Investimento RSI (Anualizado) M N (H ou IxD) 87.580,00 82.680,00 52.500,00 52.500,00 35.080,00 30.180,00 2.100.000,00 2.100.000,00 20,0% 17,2% Observa-se que com o aumento da capacidade pode-se produzir 28 unidades a mais do produto Z. O que proporciona que o ganho aumente para 82.680,00. Apesar do aumento da despesa operacional em 2.500,00 por mês, o RSI será alterado de 16,4% para 17,2%. Assim, a proposta do engenheiro é compensadora para a organização, desconsiderando o efeito sobre o caixa, o qual não será analisado neste artigo. 2) Melhoria do equipamento para que ele opere conforme as suas especificações. A máquina gargalo não estava mais atingindo os níveis de produtividade nominal devido ao desgaste do equipamento, assim eram necessárias muitas intervenções de manutenção corretiva, e o tempo de ciclo estava acima do especificado. Para isso, foi proposto um investimento de 30.000,00 para a
melhoria desse equipamento de forma com que o ciclo do produto aumentasse devido à adequação da especificação da máquina para a realização da tarefa para qual é requerida. 11 O produto A passaria a consumir 18 minutos no gargalo e o produto C, 32 minutos. Além disso, estima-se que a disponibilidade do recurso aumentaria em 5% (502,5 minutos) devido à redução da necessidade de intervenções para a manutenção corretiva. Neste caso, deve-se primeiramente refazer a tabela do banco de dados dos produtos para avaliar a mudança no indicador ganho por tempo no RRC. Produto Tabela V: Banco de dados do produto para a proposta 02 BANCO DE DADOS DOS PRODUTOS A B C D (B-C) E F (D/E) Ganho Preço de Tempo Ganho/Tempo CTV unitário Venda no RRC no RRC (Gu) X Y Z 78,00 200,00 45,00 80,00 240,00 100,00 33,00 120,00 140,00 0 18 6,67 32 4,38 O ganho/tempo no RRC passou de 6,00 para 6,67 por minuto para o produto Y e de 4,00 para 4,38 para o produto Z. Dessa forma, deve-se produzir o máximo de produto Y e, com a sobra de tempo no gargalo, programar a produção da quantidade possível de produto Z. Agora estes novos dados devem ser considerados para fazer o demonstrativo do cenário proposto. Capacidade do RRC= G H I Tabela VI: Demonstrativo financeiro da proposta 02 10552,5 aumento de capacidade 10% J (H ou IxE) L (J/Cap RRC) M N (H ou IxD) Produto Demanda Mix de (Previsão) Venda Tempo total no RRC Utilização do RRC (%) Util. Acum. Do RRC (%) Ganho total por produto X 660 660 0 0 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 21.780,00 21.780,00 Y 420 420 7560 7560 71,6% 71,6% 71,6% 71,6% 50.400,00 50.400,00 Z 110 93 3520 2976 33,4% 28,2% 105,0% 100% 15.400,00 13.020,00 Ganho Total Despesa Operacional Lucro líquido Investimento RSI (Anualizado) 87.580,00 85.200,00 50.000,00 50.000,00 37.580,00 35.200,00 2.130.000,00 2.130.000,00 21,2% 19,8% Observa-se que com o aumento da capacidade e a redução do tempo no RRC pode-se produzir 46 unidades a mais do produto Z. O que proporciona que o ganho aumente para 85.200,00. E, apesar do investimento de 30.000,00, o RSI será alterado de 16,4% para 19,8%. Assim, a proposta do engenheiro é ainda mais compensadora para a organização, desconsiderando o efeito sobre o caixa, o qual não será analisado neste artigo. Na figura I, pode-se observar um esquema que apresenta os passos necessários para se fazer a análise de investimentos em manutenção com base na contabilidade dos ganhos.
Figura I: Passos para a aplicação da metodologia da contabilidade dos ganhos em manutenção 12 INÍCIO Identificar o RRC A restrição é de capacidade? não sim Classificar os produtos conforme o ganho/tempo no RRC, no banco de dados do produto. Classificar os produtos conforme o ganho, no banco de dados do produto. não Fazer um demonstrativo financeiro e calcular os indicadores globais da situação atual Propor melhorias relacionadas à manutenção Analisar se o RRC seria alterado com os incrementos decorrentes da implantação da proposta O RRC é o mesmo? sim Analisar quais indicadores operacionais (G, I e DO) serão alterados pela proposta de incremento em manutenção analisada O ganho/ tempo no RRC é alterado? sim Refazer o banco de dados do produto não Fazer o demonstrativo financeiro com as alterações decorrentes da proposta em análise. Analisar os novos indicadores globais (LL, RSI e Caixa) para verificar se a proposta é vantajosa A proposta é vantajosa? Abandonar a proposta Implementar a proposta FIM
5. Conclusão 13 Observa-se que os elevados custos de manutenção muitas vezes inibem a sua aplicação no sistema e que a falta de políticas que a priorizem podem acarretar em paradas freqüentes do equipamento, reduzindo a sua disponibilidade. O artigo apresentou a proposta da TOC, na qual determina que todo sistema tem, pelo menos, uma restrição, que determina a sua capacidade e limita o seu desempenho. Dessa forma, quando esses problemas ocorrem nos RRC qualquer diminuição na disponibilidade ou da capacidade resultará em uma perda que não poderá ser recuperada e que impactará no resultado de todo o sistema. Por outro lado, se essa perda ocorrer em um recurso não-restritivo, até um determinado ponto, ela poderá ser recuperada e, por este motivo, não afetará todo o sistema. Sendo assim, é necessário que a empresa identifique as suas restrições e que decida como explorá-las, de tal modo que as restrições e as não-restrições sejam tratadas de modo diferente, e subordinando as não-restrições às restrições. A avaliação dos indicadores sob a ótica do RRC é importante, pois, levando em conta que se deve buscar a máxima disponibilidade possível desses recursos, os esforços de manutenção devem ser preferencialmente, alocados para eles. As atividades de manutenção devem garantir apenas que as não-restrições produzam conforme o fluxo da restrição. Considerando que o desempenho da restrição é que determina o desempenho do sistema, o intuito é de elevar a restrição de modo que os indicadores globais (lucro líquido, retorno sobre investimento e caixa) do cenário de determinada proposta sejam compensadores. Os demonstrativos da contabilidade dos ganhos apresentados permitem fazer previsões e simulações rápidas das propostas de melhoria, facilitando o processo de decisão. Para a utilização adequada dos demonstrativos da contabilidade gerencial da TOC, foi proposta uma classificação dos custos básicos de manutenção segundo os critérios dos indicadores da teoria das restrições. Além disso, é importante ressaltar que a Contabilidade dos Ganhos enfatiza o aumento do ganho e não a redução de custos. Esta abordagem evita que os gestores aperfeiçoem a sua parte do sistema sem levar em consideração o impacto global que as ações tomadas irão proporcionar. As atividades de manutenção devem ser aplicadas onde se pode realmente perceber um impacto significativo no sistema, isto é, no gargalo. Conforme demonstrado no desenvolvimento deste trabalho, a utilização dos demonstrativos financeiros da TOC pode sustentar de forma efetiva a decisão sobre investir ou não em determinada ação. Cumpre destacar que a aplicação das cinco etapas de otimização contínua do fluxo produtivo da TOC não pode ser negligenciada, pois é necessário verificar constantemente se a restrição do sistema foi alterada. Isso é imprescindível porque a priorização de investimento no gargalo pode fazer com que este se eleve rapidamente, mudando o recurso restritivo, alterando assim os dados de entrada necessários para o desenvolvimento dos demonstrativos financeiros.
14 Vale a pena ressaltar, ainda, que este é um estudo teórico e que as afirmações feitas têm um caráter genérico, cabendo a cada organização a análise específica do seu cenário e de como estes conceitos se inserem nele. Referências: CORBETT NETO C., Contabilidade de Ganhos: A Nova Contabilidade Gerencial de Acordo com a Teoria das Restrições. Editora Nobel,1997 CORRÊA, H. L. e CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. Editora Atlas, 2004. GOLDRATT, E. e COX, J. A Meta. São Paulo: Educator, 1997. QUEIROZ, J. A., Proposta de um método de gestão econômica para os sistemas produtivos tendo como base teórica os pressupostos que sustentam a Contabilidade de Ganhos da Teoria das Restrições e os princípios da Produção Enxuta. Tese de Doutorado, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2006. MARCORIN, W. R. e LIMA, C. R. C., Análise dos Custos de Manutenção e de Não - manutenção de Equipamentos Produtivos. Revista de Ciência & Tecnologia V. 11, Nº 22 pp. 35-42. SÁNCHEZ, A.M. e PÉREZ, M.P.; Lean Indicators and Manufacturing Strategies. International Journal of Operations Management. Vol 21; N. 11, 2001. Pp. 1433-1451. SPENCER, M. S e COX III J. F. Manual de Teoria das Restrições. Editora Bookman, 2002. VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e Controle da Manutenção. Editora Qualitymark, 2002. WOMACK, J. P e JONES, D. T. A mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Editora Campus, 2004.