R$ 32,50 TEORIA DOS meandros PROGRAMA FIDELIDADE: GANHA OU PERDE NO B2B? Veja por que a lealdade do cliente não é algo negociável LOGÍSTICA CHAVE PARA AGREGAR VALOR PERCEBIDO Dicas para pôr a sua logística no foco dos seus clientes OS VENTOS DA PROSPERIDADE CONTINUAM SOPRANDO FORTE NA CHINA Novo governo, novas prioridades, novas oportunidades PILARES DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PREÇOS Bases para precificar o valor percebido pelos clientes escolhidos AS MÉTRICAS DO RELACIONAMENTO NO B2B Como avaliar (e medir) as relações colaborativas?
JOSÉ Luiz F. PEREIRA Do ponto de vista do cliente, a qualidade logística do fornecedor pode ser uma parte essencial do valor percebido, e uma chave para as relações continuadas. O autor tem larga convivência com esses problemas dos dois lados da mesa e contribui, neste artigo, para que as empresas fornecedoras aprimorem a integração entre logística e marketing. Logística chave para agregar valor percebido Um pouco de história Considera-se que a origem da Logística esteja nas ciências militares, para as quais a manutenção dos abastecimentos das tropas com armas, munições e rações é tão fundamental quanto impedir o abastecimento dos mesmos recursos das linhas inimigas. O termo Logistikas era o título que se dava aos oficiais militares dos antigos impérios grego, romano e bizantino. Eles tinham como responsabilidade cuidar dos assuntos financeiros e de distribuição de suprimentos. O cartaginês Hanibal Barca e Alexandre, o Grande, na Antiguidade; o Duque de Wellington, no século 19, foram alguns dos nomes reconhecidos como gênios logísticos no passado. Ainda falando de História Antiga, é fácil imaginar que a ciência logística foi fundamental para a construção das pirâmides do Egito em 2.700 a.c., assim como para as complexas operações durante as guerras, a estruturação dos serviços postais (por volta dos anos 1.200) e mais recentemente para a construção e operação das estradas de ferro (1.800) e as megaconstruções atuais. A logística voltada aos negócios observou sua grande evolução a partir da década de 28 MarketingIndustrial nº 65
1960 devido à complexidade crescente dos negócios trazida pela diversidade de origens das matérias-primas e dos pontos de entrega dos produtos, criando uma rede de suprimentos cada vez mais globalizada. em negócios, a logística pode ter um foco interno (inbound logistics) ou um foco externo (outbound logistics). embora com diversas variações, conceitua-se Logística como o processo de planejar, implementar e controlar o eficiente e efetivo fluxo direto e reverso, a armazenagem de bens, serviços e informações correlatas, do ponto de origem ao ponto de consumo, com o propósito de atender aos requerimentos do cliente (council of Supply chain Management Professionals). Podemos fazer um paralelo da logística com o corpo humano. ela constitui as artérias e veias que conectam e promovem a integração dos vários órgãos ou elementos de um sistema de produção e consumo para a geração de valor em todas as suas etapas e no conjunto geral. evolução dos conceitos de logística fase 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª Atuação Armazenagem e Transporte Distribuição Física Logística Integrada Qualidade Total em Logística Supply Chain Management Enfoque no Planejamento Estratégico da Empresa Foco Operacional até 2ª Guerra Mundial Tático Gerencial Tático Estratégico (desde 1982) Cliente Mercado Integração Total Sustentabilidade Fonte: FGV o serviço Ao cliente dentre as funções executadas pela Logística, o serviço ao cliente é o componente que diferencia a logística moderna da abordagem tradicional, já que sua importância não está apenas calcada na busca pela eficiência operacional, mas, principalmente, no atendimento às necessidades dos clientes. ela deve, mais até do que todas as áreas da organização, trabalhar no foco do cliente de forma a oferecer um serviço de qualidade superior e de baixo custo global, gerando valor para os clientes e a própria organização. Por tudo isto, os serviços logísticos são, talvez, o fator mais importante na diferenciação de uma empresa. diversos estudiosos (ballou, Morash, lynch), têm demonstrado que esse serviço é a capacitação mais importante na busca do sucesso e da prosperidade e que, nesse contexto, a construção de uma estratégia empresarial da cadeia de suprimentos e a existência de uma área de logística estruturada e bem formada é um elemento-chave na geração de valor percebido pelos clientes. o significado do conceito evoluiu bastante ao longo dos anos. entre as décadas de 1970 e 1980, o serviço ao cliente era reativo, limitando-se a responder às suas reclamações, conforme rezava a garantia do produto ou serviço, e era orientado pela oferta da empresa (o que a empresa acreditava que era de sua obrigação fazer, dentro de sua percepção). nº 65 MarketingIndustrial 29
Logística chave para agregar valor percebido O serviço ao cliente é o componente que diferencia a logística moderna da abordagem tradicional. A partir do final da década de 1980, ele passou a ser visto como uma maneira de agregar valor, de preservar mercados conquistados e de desenvolver novos mercados, através da leitura das expectativas dos clientes, posicionando-se no lugar deles para com isso alterar a oferta de valor da empresa. Passou, então, de uma postura reativa à proativa, antecipando-se às exigências ou mesmo criando serviços e produtos não explicitados até então. Em 1990, a 3M pesquisou 18 mil clientes europeus em 16 países, que destacaram que prazos de entrega reduzidos e pontualidade, produtos entregues em boas condições e tratamento eficaz de problemas eram fundamentais para uma empresa que quisesse aumentar a satisfação do cliente, tanto quanto as vendas. Eles concluíram que: Hoje, em uma era de ciclos de vida de produtos cada vez menores, mudanças em cadeias de distribuição e tecnologia em evolução, o domínio da administração da logística tornou-se um ingrediente essencial do sucesso competitivo. As empresas que encararem a logística como um trunfo de marketing provavelmente irão convertê-la em parte integral de sua estratégia de negócios. Para exemplificar a importância do tratamento dessa área, gostaria de compartilhar minha experiência de atuação nos dois lados da mesa de negociação: como comprador de serviços logísticos e como fornecedor desses mesmos serviços para o mesmo segmento de mercado. Acompanhem-me nesta reflexão. Sempre considerei e encarei o motorista de uma carreta como o último elo entre a empresa embarcadora e o cliente da empresa, sendo ele, portanto, um dos principais embaixadores de nossas empresas frente àquele. Vamos imaginar: como nosso cliente se sentiria se visse sua mercadoria chegar em um veiculo malconservado, com pneus carecas, carroceria mambembe, operado por um motorista barbado, mal vestido e mal-humorado? Certamente não foi esse o cenário que a área de vendas ofertou ao cliente, e muito menos o que marketing idealizou quando projetou um prestador de serviços, na qualidade de agente de divulgação de sua empresa e produtos. Entretanto, não é isso que é levado em conta pela maioria dos compradores de serviços logísticos, quando fazem a escolha de seu operador. Buscam o menor preço e, se possível, ainda arrancam descontos para cumprir suas metas departamentais ou pessoais. Ao mesmo tempo, do outro lado, o vendedor de logística não quer perder a operação e acaba assumindo riscos e custos operacionais que provavelmente não trarão nenhuma prioridade de compromisso da organização como um todo, resultando em prejuízos para ambos os lados. É o famoso paradoxo comportamental entre as áreas de marketing/comercial e compras: uma procura vender para os clientes a diferenciação de seus produtos e serviços, enquanto que outra busca a comoditização de seus insumos para facilitar o processo de concorrência, sem levar em consideração que estas farão parte do produto ampliado prestado ao cliente, da sua oferta de valor (vide o uso do método de leilão reverso). Em suma, boa parte dos esforços de marketing e da produção fica comprometida em função dessas políticas departamentais. Para ilustrar as demandas dos serviços logísticos, segue abaixo um quadro com seus elementos identificados durante as três fases da venda, na visão de um conceituado autor (Ballou): 30 MarketingIndustrial nº 65
Elementos dos Serviços Logísticos Pré - transação na transação na pós - transação Declaração formal da política de serviços ao cliente: estabelece claramente o nível de serviço para certo cliente ou categoria de clientes, evidenciando as responsabilidades da empresa e os prazos de entrega Elaboração de planos de contingência para lidar com imprevistos Acessibilidade do cliente à empresa: facilidade de contato do cliente com o atendimento Definição do grau de flexibilidade do sistema logístico: capacidade para atendimento de pedidos especiais Definição da estrutura organizacional para implementar e monitorar o serviço ao cliente Disponibilização de treinamento técnico e elaboração de manuais para os clientes Projeto de produto Nível de falta de estoque Habilidade com pedidos em aberto Elementos do ciclo do pedido Tempo Transbordo Acurácia do sistema Conveniências do pedido Substituição de produto Instalação, garantia do produto, alterações, reparos, disponibilidade de peças de reposição ou do próprio produto Rastreamento do produto Atendimento e tempo de resposta a reclamações ou queixas dos clientes Embalagem do produto Substituição temporária do produto durante o reparo Esses elementos são mais facilmente estudados e mesmo compreendidos para disseminação e implementação nas empresas se os dividirmos didaticamente em dois grandes grupos: operacionais e relacionais. Do ponto de vista operacional, o serviço logístico tem sete objetivos principais (os 7 Rs em inglês): entregar o produto certo, para o cliente certo, na quantidade certa, costs Product customer no local especificado, no tempo de entrega contratado, quality quantities na qualidade certa (sem avarias), e a um custo aceitável. time place
LOGÍSTICA CHAVE PARA AGREGAR VALOR PERCEBIDO Em um passado não muito distante, acreditou-se que se atingíssemos esses sete objetivos, se fizéssemos seu acompanhamento demonstrando sua evolução através de um quadro de indicadores e se os compartilhássemos com nossos clientes, estaríamos satisfazendo plenamente suas demandas e necessidades, e nossa missão estaria cumprida. Além dos elementos operacionais (disponibilidade de produto, condição do produto, confiabilidade na execução, velocidade de entrega, qualidade consistente etc.) mencionados acima, o serviço logístico tem também vários elementos relacionais, como por exemplo: comunicação, responsividade (disposição em ajudar clientes e prover rapidamente o serviço), confiabilidade, timeliness (no prazo acordado, pontual), empatia, conhecimento profundo de seu produto ou serviço, cortesia, comprometimento etc. Atualmente, esse grupo de elementos do serviço logístico tem se mostrado mais importante do que os operacionais (que passaram a ser obrigatórios e não diferenciadores, são must ), uma vez que afeta diretamente a satisfação dos clientes e a sua percepção de valor. Ele é chamado também de grupo de elementos de percepção ou comportamentais do serviço logístico. A INTEGRAÇÃO DAS VÁRIAS ÁREAS DA EMPRESA Elementos dos Serviços Logísticos SERVIÇO PERCEBIDO SERVIÇO FORNECIDO COMPONENTES TANGÍVEIS FORMAS DE ATENDIMENTO AÇÕES DE INFORMAÇÃO BENS FLEXIBILIDADE MARKETING PESSOAL ESTOQUE DISPONIBILIDADE ASSISTÊNCIA NO SERVIÇO CONDIÇÕES DE SUPRIMENTO GESTÃO DO PEDIDO PRÉ DA PRÓXIMA VENDA Fonte: Rafele (2004, pág. 285) LEAD TIME E-BUSINESS 32 MarketingIndustrial nº 65
De que adianta destinar grandes verbas para divulgar a empresa, treinamentos em vendas para conquistar e manter clientes, se a organização não investir na qualificação de profissionais e recursos de infraestrutura, como máquinas, equipamentos, terceiros qualificados, transportes e instalações que envolvem todo o sistema logístico da organização? Nenhuma organização poderá oferecer um excelente atendimento ao cliente pensando isoladamente em vendas e marketing. A busca pela produtividade como forma de enfrentar a concorrência crescente fez com que as empresas dividissem as tarefas, criassem departamentos e estabelecessem metas individuais, que, embora tenham trazido grandes avanços no início, geraram uma visão limitada e departamentalizada na organização, que pode comprometer a performance da empresa como um todo. Se considerarmos que a empresa precisa gerar lucro para prosperar e que isso somente irá acontecer à medida que ela ofereça, continuamente, produtos e serviços com alta percepção de valor por seus clientes, concluímos sobre a importância que o marketing e a logística têm no desempenho desse papel. O primeiro é fundamental na definição de estratégias que tornem o produto desejado e consumido. A logística, por sua vez, deve disponibilizar o produto no local e no momento em que o cliente mais o desejar. Assim, as duas áreas devem agir em conjunto, pois possuem forte influência sobre como o produto é percebido no mercado. Para isso, propõe-se que a logística deva assumir um papel mais efetivo, de forma a colaborar com a área de marketing não somente com os elementos operacionais do serviço, mas também satisfazendo os elementos relacionais acima descritos. A integração entre as áreas ocorre através de processos colaborativos e interativos. Embora seja interessante e, em algumas situações, seja fundamental que esses dois processos ocorram, isso nem sempre é evidente e verdadeiro, sendo comuns as situações de conflito entre a logística e as áreas de produção e marketing. Por interação entendemos as atividades ligadas às comunicações mais formais e monitoráveis, tais como reuniões, e-mails, fax, trâmite de documentos e memorandos, vídeo e audioconferências, enquanto que no caso da colaboração, os sinais de sua existência são intangíveis, porque dependem da disposição dos departamentos em compartilhar recursos, trabalhar juntos, partilhar da mesma visão e dos mesmos objetivos, ou até mesmo de fatores individuais ou estilos de liderança conflitantes. Por isso é que a colaboração é mais difícil de ser gerenciada e até mesmo regulada. Felizmente, nós não necessitamos ter o mesmo grau de interação e de colaboração para todas as situações. Por exemplo, quando se tem situações e processos mais dominados, conhecidos e com produtos estáveis, a alta interação e a alta colaboração podem prejudicar a eficiência dos departamentos, gerando turbulência e discussões desnecessárias. nº 65 MarketingIndustrial 33
Logística chave para agregar valor percebido Ambiente estruturado, com recursos adequados; Maior incidência de controles burocráticos interação interdepartamental Alta Baixa Interação da Logística com os vários departamentos Linhas de produtos estáveis Mercados estáveis Tempo disponível Baixa incerteza Atividades específicas do departamento Logística terceirizada Produtos complexos Pedidos complexos Tarefas críticas Contas de clientes-chaves Lançamento de produtos Novos parâmetros de instalações Processos para clientes especiais Alta incerteza Visão de curto prazo Produtos e Processos de alta complexidade ou impacto nos resultados da empresa; Ambientes tubulentos. Processos bem estruturados / baixa complexidade. Rotinas dominadas nas quais a alta interação e colaboração farão cair a eficiência Baixa Alta colaboração interdepartamental Ambientes turbulentos e incertos. Situações inéditas; recursos escassos ou dispendiosos. Fonte: Kahn e Mentzer (1996) adaptado pelo autor 34 MarketingIndustrial nº 65
No extremo oposto, quando temos um potencial de alta turbulência, com produtos e processos críticos que podem comprometer drasticamente o desempenho e os resultados da empresa, é fundamental termos alta interação e alta colaboração da logística com as demais áreas, especialmente marketing e produção. Estas e outras situações são ilustradas no quadro ao lado. Conclusão E então, como está nossa produtividade na recepção, armazenagem e movimentação de materiais? A flexibilidade no processo produtivo é competitiva? O processo de separação de pedidos é eficiente? Existem muitos erros na emissão das notas fiscais? Os estoques de embalagens para expedição estão sob controle? As estratégias da empresa são conhecidas e compartilhadas por todos? Sabemos quais são as necessidades particulares dos clientes? Fornecemos informações com a qualidade e o tempo que nossos clientes precisam? Planejamos e realizamos reuniões periódicas com nossos clientes e fornecedores? Buscamos constantemente avaliar nossos serviços e percepções dos mesmos junto aos nossos clientes? (...) De que adianta destinar grandes verbas para divulgar a empresa, com treinamentos de vendas para conquistar e manter clientes, se a organização não investir na qualificação de profissionais e recursos de infraestrutura, como máquinas, equipamentos, terceiros qualificados, transportes e instalações que envolvem todo o sistema logístico da organização? Nenhuma organização poderá oferecer um excelente atendimento ao cliente pensando isoladamente em vendas e marketing. Deve, sim, considerar toda a cadeia logística da qual faz parte, considerando o planejamento e a estratégia logística como elementos de maximização de lucro, em vez de minimização dos custos. Fazer um diagnóstico dos níveis de serviço ao cliente demandados pelo mercado e com isso avaliar seus processos, operações e políticas internas pode ser um bom primeiro passo. Criar uma organização com a visão no foco do cliente, pronta para reagir e se antecipar às mudanças que o mercado exigir, deve ser o principal objetivo da administração de qualquer negócio. Para que ela possa ter essa capacidade, é necessário que trabalhe fortemente nos processos pelos quais as demandas são atendidas, através da integração das diversas áreas da empresa com as áreas correspondentes dos fornecedores e clientes. Somente através dessa integração, na qual as áreas de marketing e logística têm o papel de liderança, é que as oportunidades comuns de geração de valor para os negócios como um todo serão identificadas. Bibliografia Ballou, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística Empresarial. 5 ed. Bookman: São Paulo, 2006 Christopher, M. A. O marketing da logística: otimizando processos para aproximar fornecedores e clients. 2. ed. Futura: São Paulo, 1999 Davis, B.R.; Mentzer, J.T. Logistics service driven loyalty. Journal of Business Logistics. vol. 27. 2006 Morash, E.A.; Lynch, D.F. Public and Global Supply Chain Capabilities and Performance. Journal of International Marketing. vol. 10, 2002 Rafele, C. Logistic Service Measurement. Journal of Manufacturing Technology Management, vol 24, 2004 José Luiz F. Pereira engenheiro químico com pós-graduação em Administração e Marketing, foi diretor de várias empresas, como Rhodia, Novartis, Syngenta, Milenia Agrociências e Golden Cargo. Atualmente é sóciodiretor da SupriQual Consultoria. nº 65 MarketingIndustrial 35