Gestão estratégica de organizações: a utilização do Balanced Scorecard

Gestão estratégica de organizações: a utilização do Balanced Scorecard Autora: Sueli Rosa Domiciano - Ciências Contábeis Professora Orientadora: Ms. Alessandra Cristina Fahl* Faculdade Comunitária de Campinas - Unidade 2 *Bolsista FUNADESP RESUMO Este artigo apresenta algumas reflexões sobre a utilização da ferramenta Balanced Scorecard (BSC) na gestão estratégica de organizações e tem como objetivo apresentar a metodologia do Balanced Scorecard e verificar se esta ferramenta está sendo utilizada pelas empresas pesquisas. No desenvolvimento do trabalho são apresentados o referencial teórico do Balanced Scorecard, na seqüência, apresenta-se os dados da pesquisa realizada junto a 10 empresas da região de Campinas e a análise dos dados coletados. Conclui-se que a maioria das empresas, mesmo sendo de grande porte, ainda não utiliza a ferramenta de gestão do BSC, ou seja, muito embora a ferramenta esteja sendo disseminada desde a década de 90, a utilização pelas empresas brasileiras ainda é bastante tímida, com base nisso, os resultados da pesquisa foram satisfatórios uma vez que já se esperava um número reduzido de empresas usuárias do BSC. Palavras-chave: Balanced Scorecard, Estratégias, Gestão Estratégica. INTRODUÇÃO Atualmente, as modificações que vêm ocorrendo no ambiente de negócios estão ligadas à globalização e ao rápido avanço da tecnologia. Com a abertura dos mercados a competição torna-se cada vez mais acirrada entre as organizações. Todo esse processo de mudança provocou uma profunda revolução na produção, na economia, e também na sociedade e no conhecimento humano, ou seja, o mundo econômico cujas principais fontes de riquezas eram físicas está ficando para trás nesta nova era em que a riqueza é produto do conhecimento. Para Stewart (1998), a mudança do paradigma industrial para o paradigma baseado no conhecimento é resultante do avanço da tecnologia e da globalização que abriu novos mercados gerando, ao mesmo tempo, uma competição acirrada entre organizações diversas. Neste contexto, os ativos intangíveis ganharam destaque, superando inclusive o valor dos ativos tangíveis. De acordo com Iudicibus, Martins, Gelbcke (2000, p. 182): Bens tangíveis são bens que tem corpo físico, tais como terrenos, máquinas, móveis, veículos, benfeitorias em propriedades de terceiros, etc. Bens intangíveis são bens cujo valor reside não em qualquer propriedade física, mas nos direitos de propriedade que são legalmente conferidos aos seus possuidores, tais como patentes, direitos autorais, marcas, etc. Segundo CAMPOS (1998, p.17). Durante a era industrial os sistemas de medição financeira produziram bons resultados, mas hoje se mostram insuficientes para ajudar as empresas que necessitam evoluir e dominar novas habilidades e competências. As empresas não conseguem mais manter vantagem competitiva levando em consideração apenas seus ativos físicos e tangíveis, visto que é preciso também centrar-se na satisfação do cliente, na melhoria e inovação dos produtos e processos internos, no aprendizado contínuo e no crescimento de seus colaboradores e parceiros que são ativos intangíveis. Para administrar uma empresa exigem-se cada vez mais conhecimentos, habilidades, competências, visão estratégica e particularmente métodos e ferramentas que 166 Anuário da Produção de Iniciação Científica Discente 2006

possibilitem o suporte ao processo de tomada de decisão. Pois os gestores necessitam ter uma visão clara do desempenho da organização, precisam, portanto, de um painel de indicadores de desempenho que os ajudem no processo de tomada de decisão. Neste sentido várias metodologias estão sendo desenvolvidas para suprir essas necessidades informacionais dos gestores. A Metodologia do Balanced Scorecard, que é uma ferramenta de gestão, é uma delas e foi desenvolvida em meados de 1990 por Robert Kaplan e David Norton e seu princípio é enfocar o desempenho da organização sob quatro perspectivas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos, perspectivas do aprendizado e crescimento. Segundo Kaplan;Norton (2000 p.119) [...] a complexidade do gerenciamento das organizações de hoje exige que os gerentes tenham condições de visualizar o desempenho da empresa sob quatro importantes perspectivas e fornece respostas a quatro questões básicas: Como nos vêem os clientes? (perspectiva do cliente) Em que devemos ser excelentes? (perspectiva interna) Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? (perspectiva de inovação e aprendizado) Como pareceremos para os acionistas? (perspectiva financeira) A utilização da metodologia do BSC permite a empresa alcançar a visão estratégica tão necessária para a condução dos negócios. OBJETIVOS Com base nestas considerações, coloca-se como problema da pesquisa o seguinte: As empresas conhecem e utilizam à ferramenta Balanced Scorecard para gestão estratégica? Diante deste contexto, o objetivo do presente trabalho é apresentar a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) e verificar se esta ferramenta está sendo utilizada na gestão estratégica das organizações. METODOLOGIA Para realização deste trabalho, a metodologia será a pesquisa de campo do tipo levantamento. Será aplicado um questionário com questões abertas para o levantamento dos dados almejados nas empresas da região de Campinas. Este questionário será direcionado para os executivos ou gerentes que participam do processo de tomada de decisões das empresas delimitadas. Após a aplicação do questionário será feita análise dos dados coletados e a apresentação dos resultados da presente pesquisa. Com o propósito de atender aos objetivos deste trabalho, apresenta-se na seqüência a metodologia do Balanced Scorecard. A METODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD Segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC é um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo, cujas funções e outros interesses poderão ser incluídos no modelo para traduzir a visão da instituição e estabelecer as metas e os objetivos para alcançá-la, além de possibilitar aos empresários e executivos a identificação das atividades críticas que estão gerando valor para os acionistas e demais stakeholders (clientes, colaboradores, fornecedores, credores e comunidade). Ainda segundo Kaplan; Norton a implementação do BSC possibilita a comunicação na organização além de facilitar a implementação e a execução das estratégias. O processo de implementação e execução da estratégia é orientado para a ação e envolve a gestão de pessoas, o desenvolvimento de competência e capacidade, motivação, construção de cultura e liderança. Para alcançar os objetivos da estratégia, sejam financeiros ou não financeiros, medir o desempenho, avaliar resultados e conseguir um bom aprendizado organizacional é preciso garantir a implementação daquilo que foi planejado. As empresas, de maneira geral, apresentam grande dificuldade para fazer a estratégia chegar às áreas operacionais, pois o processo de implementação da estratégia nas organizações é algo extremamente delicado e dificilmente a estratégia é implantada exatamente como foi planejada. Normalmente este problema ocorre em função das barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradicionais, que as organizações utilizam para criar e comunicar estratégias e direções; alocar recursos; definir metas e direções para departamentos, equipes e indivíduos e fornecer feedback. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 200) As barreiras que prejudicam a implementação da estratégia são as seguintes: Visões e estratégias não executáveis: A primeira barreira à implementação ocorre quando Anuário da Produção de Iniciação Científica Discente 2006 167

a empresa não consegue traduzir sua visão e sua estratégia de forma compreensível e facilitada. Nesta discordância de idéias e falta de clareza, os diversos grupos empenhados no trabalho seguem suas próprias interpretações de visão e estratégia. Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e indivíduos: O foco do desempenho dos departamentos continua sendo o cumprimento dos orçamentos financeiros estabelecidos como parte do processo tradicional do controle gerencial, causando uma reversão das metas que ao invés de longo prazo passa a ser de curto prazo comprometendo a implementação da estratégia. Estratégias não associadas à alocação de recursos: Falta de alinhamento dos programas de ação e da alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo prazo. Feedback tático, não estratégico: A maioria dos sistemas gerenciais fornece feedback apenas sobre o desempenho operacional a curto prazo e a maior parte desse retorno está relacionada às medidas financeiras, normalmente estabelecendo uma comparação entre os resultados reais e orçados. A deficiência é o não feedback sobre os resultados da estratégia que está sendo implementada. Com base nas considerações acima, a chave para a implementação da estratégia é a compreensão dos objetivos e metas da empresa, o alinhamento dos recursos, o teste continuo do processo de implementação da estratégia e sua adaptação em tempo real. Para implementar o BSC as empresas devem escolher um conjunto de indicadores de desempenho que reflitam precisamente os fatores críticos dos quais dependem o sucesso da estratégia, que mostrem as relações de causa e efeito entre os indicadores individuais e proporcionem uma visão abrangente e atualizada da organização. O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão que define o destino estratégico da organização, proporcionando a organização uma visão do futuro e do caminho para chegar lá. O processo de desenvolvimento do scorecard exige o comprometimento de toda a equipe da alta administração, esse comprometimento é essencial para a obtenção do sucesso do scorecard, ou seja, é preciso compreender as metas de longo prazo da organização bem como as estratégias para alcançá-las, dessa forma, os esforços e iniciativas da organização se alinham aos processos necessários de transformação. Assim cada individuo entende como sua atuação especifica contribui para a realização dos objetivos da empresa. O desenvolvimento de Balanced Scorecard permite esse alinhamento de cima para baixo, trata-se de uma iniciativa que, por definição, deve ser top-down, ou seja, vir de cima. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.09) Os objetivos e as medidas utilizadas no Balanced Scorecard não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não-financeiro, pois derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pela estratégia da unidade de negócios. As empresas que procuram manterem-se competitivas usam o BSC para administrar a estratégia a longo prazo e para viabilizar os processos gerenciais críticos. De acordo com Kaplan; Norton (1997, p.11) os principais objetivos do BSC são: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Na metodologia do BSC, embora os indicadores financeiros sejam importantes, eles não são suficientes para a gestão estratégica da organização, pois de acordo com Kaplan; Norton (1997, p. 2) não é possível pilotar um avião olhando só para o ponteiro de combustível, embora este seja um indicador que não pode ser desconsiderado. Da mesma forma, a empresa precisa estar atenta a diversos aspectos para saber se vai chegar a algum lugar. Neste contexto, os resultados financeiros são afetados pelas melhorias nos ativos intangíveis por meio das cadeias de relações de causa e efeito, envolvendo alguns resultados intermediários como, por exemplo: Investimentos em treinamento dos colaboradores geram melhorias na qualidade dos serviços; Melhoria na qualidade dos serviços gera maior satisfação dos clientes; Satisfação dos clientes gera da lealdade dos clientes; Lealdade dos clientes se traduz em crescimento da receita e das margens. Ao analisarmos as relações de causa e efeito apresentadas anteriormente pode-se concluir que maiores retornos sobre o capital empregado são decorrentes de uma maior motivação dos funcionários e uma maior satisfação dos clientes. A figura 1 demonstra a relação de causa e efeito na cadeia de lucros e serviços de uma organização. 168 Anuário da Produção de Iniciação Científica Discente 2006

e a estratégia da organização em objetivos, medidas (ou indicadores), metas e iniciativas sob a ótica de quatro perspectivas distintas, conforme demonstra a Figura 2. As Perspectivas do Balanced Scorecard Com base no modelo básico proposto por Kaplan; Norton (2001, p. 34) o Balanced Scorecard fornece um referencial de análise da estratégia utilizada para a criação de valor, sob quatro diferentes perspectivas: Financeira - A estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a perspectiva do acionista. Cliente - A estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do cliente. Processos de negócios internos - As prioridades estratégicas de vários processos de negocio que criam satisfação para os clientes e acionistas. Aprendizado e crescimento - As prioridades para o desenvolvimento de um clima propiciam à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento. A inter-relação entre as perspectivas não é determinada de forma aleatória, mas sim com base em relações de causa e efeito. A importância dessas relações é enfatizada por Kaplan e Norton (1997, p. 155), ao relatarem que: A ênfase na construção de relações de causa e efeito no Scorecard gera um raciocínio sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos nos diversos setores da organização compreendam como as peças se encaixam, como o seu papel influencia o papel de outras pessoas, além de facilitar a definição dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que não apenas medem a mudança, como também a alimentam. O Balanced Scorecard procura traduzir a visão PERSPECTIVA FINANCEIRA Os objetivos e medidas financeiras precisam desempenhar um papel duplo como: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as perspectivas do Balanced Scorecard, podendo diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de uma empresa abordada como fases principais: Crescimento - fase em que as empresas encontram-se nos estágios iniciais de seus ciclos de vida, possuindo produtos e serviços com significativo potencial de crescimento como, por exemplo, o desenvolvimento e aperfeiçoamento de produtos e serviços, construção e ampliação de instalações de produção, investimentos em sistemas infra-estrutura e redes de distribuição que sustentem relações globais, desenvolvimento de relacionamento com os clientes. O objetivo financeiro principal para a empresa na fase do crescimento são os percentuais de crescimento da receita e de aumento das vendas. Sustentação - fase em que a maioria das empresas estabelece objetivos financeiros relacionados à lucratividade, ou seja, é o momento em que as empresas atraem investimentos e reinvestimentos para se sustentarem, os quais são direcionados para aliviar estrangulamentos, ampliar a capacidade e buscar a Anuário da Produção de Iniciação Científica Discente 2006 169

melhoria continua, mas para isso são forçadas a obterem ótimos retornos sobre o capital investido e também o aumento da receita operacional. Colheita - fase da maturidade no ciclo de vida das empresas, onde desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Seu principal objetivo é maximizar o fluxo de caixa em beneficio da empresa. Segundo Kaplan; Norton (1997) a perspectiva financeira tem por objetivo mostrar se as escolhas estratégicas implementadas por uma organização estão contribuindo para a elevação do valor de mercado da empresa, para a geração de valor econômico e propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholders. Na perspectiva financeira alguns objetivos estratégicos são sugeridos por Herrero Filho (2005 p.94): Valor Econômico Agregado (EVA) Retorno sobre Investimento Fluxo de Caixa das Operações Retorno sobre o Ativo Redução dos Custos Crescimento e Mix da Receita Cabe ressaltar que a perspectiva financeira tem como foco principal os interesses dos acionistas de uma empresa, não obstante, essa perspectiva realiza os objetivos estratégicos das perspectivas: do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. PERSPECTIVA DOS CLIENTES As empresas identificam os segmentos de clientes e mercados nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. Esta perspectiva permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade) com segmentos específicos de clientes e mercado. Também permitem a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. As propostas de valor são os vetores, os indicadores de tendências, para as medidas essenciais de resultados na perspectiva dos clientes. Na visão de Kaplan; Norton (1997, p. 71) o conjunto de indicadores mais utilizados para esta perspectiva é: Participação de Mercado - Reflete a proporção de negócios num determinado mercado, em termos de clientes, valores, gastos ou volume unitário vendido. Esse indicador atende a empresas que estejam procurando dominar produtos ou serviços de clientes específicos nas categorias onde desejam competir. Retenção de Clientes - Controla em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes. As empresas que conseguem identificar prontamente todos os seus clientes estão em ótima posição para medir a retenção dos mesmos a cada período. Além de manter seus clientes, muitas empresas medem a fidelidade desses clientes pelo percentual de crescimento dos negócios realizados com eles. Captação de Clientes - mede em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios. As empresas que procuram ampliar mercados têm como objetivo aumentar a base de clientes em segmentos-alvos. A capacitação de clientes pode ser medida pelo numero de novos clientes ou pelo volume total de vendas para novos clientes ou negócios. Essas empresas estão em condições de examinar o percentual de respostas dos clientes às suas propostas e a taxa de conversão que é o numero de novos clientes efetivos dividido pelo numero de consultas. Elas também podem medir o custo de captação por clientes, e a relação entre a receita gerada pelos novos clientes e volumes de contatos de venda, ou por dólar gasto na captação. Satisfação de Clientes - Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor, esse indicador de satisfação dos clientes fornece feedback sobre o desempenho da empresa. Lucratividade de Clientes - Mede o lucro liquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas especificas necessárias para sustentar esses clientes. É possível que a unidade de negócios se veja obrigada a recusar serviços particularmente difíceis ou exigentes, ou então procure cobrar um preço mais elevado que compense os recursos despendidos para satisfazer à exigência do cliente. A figura 3 apresenta a interação entre as cinco medidas essenciais, as quais podem ser agrupadas em uma cadeia formal de relações de causa e efeito. 170 Anuário da Produção de Iniciação Científica Discente 2006

empresa conseguir criar valores para os clientes e conseguir retorno financeiro conforme figura 4. PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Com a utilização do Balanced Scorecard, os gestores são capazes de medir como suas unidades de negócios criam valor para os clientes atuais e futuros. Ao mesmo tempo em que mantém o interesse no desempenho financeiro, o Balanced Scorecard revela com clareza os vetores do desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA Nesta perspectiva os gestores identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Os processos tradicionais focalizam a melhoria dos processos operacionais existentes. Cada empresa usa um conjunto especifico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros, os quais são divididos em três processos principais: Processo de inovação - Neste processo a unidade de negócios pesquisa as necessidades emergentes ou ocultas dos clientes e depois cria os produtos ou serviços que atenderão a essas necessidades. Processo de Operações - É o segundo estágio da cadeia de valor interna, os produtos e serviços são criados e oferecidos aos clientes. Processo de serviço Pós-venda - Colocado à disposição do cliente após uma venda ou a entrega de um produto ou serviço, visto que muitas empresas têm estratégias voltadas à excelência nesse aspecto. Kaplan; Norton (1997, p. 102) apresentam um modelo de cadeia de valores com a finalidade de a Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. As estratégias para um desempenho de qualidade superior geralmente exigem investimentos significativos em pessoal, sistemas e processos que produzam as capacidades organizacionais necessárias. Segundo Kaplan; Norton (1997, p.132) para que a perspectiva de aprendizado e crescimento se desenvolva com sucesso a empresa precisa investir em três medidas essenciais: Capacidade dos funcionários - As idéias que permitem melhorar os processos e o desempenho para os clientes cada vez mais emanam dos funcionários da linha de frente, que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização. Capacidade dos sistemas de informação - Os funcionários da linha de frente necessitam de informações precisas sobre cada cliente, para que possam julgar o grau de esforço a ser despendido não apenas para satisfazer ao cliente no relacionamento ou na transação em curso, mas também para conhecer e tentar satisfazer às necessidades emergentes desse cliente. Motivação, empowerment e alinhamento - Os funcionários contribuirão para a empresa na medida em que se encontrarem motivados, principalmente quando possuem a liberdade de decidir ou agir. A Figura 5 apresenta a estrutura de medição do aprendizado e crescimento. Anuário da Produção de Iniciação Científica Discente 2006 171

este motivo não poderiam ser divulgados. O quadro 1 apresenta a relação das empresas pesquisadas. Segundo Kaplan; Norton (1997) a perspectiva do aprendizado e crescimento é o fundamento para toda a estratégia, ela também define os ativos intangíveis necessários ao desempenho das atividades organizacionais e dos relacionamentos com os clientes em níveis de qualidade cada vez mais elevados. As estratégias de aprendizagem e crescimento são os verdadeiros pontos de partida para qualquer mudança sustentável a longo prazo. Quando esta perspectiva é tratada posterior às demais, os executivos das empresas têm condições de alinhar os objetivos referentes a recursos humanos, tecnologia da informação e clima organizacional com as exigências dos processos internos estratégicos e da estratégia de diferenciação junto aos clientes. Uma vez apresentada a metodologia do BSC, o próximo tópico apresentará os resultados da pesquisa realizada com 10 empresas da região de Campinas. UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD PELAS EMPRESAS PESQUISADAS A informação sobre o faturamento da empresa tem sido utilizada como referencial para classificar as empresas. O Quadro 2 apresenta a classificação das empresas pesquisadas por faturamento anual e o Gráfico 1 representa essa classificação. Esta parte do trabalho destina-se a apresentação dos resultados da pesquisa realizada, a análise e a interpretação dos dados coletados através do questionário de pesquisa. Foram distribuídos cerca de 30 questionários de pesquisa e foram recebidos devidamente respondidos apenas 10 questionários. Cabe ressaltar aqui o grau de dificuldade para a realização desta pesquisa, pois a maioria das empresas que receberam o questionário alegou que os dados solicitados eram confidenciais e por 172 Anuário da Produção de Iniciação Científica Discente 2006

ferramenta para a gestão estratégica. As opções oferecidas foram: Ferramenta de Gestão ABC - Activity Based Costing BSC - Balanced Scorecard CRM - Customer Relationship Management PE - Planejamento Estratégico REE - Reengenharia TQM - Total Quality Management OUT - Outsourcing DOWN - Downsizing BENCH - Benchmarking De acordo com o SEBRAE as empresas que faturam até 15 milhões de reais são consideradas empresas de médio porte e as empresas que faturam acima de 60 milhões de reais são consideradas empresas de grande porte. Com base nisso conclui-se que 60% das empresas pesquisas são empresas de grande porte. O perfil do entrevistado também foi considerado nesta pesquisa, pois como necessitamos de informações gerenciais, o entrevistado deveria ser uma pessoa ligada à área de gestão da empresa. O Quadro 3 apresenta o perfil dos entrevistados de acordo com o cargo ocupado na empresa. A ferramenta de gestão apontada pelas empresas como a mais utilizada é o Planejamento Estratégico, 70% das empresas pesquisadas utilizam esta ferramenta na gestão estratégica. As outras ferramentas foram apontadas por um número menor de empresas e a ferramenta Balanced Scorecard, objeto da pesquisa, é utilizada por 3 (três) empresas ou 30% (trinta por cento) delas. 2) A organização conhece a ferramenta de gestão baseada na metodologia do Balanced Scorecard? Das dez empresas pesquisadas, cinco empresas ou 50% delas conhecem a ferramenta Balanced Scorecard conforme demonstra o gráfico 2. A seguir, serão apresentadas as questões referente ao levantamento de dados. 1) Quais são as ferramentas de gestão utilizadas pela organização? Nesta questão, apesar de ser uma questão aberta, foram dadas algumas opções para a organização assinalar as quais utiliza, assim, nesta resposta a maioria das organizações responderam que utilizam mais de uma 3) A Organização utiliza a ferramenta de gestão baseada na metodologia do Balanced Scorecard? Das empresas pesquisadas, 5 (cinco) delas conhecem a ferramenta Balanced Scorecard, entretanto, somente 3 (três) ou 60% delas a utilizam na gestão estratégica conforme demonstra o Gráfico 3. Anuário da Produção de Iniciação Científica Discente 2006 173

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS APRESENTADOS Com base nos resultados apresentados pela presente pesquisa observa-se que a maioria das empresas, mesmo sendo de grande porte, ainda não utiliza a ferramenta de gestão do BSC, ou seja, muito embora a ferramenta esteja sendo disseminada desde a década de 90, a utilização pelas empresas brasileiras ainda é bastante tímida. Em 2001, a Revista Exame publicou uma pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral de Minas Gerais com 98 empresas dentre as 500 maiores empresas brasileiras para saber quais ferramentas de gestão estavam sendo utilizadas por elas, e o resultado foi que 20 das empresas pesquisadas, ou 20% das empresas, utilizavam o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão. (Revista Exame de 07 de março de 2001). Em 2003 a empresa Bain & Company realizou a mesma pesquisa, desta vez com 60 das maiores empresas, e constatou que 84% delas utilizam o planejamento estratégico e que 57% das empresas implementaram o BSC. (HERRERO FILHO, 2005, p.22) Cabe ressaltar que na presente pesquisa 50% das empresas entrevistadas são empresas relacionadas na lista das maiores e melhores empresas brasileiras de acordo com a Revista Exame. De acordo com as respostas apresentadas concluise que as empresas pesquisadas que utilizam à ferramenta tomaram conhecimento da mesma recentemente, não obstante, já estão usufruindo dos benefícios no processo de gestão e na busca pela sustentação de vantagem competitiva. CONSIDERAÇÕES FINAIS No desenvolvimento deste trabalho, o BSC revelase uma ferramenta de gestão de extrema importância, principalmente por permitir a ligação entre a estratégia e a ação, pois é na fase de implementação da estratégia que a maioria das organizações encontram empecilhos e dificuldades. A utilização do BSC propicia um mecanismo de mensuração no qual cria oportunidade para que as organizações, a partir de suas reflexões sobre o desempenho, possam desencadear medidas de ajuste ou de mudanças pela alta direção, o que permite testar hipóteses sobre o que efetivamente sustenta a estratégia. Na medida em que sustenta o processo de planejamento estratégico e de gestão das organizações, o BSC cria condições para que as empresas possam enfrentar os desafios a que estão sujeitas e caminhar para a realização de sua visão. Para implementação do BSC a empresa precisa analisar qual sua deficiência e qual o objetivo a ser alcançado. Para o sucesso da implementação é necessário que haja um consenso entre todos na empresa, desde os altos executivos até o pessoal operacional. Os resultados da presente pesquisa apontam uma vantagem, pois 70% das empresas pesquisadas utilizam o Planejamento Estratégico na gestão dos negócios e um dos pré-requisitos para implementação do BSC é justamente a empresa ter seu planejamento estratégico estruturado e organizado. O objetivo do trabalho foi apresentar a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) e verificar se as empresas estão utilizando-a no processo de tomada de decisão. Nosso objetivo foi alcançado na medida em que demonstramos os resultados da pesquisa realizada juntamente com 10 empresas da região de Campinas, esses resultados foram satisfatórios uma vez que já se esperava um número reduzido de empresas usuárias do BSC. O tema do trabalho é bastante abrangente o que possibilita a investigação de novos temas na área do Balanced Scorecard (BSC). REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS, J.A. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. FAHL, A.C. Balanced Scorecard: uma proposta para aplicação em Instituição de Ensino Superior. 2006. Dissertação. Mestrado em Ciências Contábeis e Financeiras pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. São Paulo, 2006. HERRERO FILHO, E.. Balanced scorecard e a gestão estratégica. Rio de janeiro: Campus, 2005. IUDÍCIBUS, Sérgio; MARTINS, Eliseu; GELBCKE, Ernesto Rubens. Manual de Contabilidade das Sociedades por Ações. Atlas, 2000. PORTER, M. Vantagem competitiva:criando e sustentado um desempenho superior. 12.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 174 Anuário da Produção de Iniciação Científica Discente 2006

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