Excelência em Gestão: o Papel da Liderança e a Complexidade do Cenário Atual

Excelência em Gestão: o Papel da Liderança e a Complexidade do Cenário Atual Juliana Iten De Martino Rio de Janeiro, 13.11.2012

Agenda A Evolução da Gestão das Organizações A FNQ e o MEG - Modelo de Excelência da Gestão A Liderança e a Complexidade do Cenário Atual

Agenda A Evolução da Gestão das Organizações A FNQ e o MEG - Modelo de Excelência da Gestão A Liderança e a Complexidade do Cenário Atual

Períodos: História e Revolução Industrial 0 Era da 1780 Agricultura Era da Indústria 1990 Era da Informação Revoluções Industriais 1760 - I Revolução Industrial 1950 - III Revolução Industrial 1870 - II Revolução Industrial Máquina a Vapor Eletricidade e Petróleo Complexos Industriais Idade Contemporânea Idade Moderna Grandes Transformações Idade Média 30-50 80-90 00-20 Antiguidade Pré-História -4500x10³ -4x10³ 0 476 1453 1789 2011

Anos 30-50: 0 Cenário Pós Depressão e Pós 2ª Guerra Crise Econômica Mundial Falta de Empregos Falta de Produtos Escassez de Alimentos Inflação sem Controle Europa Destruída Japão Destruído O Mundo Politicamente Dividido

Pós Guerra: O Conceito do PIB PIB: é o valor monetário total dos Bens, Produtos e Serviços em um País, durante um período de tempo determinado. PIB = Bens + Produtos + Serviços Destruir a natureza para produzir e vender bens materiais e serviços associados leva a um aumento do PIB! Produzir a qualquer custo!

A Era dos Excessos: O Composto de Marketing os 4 Ps P PRODUCT P PRICE INSUMOS PRODUÇÃO SAÍDA DESEJÁVEL P PLACE P PROMOTION Aumento do PIB é a Medida do Sucesso!

Anos 80-90: O Cenário Globalizado Mudança de Hábitos, Conceitos, Procedimentos, Exigências e Instituições Concorrência Internacional Produtos Importados Expansão das Comunicações Migração de Capitais Uniformização Tecnológica Abertura dos Mercados Pressão por Prazos e Custos Redução das Distâncias Migração de Poder: da Produção para a Distribuição

Os Sistemas de Gestão Abordagem Setorial NBR 16000 ISO 14919 ISO 22000 ISO 16949 ISO 15100 ISO 26000 Abordagem Organizacional ISO 9000 ISO 14000 OHSAS 18000 SA 8000 1985 1990 1995 2000 2005 2010

A Realidade Atual: O Cinzento Cenário Mundial Falta de Alimentos Crise Financeira Fome &Miséria Evolução Tecnológica A Escassez de Recursos Naturais Destino do Lixo Crise Energética Crise de Ética Cultura do Consumo Violência Corrupção A Sustentabilidade Cosmética Catástrofes Climáticas Aquecimento Global

As Fases da História das Organizações Era da Agricultura Era Industrial Era da Informação Sustentabilidade Globalização Marketing: a Retomada Grande Recessão Transição para a Industrialização Crescimento Industrial Era dos Excessos Era dos Limites Fase Artesanal 1760 1860 1914 1945 1960 1990 2010

A Era dos Limites: O Composto de Marketing os 5 Ps INSUMOS PRODUÇÃO SAÍDA DESEJÁVEL SAÍDA INDESEJÁVEL P PRODUCT P PLACE P PROCESS P PRICE P PROMOTION As Saídas Indesejáveis deveriam afetar negativamente o PIB.

A Empresa Sustentável: A Preocupação com os Processos INSUMOS (RECURSOS) PRODUÇÃO (RECURSOS) SAÍDA DESEJÁVEL SAÍDA INDESEJÁVEL (PERDAS) IMPACTO NO MEIO-AMBIENTE IMPACTO SOCIAL IMPACTO NA EMPRESA IMPACTO NO FUNCIONÁRIO IMPACTO LEGAL IMPACTO NO CONSUMIDOR PERDAS GERALMENTE NÃO CONTABILIZADAS

Era dos Limites: O PIB do Novo Cenário Produzir visando a sobrevivência das próximas gerações! PIB Sustentável Bens Saúde Segurança Ética + Serviços Conhecimento Respeito = Produtos + Educação + Água Ar Ambiente Vida Riqueza Capital Físico Capital Humano Capital Social Capital Natural

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Perfil da FNQ: Fundação Nacional da Qualidade Criada em 1991, por um grupo de representantes dos setores público e privado, a FNQ é uma instituição sem fins lucrativos, cujo objetivo é disseminar os Fundamentos da Excelência em Gestão para organizações de todos os setores e portes. É também responsável pela organização, promoção e avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ, que reconhece anualmente as melhores práticas de excelência em gestão no Brasil.

Evolução da FNQ 1990 1991 1992 2005 2011 Gestão da Qualidade Qualidade da Gestão

Nossa missão Estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.

Nossa aspiração Ser reconhecida como o mais importante agente promotor, articulador e disseminador da cultura e da excelência da gestão no Brasil.

Nossos clientes Organizações de qualquer porte, setor e natureza, que se relacionem com a FNQ, com o objetivo de melhorar a sua gestão e contribuir para o aumento da competitividade sustentável do País.

Nossas crenças A organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo com o qual interage e do qual depende. O objetivo de qualquer sistema de gestão é gerar valor para todos os integrantes, numa relação de interdependência e cooperação. A perenidade da organização depende da qualidade da interação com o seu ecossistema, e da velocidade com que aprende e age em cenários novos, imprevistos e incontroláveis. Os Fundamentos da Excelência da Gestão expressam a nossa compreensão dos fatores da competitividade em um contexto complexo de mudanças globais

Modelo de Excelência da Gestão (MEG) Fundamentos da Excelência Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura da inovação Liderança e constância de propósitos Orientação por processos e informações Visão de futuro Geração de valor Valorização das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social

As atividades da FNQ e o MEG Capacitação Autoavaliação Programa De Excelência Sensibilização Premiação Núcleos de Estudos Banco de Boas Práticas Publicações Palestras Eventos

Rede Brasileira de Qualidade e Competitividade 17 Programas Estaduais 05 Programas Setoriais: Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH) Associação Nacional de Transportes Públicos (ANTP) Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) Associação Brasileira de Engenharia Sanitaria e Ambiental (ABES) Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica (ABRADEE)

C om p u M A X C on s ult MEG: processo contínuo de atualização 1992-1996 1997-2000 2001-2002 2003 -?? Estrutura dos Critérios E s tr a té g ia s e p l a n o s d e a ç ã o 2 P l a n e j a m e n to e s tr a té g i c o 5 G e s t ã o d e p e s s o a s 1 L id e r a n ç a 3 F o c o n o c l i e n te e n o m e r c a d o 6 G e s t ã o d e p r o c e s s o s 4 In fo r m a ç ão e a n á lis e 7 R e s u lt a d o s d a o r g a n i z a ç ã o Res ulta dos ( 460 ) Evolução do Modelo de Gestão

Valor Gerado com a adoção do MEG Visão sistêmica da organização Diagnóstico, medição e melhoria do desempenho do negócio Identificação dos pontos fortes da organização Identificação de oportunidades de melhoria da gestão Linguagem e comunicação gerencial uniformes Foco em resultados planejados Comprometimento e cooperação das pessoas Maior confiança e reconhecimento das partes interessadas Medição do grau de maturidade da gestão Atualizado com base em práticas de gestão de classe mundial

Indicador Nacional de Maturidade da Gestão INMG Indicador Nacional de Maturidade da Gestão

INMG Níveis de Abrangência

INMG Níveis de Abrangência

INMG Resultados por Critério

Evolução - INMG Excelência

Evolução - INMG Rumo à Excelência

Evolução - INMG Primeiros Passos

Evolução - INMG Excelência Indicador Nacional da Maturidade da Gestão - INMG Excelência 2011: Este INMG é o maior já registrado desde 1999, ano do início da coleta de dados, com 53 pontos. O valor é de 10,4% superior ao registrado em 2010 e 47,2% maior do que o primeiro dado coletado.

Objetivo O estudo foi elaborado a partir dos demonstrativos financeiros de uma amostra de 223 empresas usuárias do MEG - Modelo de Excelência da Gestão. O objetivo foi avaliar o desempenho destas empresas em relação ao desempenho das demais empresas dos respectivos setores de atuação, utilizando-se indicadores econômico-financeiros, durante o período de onze anos. Quantidade de Empresas da Amostra MEG SETOR SERVIÇOS 114 7.100 COMÉRCIO 13 8.500 Considerou-se todas as demonstrações financeiras das empresas, independente INDÚSTRIA 96 6.400 do ano de filiação ou de premiação. Para as empresas holdings, utilizou-se os demonstrativos consolidados do grupo.

Evolução do Faturamento - COMÉRCIO variação acumulada, descontada a inflação (IGPM) Leitura do índice: partindo da mesma base, as empresas do MEG estão 23,8 p.p. acima da amostra de empresas do setor de comércio. Comportamento no período: ao longo dos onze anos, o crescimento real de vendas, das empresas do MEG, manteve-se sempre superior ao setor. 108,9% 85,1% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Usuárias do MEG Setor

MARGEM EBITDA - INDÚSTRIA % sobre o Faturamento Líquido 23,0 23,4 21,4 26,0 24,3 21,7 21,5 25,5 19,9 27,7 29,6 11,6 12,8 12,4 14,5 13,1 16,8 16,7 20,5 10,9 19,5 19,9 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Usuárias do MEG Setor

MARGEM de Lucro Ajustada SERVIÇO (excluído os Resultados com Equivalência Patrimonial e Extra Operacional) % sobre o Faturamento Líquido Valorização do dólar - aumento das despesas financeiras e queda dos lucros 4,9 12,4 11,1 13,5 15,2 7,1 7,0 11,9 11,7 9,8 8,9 10,4 8,8 12,4 11,1 9,7 8,4 5,1 4,7-0,1-5,9-6,3 Impacto da valorização do dólar e piora do resultado financeiro 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Usuárias do MEG Setor

MARGEM de Lucro Ajustada INDÚSTRIA (excluído os Resultados com Equivalência Patrimonial e Extra Operacional) % sobre o Faturamento Líquido Valorização do dólar - aumento das despesas financeiras e queda dos lucros 14,5 14,5 Reflexo de perdas com derivativos e desvalorização cambial 15,2 19,6 Impactada pela rentabilidade da Vale e da Samarco. 16,5 15,3 2,9 11,0 6,3 7,3 6,7 11,9 5,9 12,2 4,1 8,2 11,0 9,0 1,1-0,6-1,3 2,4 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Usuárias do MEG Setor

Endividamento Total - COMÉRCIO % sobre o Patrimônio Líquido 150 144 166 165 166 157 146 135 121 147 176 159 139 165 113 63 60 69 73 70 68 78 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Usuárias do MEG Setor

Indicador de Investimentos - SERVIÇO % sobre o Faturamento Líquido 36 32,3 Impactados pelos investimentos das empresas de Telecomunicações. 27 Média dos Investimentos: > 14,3 % - Usuárias do MEG > 12,0 % - Empresas do Setor 18 15,1 12,7 11,1 11,0 8,9 9,6 9,9 11,9 10,8 15,2 13,1 13,012,7 15,0 14,1 14,0 12,9 11,7 10,4 11,9 11,4 9 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Usuárias do MEG Setor

Indicador de Investimentos - INDÚSTRIA % sobre o Faturamento Líquido 20 Média dos Investimentos: > 12,3 % - Usuárias do MEG > 7,4 % - Empresas do Setor 15 14,4 11,8 15,1 16,2 12,8 13,4 11,4 13,3 10 6,6 7,8 5,3 6,5 9,4 5,8 7,4 9,4 8,5 9,4 6,5 9,1 7,8 8,0 5 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Usuárias do MEG Setor

Prêmio Nacional da Qualidade

Evolução MPE Brasil

Agenda A Evolução da Gestão das Organizações A FNQ e o MEG - Modelo de Excelência da Gestão A Liderança e a Complexidade do Cenário Atual

O Desafiador Cenário Mundial Cultura x Compliance Agilidade e Adaptabilidade Complexidade x Simplicidade Sustentabilidade Imprevisibilidade Gestão dos Riscos Poder do Consumidor Pensamento Sistêmico Interdependência A Cadeia de Valor Cíclica Ecossistemas Complexos O Poder das Redes Sociais

Evolução: Cenários e Organizações Era Agrícola Industrial Informação História WW I WW II Guerra Fria Terrorismo Crise Financeira Tempo/ Tecnologia Tempo Diferido Tempo Real Mercado Concreto Previsível Fragmentado Independente Velocidade Complexidade Volátil Imprevisível Integrado Interdependente Organização Mecânica Independente Hierárquica Adaptabilidade Flexibilidade Autônoma Interdependente Sistema Vivo Atuação Local Multilocal Nacional Internacional Global Centralizada Descentralizada Distribuída Ecossistema

Vantagem Competitiva: A Velocidade de Adaptação ao Ecossistema Velocidade Interação Adaptação

Os Desafios para a Liderança DIMENSÕES DE PARA Ambiente externo Organizações Sociedade e meio ambiente Interação Estabilidade, mudança progressiva e linearidade Máquina, sistema isolado e independente Restrições sujeitas a considerações custo/benefício Competição, regionalidade e relacionamento utilitário Turbulência, descontinuidade e mudança exponencial Sistema vivo, ecossistema, interdependência e adaptabilidade Partes integrantes do ecossistema da organização Competição e cooperação, globalidade e relacionamento de qualidade Estrutura Pirâmide e integração vertical Redes e interação horizontal Percepção de valor Avaliação objetiva de ativos tangíveis Avaliação subjetiva de ativos intangíveis

Os Desafios para a Liderança DIMENSÕES DE PARA Liderança Inovação Conhecimento Aprendizado / educação Tecnologia da Informação Comando e controle, liderança centralizadora e restrita à organização Localizada, tarefa para experts Crescimento Linear e acesso restrito Função da escola e que se aprende uma vez para o resto da vida Automação Mais tecnologia, menos pessoas Líder como mentor, focalizador e símbolo, com liderança distribuída e abrangendo o ecossistema Cultural, distribuída e abrangendo o ecossistema Crescimento exponencial e acesso universal Função da escola e da organização. Aprendizado contínuo para toda a vida Informatização Maior conteúdo intelectual e transformação do trabalho em experiência mais rica e desafiadora

C o m p u M A X C on s ult MEG Evolução do Modelo 1991 2011 Globalização Uniformização Tecnológica Gestão da Qualidade Total Expansão das Comunicações Insustentabilidade Escassez de Recursos Crise de Ética e Corrupção Poder das Redes Sociais 1992-1996 1997-2000 2001-2002 2003 -?? Estrutura dos Critérios E s tr a té g ia s e p l a n o s d e a ç ã o 2 P l a n e j a m e n to e s tr a té g i c o 5 G e s t ã o d e p e s s o a s 1 L id e r a n ç a 3 F o c o n o c l i e n te e n o m e r c a d o 6 G e s t ã o d e p r o c e s s o s 4 In f o r m a ç ã o e a n á lis e 7 R e s u lt a d o s d a o r g a n i z a ç ã o Res ulta dos ( 460 ) Tempo diferido Logística como Diferencial Poder da Distribuição Cadeia de Valor Linear Migração de Capitais Tempo Real Cadeia de Valor Cíclica Volatilidade Financeira Imprevisibilidade Complexidade

Como deve ser o MEG do futuro?

Ferramentas Clássicas: Redução dos Riscos Perfil Cenário Estratégia Ações Projetos Controle Missão Visão Valores SWOT PORTER BCG ANSOFF 5H2W PMI PDCA CANVAS Business Model PORTER BSC

Liderança: a agenda dos próximos anos O MEG do Futuro Antecipação de Cenários Gestão de Riscos Sustentabilidade Ética e Transparência Cultura Organizacional Prática da Inovação Tecnologias Relevantes Atuação em Redes Adaptabilidade Cadeia de Valor Cíclica Cooperatividade Interdependência

O futuro nos próximos 20 anos! Rapidez Complexidade Riscos Mudança Surpresa As mudanças serão cada vez mais rápidas e abrangentes, incluindo todos os aspectos da vida. O número de forças aparentemente não inter-relacionadas (mas na verdade interligadas) interferirão na vida e na segurança das pessoas, instituições e países. Os riscos e as incertezas se multiplicarão, o que inclui ameaças como o terrorismo, a criminalidade e as turbulências econômicas. Queiramos ou não, teremos que nos adaptar por meio de mudanças radicais em nossos ambientes de trabalho, comunidades e relacionamentos. Boas ou más, imagináveis ou inimagináveis, as surpresas cada vez mais farão parte do dia a dia, desafiando a nossa sensibilidade e a lógica binária do nosso entendimento.

Mensagem Final A excelência de uma organização depende fundamentalmente da sua capacidade de perseguir os seus propósitos em completa harmonia com o seu ecossistema, buscando negócios economicamente rentáveis, ambientalmente corretos, socialmente justos e eticamente transparentes.