A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem passado por mudanças nos últimos anos, devido ao nível de competitividade que envolve as

ANÁLISE DOS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO CLIMA ORGANIZACIONAL: ESTUDO REALIZADO EM UMA EMPRESA DESENVOLVEDORA DE SOFTWARE DE MARINGÁ-PR Marcia Tathiane da Silva Ribeiro Mantovani 1 Luciano Santana Pereira 2 RESUMO Esta pesquisa visava analisar os impactos da implantação do modelo de gestão por competências no clima organizacional da empresa Strada Soluções em Tecnologia, localizada na cidade de Maringá/PR. Para alcançar o objetivo proposto, utilizou-se como metodologia a pesquisa descritiva de natureza qualiquantitativa, aplicada entre julho de 2012 a novembro de 2012, os instrumentos de coleta de dados foram à entrevista estruturada (qualitativa) aplicada a 03 pessoas (amostra) do nível estratégico e tático da empresa, e o questionário estruturado (quantitativa) aplicado a 18 pessoas (amostra) do nível operacional, somando uma população quali-quantitativa de 21 pessoas. Analisando os dados coletados pode-se concluir que o impacto do projeto no clima organizacional da empresa foi positivo, maximizando assim as chances do mesmo se tornar um sucesso. Palavras-chave: Gestão por competências. Clima organizacional. 1. INTRODUÇÃO A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem passado por mudanças nos últimos anos, devido ao nível de competitividade que envolve as 1 Acadêmica do curso de Administração do CESUMAR - Centro Universitário de Maringá. E- mail: tmantovani2006@gmail.com. 2 Professor Orientador, Mestrando em Ciências Sociais. Graduado em Administração. Graduado em Gestão Comercial. MBA em Gestão de Estratégias Empresariais. Pós Graduado em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Talentos. Atua como Consultor Empresarial na área de Recursos Humanos. É Professor Universitário nas modalidades (EAD) à distância e presencial nos cursos de Graduação e Pós Graduação do CESUMAR - Centro Universitário de Maringá e Faculdades Maringá Instituto Paranaense de Ensino. E-mail: luciano.pereira@cesumar.br. 1

empresas, hoje as pessoas se tornaram a chave para a conquista de uma vantagem competitiva, a exigência é possuir colaboradores proativos, bem diferente do perfil exigido até então de obediência e submissão. O grande desafio da gestão de pessoas atualmente é gerar e sustentar o comprometimento dos colaboradores, e isso só é possível se eles perceberem que sua relação com a empresa lhes agrega valor. Esta nova realidade fez com que outros modelos de gestão de pessoas ganhassem maior visibilidade, um deles é a gestão por competências que fornece ferramentas para que a empresa possa desenvolver as competências de cada colaborador com foco nos seus objetivos estratégicos. A implantação deste modelo envolve todos os membros da empresa, desde o nível estratégico até o nível operacional, precisa ser amplamente divulgado e compreendido, pois modifica toda a cultura da empresa e consequentemente pode afetar positiva ou negativamente o seu clima organizacional, que por sua vez, influência diretamente no sucesso da implantação. Considerando a importância do monitoramento do clima durante o processo de implantação, foi desenvolvida uma pesquisa direcionada para responder a seguinte pergunta: Quais foram os impactos da implantação do modelo de gestão por competências no clima organizacional da empresa? Tendo em vista o problema de pesquisa apresentado, se faz necessário destacar que o objetivo desse estudo foi analisar os impactos da implantação do modelo de gestão por competências no clima organizacional da empresa Strada Soluções em Tecnologia. O monitoramento do clima organizacional durante a implantação faz-se necessário para que os impactos não sejam negativos, e o projeto não se torne um fracasso perante as expectativas da empresa. Diante deste contexto, o presente estudo visa enfatizar a importância da identificação e análise destes impactos, para que os mesmos não se tornem uma barreira para os planos da organização. No campo acadêmico a presente pesquisa ajuda a compreender na prática como os envolvidos reagem a este tipo de mudança, quais ações podem ser aplicadas pela empresa para minimizar supostas barreiras ao projeto, e se estas ações apresentam realmente o efeito desejado. 2

2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS O ambiente competitivo e complexo das organizações fizerem com que os modelos de gestão de pessoas tradicionais se tornassem obsoletos, estas mudanças exigiam uma nova forma de organização do trabalho, com colaboradores comprometidos com os resultados da empresa. A preocupação com as competências surge em resposta a este ambiente altamente competitivo em que as empresas buscam novos modelos de gestão para adequar os colaboradores as suas estratégias de negócios. O objetivo é alinhar as competências individuais as metas organizacionais, que estão atreladas à missão, a visão e aos valores da empresa (BANOV, 2011, p. 28). Os conhecimentos (saber), as habilidades (saber fazer) e as atitudes (querer fazer) compõem o conceito de competência, sendo interdependentes entre si, podem agregar valor econômico para a organização e valor social para as pessoas. As competências podem ser classificadas como individuais e organizacionais, onde a segunda é resultado da maximização da primeira (CARBONE, 2006). Segundo Gramigna (2007) a gestão por competências é um modelo de gestão de pessoas difundido nos Estados Unidos, que chegou ao Brasil em 1990 através das multinacionais, e pode ser definido como um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas (GRAMIGNA, 2007, p. 43). É um processo contínuo que permite a definição e a identificação das competências da empresa e das pessoas, bem como detecta lacunas e direciona as ações de desenvolvimento, ou seja, a partir deste modelo o processo de recrutamento e seleção irá agregar novas competências individuais à empresa, o processo de treinamento vai desenvolver as competências individuais já existentes, e os investimentos em pesquisa poderão maximizar as competências organizacionais (CARBONE, 2006). De acordo com Leme (2012) a gestão por competências pode ser implantada de forma simultânea ou seqüencial, seguindo as seguintes etapas: sensibilização, mapeamento de competências (definir as competências organizacionais, definir as competências de cada cargo, identificar as competências dos colaboradores, e realizar a análise de GAP), desenvolvimento dos colaboradores e acompanhamento da evolução dos 3

mesmos. O mapeamento de competências exige alto comprometimento e a participação de profissionais internos que detêm informações sobre a empresa. A definição dos perfis deve ser cuidadosamente desenvolvida, pois dela partem todas as ações subsequentes, caso os perfis não estejam compatíveis com a realidade da empresa, todo o resultado ficará comprometido (GRAMIGNA, 2007). O objetivo desta etapa é identificar o GAP ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências existentes na organização (CARBONE, 2006, p. 55-56). O resultado da análise de GAP serve de base para a elaboração e programação dos treinamentos para desenvolvimento ou aprimoramento das competências individuais (GRAMIGNA, 2007). Se a empresa não continuar com os processos de captação e desenvolvimento baseados em competências, o GAP tende a crescer, pois o mercado força a empresa a obter novas competências constantemente (CARBONE, 2006). Este modelo de gestão propõe-se fundamentalmente a gerenciar o GAP ou lacuna de competências existentes na organização, procurando identificá-lo, para em seguida minimizá-lo ou eliminá-lo, aproximando ao máximo as competências existentes das que são necessárias para a organização. Isto implica em orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles fazem (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências desejadas), a área de recursos humanos também tem papel fundamental neste processo através do alinhamento dos seus subsistemas para aquisição das competências desejadas (CARBONE, 2006). Sua atualização deve acontecer sempre que a empresa precisar adquirir novas vantagens competitivas diante das ameaças do mercado. A gestão de competências é uma opção, não é algo que deva ser imposto a uma organização (FERNANDES; GASALLA, 2009, p. 8). Os resultados da implantação deste modelo são excelentes nas empresas que conhecem seus conceitos e os aplicam de forma planejada. De acordo com Dutra apud Fernandes; Gasalla (2009) este modelo trás vantagens tanto para a organização quanto para os colaboradores. Para a organização: Simplicidade, flexibilidade e transparência; Otimização de recursos e de massa salarial; direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional; Capacidade de atração, retenção e 4

potencializarão de talentos; Flexibilidade do modelo para se adaptar as mudanças de estrutura, organização do trabalho e tecnologia; Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor. Já para os funcionários: Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos; Remuneração compatível com complexidade das atribuições e das responsabilidades e com o mercado; Estímulo ao autodesenvolvimento, e a ampliação do espaço de atuação; Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo. A implantação deste modelo somente funciona se for amplamente divulgado dentro da empresa, ou seja, deve-se conscientizar e envolver todos os membros da organização, desde a alta administração até o nível operacional para que seja possível a busca por melhorias e desenvolvimento de competências, por isto, o primeiro passo da implantação é a sensibilização (SOUZA, 2005). Os colaboradores costumam apresentar resistências às mudanças, e como a gestão por competências muda totalmente a cultura de uma empresa, pode gerar vários conflitos internos, segundo Rabaglio (2012, p. 7-8): um projeto de gestão de pessoas tem necessidade de ser conhecido pelas pessoas, só assim terá efeito e poderá provocar mudanças positivas, com e através das pessoas. Para isso, no cronograma de ações, já deve constar à divulgação do projeto, para que a equipe gestora esteja em contínua comunicação com seu público-alvo, comunicando, informando, envolvendo e comprometendo as pessoas para este objetivo. [...] Essas ações farão com que toda a empresa esteja acompanhando o andamento do projeto e valorizando-o, além de contribuir substancialmente com a quebra de resistência com relação a ele. Algumas empresas retrocederam ou fracassaram na implantação deste modelo devido: ausência de ações de sensibilização; descompromisso dos patrocinadores; resistência e descrença no projeto por partes dos gerentes e colaboradores; definição de perfis de competência incompatíveis com a realidade interna da empresa; uso inadequado das ferramentas de medição de competências em demissões ou remanejamentos sem critérios negociados e explícitos, estimulando suspeitas e desconfiança nos empregados; implantação de forma desordenada. Resumindo a comunicação e a manutenção de um clima organizacional positivo durante o processo é primordial para que um projeto deste porte se torne um sucesso tanto para a empresa quanto para os colaboradores (GRAMIGNA, 2007). 5

3. CLIMA ORGANIZACIONAL O clima organizacional ou atmosfera psicológica da empresa possui várias definições, alguns autores dizem que é o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existente em uma organização (TOLEDO apud LUZ, 2003, p. 10), outros que: é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa (CODA apud LUZ, 2003, p. 11). A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhados por todos os membros da organização, a cultura exprime o DNA da empresa, por isto, as mudanças nela são possíveis, mas é um processo muito complexo (CHIAVENATO, 2010, p. 172). O clima organizacional é consequência da cultura da empresa, indicando que as duas estão intimamente ligadas, ou seja, qualquer mudança na cultura pode impactar positiva ou negativamente na motivação dos colaboradores que trabalham nela. Manter um clima positivo é responsabilidade tanto dos líderes quanto do departamento de recursos humanos (LUZ, 2003). De acordo com Luz (2003) o clima pode ser classificado em bom quando a maior parte dos funcionários está comprometida com a empresa, indicam amigos e parentes para trabalhar nela, e apresentam baixo turnover, e ruim ou prejudicado quando apresenta alto turnover, rivalidades, ruídos na comunicação, conflitos, entre outros. Para descobrir as causas que levam ao clima ruim, a organização pode utilizar estratégias como: entrevista de desligamento, contato direto dos gestores com os seus subordinados, programa de sugestões, linha direta com o presidente, café da manhã com os gestores, sistema de atendimento a reclamações, e a mais completa delas a pesquisa de clima organizacional. Gerenciar o clima pressupõe duas preocupações, uma de natureza social e outra econômica. A primeira, remete-nos aos cuidados com a qualidade de vida no trabalho. A segunda, visa melhorar a produtividade das organizações, com o aumento do engajamento, do 6

comprometimento, da motivação de seus empregados (LUZ, 2003, p. 140). As competências são formadas pelo conhecimento, habilidades e atitudes, os dois primeiros podem ser adquiridos através de treinamentos, mas o último depende do clima organizacional, não adianta o colaborador saber e saber fazer se ele não querer fazer, por isto, o sucesso da gestão por competências depende de uma atmosfera psicológica positiva (LUZ, 2003). Quando ocorre uma mudança muito grande, como é a troca de modelo de gestão, os colaboradores ficam apreensivos diante de um possível enxugamento de pessoal, isto pode gerar muitos problemas para a empresa como: baixo comprometimento, queda da motivação, perda da confiança na empresa, ressentimento pela organização, sem contar os efeitos psicológicos e emocionais. Para evitar este tipo de transtorno é preciso manter um canal de comunicação honesto com os colaboradores (CALDAS, 2000). 4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A metodologia a ser aplicada na pesquisa científica deve estar relacionada com o problema a ser estudado, e indicar os procedimentos que devem ser adotados para a realização da mesma (MARCONI; LAKATOS, 2009). Neste artigo, os procedimentos metodológicos estão divididos em: delineamento da pesquisa, população alvo e amostra, plano de coleta de dados, e plano de análise dos dados. 4.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa descritiva de natureza quali-quantitativa, elaborado na empresa Strada Soluções em Tecnologia. Segundo Gil (2002, p. 42) as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno, ou estabelecimento de relações entre as variáveis, levantando as opiniões, atitudes e crenças desta população. 7

A pesquisa pode ser classificada como de natureza quali-quantitativa, que mistura as técnicas qualitativa e quantitativa, segundo Silva e Menezes (2001, apud MAGALHÃES; ORQUIZA, 2002) a primeira técnica considera os dados subjetivos de uma pequena amostra recolhidos no seu contexto natural, que não podem ser transformados em números, já a segunda transforma as opiniões e informações de uma amostra maior em números para poder organizá-las e analisá-las através de recursos estatísticos. 4.2. POPULAÇÃO ALVO E AMOSTRA Foram utilizadas nesta pesquisa dois tipos de amostra, sendo uma qualitativa e outra quantitativa, de acordo com Lakatos e Marconi (2009, p. 165, 225) universo ou população é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum, e amostra é uma parcela convenientemente selecionada do universo ou população, O objeto deste estudo foi à empresa Strada Soluções em Tecnologia, localizada na cidade de Maringá, que presta serviços de consultoria e desenvolvimento de softwares para transportadoras, cuja população soma 22 pessoas, sendo 18 colaboradores e 04 gestores. A amostra qualitativa utilizada para as entrevistas estruturadas foi composta por 03 pessoas, sendo a diretora geral, o coordenador de produção e o coordenador de melhoria contínua, que estavam diretamente envolvidos na implantação do modelo de gestão por competências. A amostra quantitativa considerada para a aplicação do questionário estruturado foi composta pelos 18 colaboradores da empresa, totalizando uma amostra quali-quantitativa de 21 pessoas. 4.3. PLANO DE COLETA DE DADOS As ferramentas de coleta de dados possibilitam conhecer melhor o objeto estudado, nesta pesquisa foram utilizadas: a entrevista estruturada e o questionário estruturado. 8

De acordo com Marconi e Lakatos (2009, p. 197) a entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto. As entrevistas formais podem ser classificadas como estruturadas, semi-estruturadas e não-estruturadas. A entrevista estruturada é composta por perguntas padronizadas, onde o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, que permite descobrir diferenças entre as opiniões dos entrevistados (MARCONI; LAKATOS, 2009). Já o questionário é constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. As perguntas que compõem os questionários podem ser classificadas em fechadas, abertas e de múltipla escolha. As perguntas de múltipla escolha são fechadas e apresentam várias possíveis respostas, abrangendo melhor o assunto explorado (MARCONI; LAKATOS, 2009, p. 203). A coleta de dados da pesquisa foi realizada em duas etapas, na etapa quantitativa foi aplicado um questionário estruturado entre os dias 24/09/2012 a 28/09/2012, composto por 20 questões de múltipla escolha, disponibilizado online através do Google Docs 3, para identificar a percepção dos colaboradores com relação ao processo de implantação do modelo de gestão por competências. Já na etapa qualitativa foram utilizadas entrevistas estruturadas, aplicadas no mês outubro de 2012, para identificar como o nível estratégico e tático da empresa interpretou a reação dos colaboradores e quais foram suas ações diante disto, as entrevistas foram realizadas dentro da empresa e por e-mail, sendo gravadas para posterior análise. 4.4. PLANO DE ANÁLISE DE DADOS O procedimento utilizado na etapa qualitativa para o tratamento, interpretação, e apresentação dos resultados das entrevistas foi à análise do discurso, que permite descrever a percepção e reação dos níveis mais altos da empresa em relação ao comportamento dos colaboradores durante a implantação do modelo de gestão por competências. A análise do discurso 3 Google Docs: é um pacote de produtos que permite criar, editar e compartilhar diferentes tipos de documentos totalmente online (SUPORTE GOOGLE, online, 2012). 9

descreve uma série heterogênea da pesquisa social baseada na análise das entrevistas e dos textos, além da conversa gravada (SILVERMAN, 2009, p. 205). Já na etapa quantitativa foram utilizados os recursos do Google Docs, que serviu de banco de dados para o questionário, gerando automaticamente a tabulação e representação das respostas em forma de gráfico, fornecendo elementos para a interpretação e apuração dos resultados. Segundo Marconi e Lakatos (2009, p. 172) os gráficos são figuras que servem para a representação de dados. As informações originadas da etapa quantitativa serviram de base para identificar a atmosfera psicológica da empresa durante a implantação do modelo de gestão, e as entrevistas da etapa qualitativa forneceram dados referentes à reação da empresa aos impactos da implantação no clima organizacional da empresa. Todas as informações foram cruzadas indicando o nível de aceitação e apoio dos colaboradores em relação ao projeto. 5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA O objeto de estudo desta pesquisa é a empresa Strada Soluções em Tecnologia, fundada em 2005 por quatro sócios, que identificaram na necessidade do Grupo G10 por um software específico para gerenciamento de transporte uma oportunidade de negócio. A partir disto elaboraram o projeto do sistema, e apresentaram para a diretoria do Grupo, que resolveu investir na ideia deles. Em seguida registraram a empresa nos órgãos competentes, e se instalaram em uma sala dentro da estrutura do Grupo, onde desenvolveram todo o sistema. Em 2009 mudaram para uma sobreloja na Rua Santos Dumont, e a partir deste momento saíram para o mercado buscando conquistar outros clientes, contratando colaboradores, e investindo em pesquisa e desenvolvimento de outras soluções. Atualmente a Strada possuí 18 colaboradores, entre celetistas e estagiários, 35 clientes localizados no estado do Paraná, São Paulo e Santa Catarina. Conta também com 02 representantes, um em São Paulo e outro em Rondônia, e parcerias consolidadas que ajudam a divulgar sua marca. 10

A empresa tem como missão gerar informações preciosas para os seus clientes, através do desenvolvimento de sistemas e integração de tecnologias, oferecendo ferramentas globais do futuro, hoje, com o objetivo de criar valor e fazer diferença no mercado que atuam. E como visão ser reconhecida nacionalmente pela qualidade dos nossos serviços, produtos, relacionamento colaborativo e os resultados alcançados por nossos clientes. Especializada em desenvolvimento de sistemas de gestão corporativa e de transportes, direcionados a transportadoras, operadores logísticos, empresas com frotas próprias, oficinas, seguradoras, agenciadores (empresas que intermediam o transporte de cargas), embarcadores, e outras empresas que operam com transporte e distribuição de cargas graneleiras. Oferece soluções como: fábrica de software (desenvolvimento de software sob encomenda); cloud Solution (software na web direcionado a micro e pequenas empresas, e emissão de documentos fiscais eletrônicos); sistemas de gestão (que incluem os módulos de transporte e logística; manutenções; pneus; movimentações; financeiro; contábil; fiscal; e patrimonial); consultoria (em tecnologia da informação, gestão de transportes, e empresarial); e venda de hardwares. O seu principal cliente é o Grupo G10, mas existem outros clientes importantes como a Bunge; Mano Logística; PB Lopes; Rodoandrade; Lig Gás; Retema Máquinas e Ferramentas; Transportadora Pagno; Transpetrol; De Brida Transportes, BTR Transportes, TSC Transportes, Vitalog Transportes, Transvitoria, entre outros. O principal concorrente da empresa é a Bsoft Internetworks, uma empresa dedicada exclusivamente à produção e comercialização de programas para empresas ligadas ao transporte de cargas e passageiros, com mais de 800 clientes em todo o Brasil, cuja o diferencial esta no preço mais baixo praticado no mercado. As áreas administrativa e comercial possuem como objetivo organizar sem burocratizar os processos internos e externos, zelando pela satisfação dos prospects, clientes, representantes, parceiros, sócios e colaboradores da empresa. Os departamentos produtivos da empresa podem ser descritos através do próprio processo, ou seja, o departamento de produção é responsável pelo desenvolvimento do software e pelos testes de qualidade, assim que o software é homologado e liberado, o departamento de implantação efetua a instalação do mesmo e o treinamento do cliente, se o usuário ou 11

cliente apresentar alguma tipo de dúvida ou problemas na utilização do sistema posteriormente, entra em contato por telefone ou site com o departamento de suporte, que soluciona ou redireciona para os departamentos de implantação ou desenvolvimento. O departamento de melhoria contínua visa garantir que o conhecimento esteja disponível a todos os colaboradores, representantes e clientes da empresa, de forma a maximizar o capital humano dos envolvidos, sempre buscando a excelência através de treinamentos. Serve também como um apoio para todos os outros departamentos da empresa, observando as movimentações e sugerindo melhorias nos processos e metodologias de trabalho. A empresa não possui um departamento de recursos humanos formalizado, mas os subsistemas são exercidos pela diretora geral e pelo responsável do departamento de melhoria contínua, sendo a primeira responsável pelas políticas de remuneração e benefícios, e o segundo pelos subsistemas de recrutamento/seleção e treinamento/desenvolvimento. 6. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS A implantação de um modelo novo de gestão de pessoas pode influenciar positivamente ou negativamente o clima organizacional de uma empresa, por isto, monitorar a atmosfera psicológica durante este processo é primordial para seu sucesso. O objetivo desta pesquisa foi identificar e analisar quais os impactos decorrentes da implantação do modelo de gestão por competências na empresa Strada Soluções em Tecnologia, para isto, foram utilizadas técnicas de coletas de dados como entrevistas (qualitativa) e questionários (quantitativo) estruturados, que forneceram as informações necessárias para atingir este objetivo. A empresa é composta por 18 colaboradores, sendo 83% do sexo masculino e 17% do sexo feminino, destes 22% estão cursando ensino superior, 67% possuem ensino superior completo e 11% tem apenas o ensino médio completo. Estes dados indicam que o perfil dos colaboradores da empresa é composto por homens com ensino superior completo, mesmo perfil encontrado na maioria das empresas de TI do Brasil. 12

O clima organizacional da empresa antes do projeto apresentava as seguintes características, 28% dos colaboradores se sentiam valorizados pela empresa, enquanto 72% não se sentiam valorizados. E 39% dos colaboradores achavam que a empresa oferecia oportunidades para seu desenvolvimento e crescimento profissional, contra 61% que afirmava que a empresa não oferecia estas oportunidades. Por outro lado, 89% dos colaboradores indicariam um amigo ou parente para trabalhar na empresa, contra 11% que não indicariam, segundo Luz (2003) isto é um indicador de que o clima da empresa não estava completamente ruim. A informação que gerou maior preocupação foi apontada no gráfico 01, onde 67% dos funcionários responderam que a empresa não cumpre as promessas oficialmente feitas para eles, enquanto 33% responderam que ela cumpre. Gráfico 01 A empresa cumpre as promessas oficialmente feitas aos funcionários? Fonte: Dados do questionário (2012). Esta informação foi confirmada quando o coordenador de produção (A.H.B. 32 anos) foi questionado sobre a reação dos colaboradores em relação ao projeto, mencionando que: no inicio ficaram com um pé atrás, pois alguns projetos criados não tiveram continuação e ficaram apenas no papel (RELATO DA ENTREVISTA, 2012). Segundo Gramigna (2007) muitos profissionais que já passaram por alguma experiência ruim no ambiente de trabalho, como por exemplo, mudanças bruscas no modelo de gestão sem o devido preparo, se tornaram inseguros e descrentes em relação aos novos projetos que a empresa desejava implantar. Este cenário indicava que a implantação do projeto corria risco de se tornar um fracasso, de acordo com Rabaglio (2012, p. 2) é preciso identificar os problemas mais graves e investir na melhoria, antes de iniciar o projeto de gestão por competências. O coordenador de melhoria 13

contínua (G.M. 30 anos) relatou as ações da empresa para mudar esta situação, antes de iniciar a implantação da nova gestão: Tivemos mudanças importantes, uma delas foi o salário dos colaboradores que foi reajustado. Outra mudança foi à empresa ter dado importância para os colaboradores que estão desanimados com seus cargos e dar oportunidade para que possam crescer dentro da empresa e por ter dito que se importa com estes colaboradores. Outra mudança está na questão de comunicação, que inicialmente o administrativo começou a comunicar sobre os salários e voltamos a ter reuniões entre as equipes. Ainda precisamos de muitas mudanças (RELATO DA ENTREVISTA, 2012). Antes de abordar os impactos do projeto sobre o clima organizacional da empresa, é preciso apresentar como o mesmo foi desenvolvido, todo o processo de planejamento e execução do projeto foi realizado na empresa Strada Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Ltda entre fevereiro de 2012 a novembro de 2012. Em fevereiro de 2012 foram realizadas visitas para recolher dados para formatação do diagnóstico organizacional, a fim de detectar os pontos fracos, ou seja, oportunidades para criação de um projeto de melhoria. Na época ficou constatado que a empresa possuía uma boa estrutura, tecnologia, recursos financeiros, e metodologias de trabalho eficientes, mas os colaboradores não demonstravam comprometimento e profissionalismo, estavam acomodados em relação à busca de novos conhecimentos, resultando em reclamações de clientes, excesso de retrabalho e conflitos internos. Fato que fica evidente na fala do coordenador de melhoria contínua (G. M. 30 anos): A empresa apresenta boas ferramentas, tanto para comunicação como para organização do trabalho, mas parece que o pessoal não está interessado em usar. Mesmo assim reclamam que a empresa não tem comunicação, entre outros. Foi ofertado cursos, horário para estudos, novas linguagens de aprendizado, mas parece que não estão interessados. Quando falamos sobre estudos, vejo que muitos dizem não ter tempo, que não conseguem chegar em casa e estudar, não acho que este é o perfil para colaboradores de uma empresa de tecnologia. A empresa tem tudo para crescer, só está precisando de pessoas mais comprometidas, pessoas que tenham cede de crescimento (RELATO DA ENTREVISTA, 2012). O projeto de implantação da gestão por competências foi elaborado e apresentado à diretora geral da empresa através de uma reunião, que o aprovou na mesma hora, pois entendeu os benefícios que a implantação iria trazer tanto para empresa quanto para os colaboradores. Neste mesmo período os gestores da empresa estavam elaborando o planejamento 14

estratégico, e incluíram o projeto como uma das metas para 2012-2013, reafirmando sua confiança na equipe de implantação. A equipe inicialmente criou o nome, a marca, camisetas personalizadas e o e-mail do projeto, para facilitar a sensibilização e divulgação do mesmo. Em seguida foi realizada a reunião de abertura do projeto, onde a equipe de implantação e a diretora geral discutiram e assinaram o termo de abertura. Antes de começar a implantar realmente o projeto, fez-se necessário verificar se o clima organizacional da empresa estava propicio para isto, uma pesquisa de clima organizacional foi aplicada entre os dias 23/07/2012 a 27/07/2012, cujos resultados foram alarmantes, os colaboradores se apresentavam quase 100% desmotivados, reclamavam da comunicação entre departamentos, da diretoria, dos superiores imediatos, da falta de treinamento, do salário incompatível com o mercado, entre outros. Mas também apontou que os colaboradores valorizavam o ambiente de trabalho e a convivência dentro da sua equipe ou departamento, indicando o motivo da baixa rotatividade da empresa. A apresentação destes dados para os gestores e coordenadores da empresa aconteceu através de uma reunião, onde os gestores ficaram surpresos com os resultados, porque não tinham esta percepção, já os coordenadores afirmaram que esta era realmente a realidade da empresa, durante a reunião também foram explicadas as etapas e benefícios do projeto na busca pela participação e comprometimento dos mesmos no processo, e sugestões para melhoria do clima. A diretora geral participou ativamente da reunião, contribuindo para a sensibilização, enfatizando o interesse na empresa na melhoria da gestão de pessoas. Em relação à comunicação durante a implantação do projeto os coordenadores ficaram responsáveis por repassar as informações e sanar as dúvidas dos colaboradores através de reuniões com as equipes. E a equipe responsável pela implantação enviava por e-mail informações pertinentes ao tema, indicação de livros, de benefícios e andamento do projeto, para manter todos a par do que estava acontecendo. Em alguns momentos os gestores procuraram a equipe de implantação para relatar como estavam entusiasmados e ansiosos para que os resultados do projeto aparecessem, demonstrando receptividade. 15

O próximo passo do projeto foram às entrevistas com os 04 gestores, para recolher informações que dessem base para o realinhamento da missão, visão, valores e objetivos estratégicos da empresa, neste processo ficou claro que o objetivo individual de cada gestor estava realmente alinhado com os objetivos da empresa, portanto não houve necessidade de realizar o realinhamento. As informações que compõem a visão estratégica de negócio da empresa foram utilizadas como indicadores para a definição das competências organizacionais, indicando as competências imprescindíveis, ou seja, aquelas que todos os colaboradores precisam ter para colaborar com o sucesso da empresa. Como a empresa não possuía a descrição dos cargos, foram realizadas entrevistas com os coordenadores e gestores para elaboração dos mesmos, assim que as descrições e novo organograma estavam prontos, foram enviados para validação da diretora geral. Em seguida, com base nas descrições foram definidas as competências comportamentais (atitudes) e técnicas (conhecimentos e habilidades) de cada cargo. Com base nas competências definidas foi elaborado um dicionário de competências dividido por nível hierárquico, onde cada um deles apresentava competências especificas descritas em 05 níveis, sendo 01 o comportamento mais afastado do desejado pela empresa e 05 o comportamento acima das expectativas. As competências organizacionais e de cada cargo foram validadas através de reunião com a diretora geral, para em seguida serem elaboradas e disponibilizadas as auto-avaliações para os colaboradores, enquanto uma comissão formada por um membro da diretoria, o superior imediato e um par, realizava a avaliação dos colaboradores que seria efetivamente utilizada para realizar a análise de GAP. As competências individuais identificadas foram comparadas com as competências do cargo (análise de GAP), indicando a lacuna entre as competências reais e as esperadas pela empresa, com estes resultados em mãos a equipe de implantação do projeto elaborou os formulários de feedback com dicas para melhoria do desempenho, para que os coordenadores repassassem para os colaboradores. Em seguida, foi realizada a reunião de encerramento do projeto, onde foram entregues impresso e em CD as descrições de cargos, o dicionário de competências, os formulários de avaliação de desempenho, e sugestões 16

para adequação dos processos de recursos humanos, para a diretora geral da empresa, que validou o projeto e assinou o termo de encerramento. Através dos instrumentos de coleta de dados quali-quantitativos foi possível identificar os impactos da implantação do projeto no clima organizacional da empresa. O primeiro ponto analisado foi à forma de divulgação do projeto, os colaboradores indicaram por meio do questionário que foram informados através de reuniões de equipes (67%), pelo superior imediato (11%), pela diretoria (6%) e pela equipe de implantação por e-mail (17%). Segundo Rabaglio (2012, p. 7) muitos projetos são realizados sem que os colaboradores da empresa tenham informação ou conhecimento. As pessoas só valorizam aquilo que conhecem, por isto, os projetos precisam ser amplamente divulgados dentro da empresa. Depois da divulgação do projeto e da implantação das medidas para melhoria do clima organizacional, aconteceram mudanças significativas na forma como os colaboradores percebiam a empresa, a imagem da empresa que antes era classificada por 67% dos colaboradores como boa, 27% regular e por 6% ruim, passou a ser classificada por 22% como ótima, 72% como boa e por 6% como regular, indicando os reflexos positivos do inicio projeto. Perguntados se o projeto gerou algum tipo de reação negativa por parte dos colaboradores, a diretora geral (R.C.B. 30 anos) afirmou que o projeto teve apenas reações positivas. Já o coordenador de produção (A.H.B. 32 anos) relatou que: A única reação negativa foi que como antigamente algumas coisas ficaram pelo meio do caminho, é normal que eles ficam com um pé atrás, mas expliquei para eles que agora é sério, que são terceiros que estão participando e que a empresa está realmente empenhada (RELATO DA ENTREVISTA, 2012). Para 100% dos colaboradores o projeto vai trazer benefícios tanto para eles, para a empresa, quanto para os clientes, o gráfico 02 indica os principais benefícios apontados por eles no questionário aplicado. 17

Gráfico 02 Principais benefícios do projeto. Fonte: Dados do questionário (2012). Ao perguntar ao coordenador de melhoria contínua (G.M. 30 anos) se o projeto trará benefícios para os colaboradores, o mesmo relatou que: Acredito que sim, o projeto trará benefícios para os colaboradores, desde que seja seguido. Com esta forma de gestão que a empresa está querendo implantar, acho que os colaboradores poderão visualizar sua posição dentro da empresa, o que precisam melhorar e o que eles podem fazer para a empresa crescer. Acredito que também será possível saber se seus objetivos estarão de acordo com o objetivo da empresa (RELATO DA ENTREVISTA, 2012). O reconhecimento dos benefícios ajudou a motivar os colaboradores da empresa, fato confirmado pelo questionário onde 83% responderam que se sentem motivados com o projeto, contra 17% que não se sentem motivados. O coordenador de produção (A.H.B. 32 anos) ao ser perguntado se os colaboradores se mostraram motivados com o projeto, respondeu que: Eu acredito que sim, pois se mostraram colaborativos e acredito que assim que começarem a aparecer os primeiros resultados, eles vão acreditar realmente. Para isso a comunicação tem que funcionar. Eles tem que estar por dentro de tudo que acontece (RELATO DA ENTREVISTA, 2012). A diretora geral (R.C.B. 30 anos) acredita que o projeto irá trazer muito mais mudanças em relação à gestão de pessoas dentro da empresa, relatando que: A minha visão é que este projeto é a principal estratégia na perspectiva de pessoas para que a Strada alcance os objetivos estratégicos traçados para os próximos anos, e sim, acredito realmente que será um divisor de águas nas políticas de RH relacionadas ao ciclo de admissão, trabalho, promoção, aumento e demissão (RELATO DA ENTREVISTA, 2012). 18

O gráfico 03 indica como os colaboradores avaliam o clima organizacional antes e depois do inicio do projeto. Gráfico 03 Avaliação do clima organizacional pelos colaboradores da empresa. Fonte: Dados do questionário (2012). Questionado sobre o clima organizacional antes e depois da implantação do projeto, o coordenador de melhoria contínua (G.M. 30 anos) afirmou que: O clima estava péssimo, principalmente no setor de desenvolvimento, onde a equipe não estava contente com seu superior direto. Depois do inicio do projeto e coincidentemente a demissão do líder os colaboradores aparentar estar mais motivados (RELATO DA ENTREVISTA, 2012). A expectativa dos colaboradores em relação ao projeto está representada pelo gráfico 04. Gráfico 04 Expectativa dos colaboradores em relação ao projeto. Fonte: Dados do questionário (2012). 19

O coordenador de melhoria contínua (G.M. 30 anos) ao ser questionado sobre suas expectativas em relação ao projeto, mencionou que: Estou com esperanças. Acho que o projeto vai melhorar principalmente para os colaboradores atuais possam visualizar o que precisam melhorar. Hoje temos uma equipe que parece não gostar de buscar conhecimento, de melhorar suas competências. Isto traz um desanimo para quem gosta de estar sempre evoluindo. Também acho que com este projeto teremos maior clareza sobre onde podemos chegar e onde a empresa está indo. O projeto ainda é um pouco escuro para mim, pois nunca trabalhei em uma empresa que tenha este tipo de gestão funcionando, então traz também um pouco de medo e ansiedade (RELATO DA ENTREVISTA, 2012). Já as expectativas da diretora geral são altíssimas em relação ao projeto, segundo Rabaglio (2012) a alta administração precisa comprar a ideia e estar disposta a participar e divulgar o projeto diante dos colaboradores, para que os mesmos entendam a importância do projeto, este é o primeiro passo para o sucesso da implantação de um projeto de gestão de pessoas. A empresa precisa aproveitar que 72% dos colaboradores indicaram que a empresa esta melhor do que antes, em relação ao que ela era quando foram admitidos, enquanto 22% afirmaram que esta igual e 6% indicaram que esta pior que antes, informações que validam a afirmação de que o impacto da implantação do modelo de gestão por competências no clima organizacional da empresa foi positivo. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo deste artigo foi analisar os impactos da implantação do modelo de gestão por competências no clima organizacional da empresa Strada Soluções em Tecnologia, pois monitorar a reação dos colaboradores diante de uma mudança desta magnitude é um fator determinante para o sucesso ou fracasso da implantação. Através da análise dos dados colhidos durante a pesquisa é possível concluir que o clima organizacional antes do projeto era instável, pois ao mesmo tempo em que os colaboradores afirmavam que o ambiente de trabalho era bom, também apresentavam desmotivação e descrença em relação às ações da empresa, fatores estes que indicavam um clima desfavorável para a implantação do projeto. Diante desta realidade os 20

gestores tomaram medidas para melhorar a atmosfera psicológica da empresa, como reajuste salarial, oportunidade de mudança de cargo, pagamento de cursos externos, incentivo à certificação, melhoria da comunicação, entre outros, para proporcionar um ambiente mais favorável para o projeto. As mudanças realizadas e o projeto impactaram positivamente o clima organizacional da empresa em todos os níveis hierárquicos, fato comprovado pelos dados apresentados nesta pesquisa, indicando que a maioria dos colaboradores reconheceu os benefícios deste novo modelo de gestão. A reação dos colaboradores e o feedback das ações aplicadas pela equipe de implantação durante o projeto, forneceram informações úteis para que os gestores conseguissem compreender melhor a visão dos funcionários em relação à empresa, fundamentando a construção de novas estratégias de atração e retenção de pessoas. Com base nos dados coletados e analisados, verificou-se que o impacto da implantação do projeto no clima organizacional da empresa foi positivo, favorecendo assim o desenvolvimento do mesmo. Diante destes resultados, pode-se afirmar que o objetivo da pesquisa foi plenamente atingido. Podendo os dados aqui apresentados, serem utilizados como base para novas pesquisas. REFERÊNCIAS BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2011, p. 5-7, 13, 25-26, 28, 30-40, 53-54. BSOFT site institucional. Disponível em: <http://www.bsoft.com.br>. Acessado em 16/08/2012. CALDAS, Miguel P. Demissão: causas, efeitos e alternativas para empresa e indivíduo. São Paulo: Atlas, 2000, p. 111. CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2 ed. Rio de janeiro: FGV, 2006, p. 41-77. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3º ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, p. 8-19, 142-143, 172-181, 227, 241-247, 303 e 331. 21

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