EMPRESAS LOCAIS FRENTE À NOVA CONCORRÊNCIA: A BUSCA DE ESTRATÉGIAS QUE LEVEM A VANTAGENS COMPETITIVAS

ANAIS DO II EGEPE, p. 464-480, Londrina/PR, Novembro/2001 (ISSN 1518-4382) EMPRESAS LOCAIS FRENTE À NOVA CONCORRÊNCIA: A BUSCA DE ESTRATÉGIAS QUE LEVEM A VANTAGENS COMPETITIVAS Emílio Araújo Menezes (UFSC) Galileu Limonta Maia (Faculdades Maringá) Resumo A globalização dos mercados é uma realidade, acentuando-se nos últimos vinte anos a partir da evolução das tecnologias de informação e pelo amadurecimento dos mercados de países desenvolvidos. Pequenas empresas nacionais passam a disputar o mercado local com empresas multinacionais que possuem habilidades desenvolvidas em ambientes altamente competitivos. Este trabalho procurou apresentar estratégias ao pequeno empreendedor e em especial a do associativismo, como forma destes sobreviverem e sobressaírem-se perante as grandes redes nacionais e internacionais. Para tanto foram realizadas pesquisas de dados secundários e também de dados primários através do instrumento Pesquisa de Mercado. Foi estudada uma pequena rede associativa do ramo comercial do Noroeste do Paraná. O resultado final mostrou que a união entre empresas visando objetivos comuns é uma poderosa ferramenta para sobreviver em mercados cada vez mais competitivos, mas para tanto cada empresa deve buscar também seu aprimoramento individual, contribuindo para que a rede torne-se mais forte, desenvolvendo cada vez mais o espírito de grupo. 1. INTRODUÇÃO Nos últimos vinte anos segundo Gonçalves (1999), o processo de globalização dos mercados tomou impulso devido principalmente a expansão extraordinária dos fluxos internacionais de bens, serviços e capitais, pelo amadurecimento dos mercados nos países desenvolvidos levando ao acirramento da concorrência e pela maior integração entre os sistemas econômicos nacionais. Empresas domésticas passam a disputar mercado com organizações multinacionais que desenvolveram habilidades em ambientes de grande concorrência. Segundo Bassi (2000), somente do estado de São Paulo, após a invasão internacional fecharam mais de 9.000 supermercados. Tal movimento não se restringe apenas ao segmento supermercadista, setores como o de materiais de construção também apresentam sinais do fenômeno com a chegada das redes

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 465 francesas Leroy Merlyn, Castorama e das americanas Home Depot e ACE, com grandes lojas especializadas na comercialização de materiais de construção. Deste modo tais redes multinacionais passam a ameaçar a sobrevivência do varejo regional, pois as mesmas segundo Bassi (2000), são detentoras de tecnologias de comercialização em nível mundial, possuem fontes de captação de recursos financeiros a taxas menores do que as praticadas no mercado nacional e também por atuarem em nível internacional, seu poder de negociação com os fornecedores e públicos próximos é maior quando comparado ao das pequenas empresas locais, além da sua experiência em atuar em mercados maduros mais competitivos. Este trabalho apresenta procedimentos e sugestões, extraídas da literatura e da pesquisa realizada junto a rede associativa, que podem auxiliar as pequenas empresas domésticas a competirem pró-ativamente em mercados cada vez mais internacionalizados. 2. REFERÊNCIAL TEÓRICO-METODOLÓGICO As discussões feitas neste tópico procuram fornecer elementos tanto para análise das questões apresentadas, como também para o desenvolvimento dos objetivos pretendidos. É traçado um quadro conceitual e analítico em torno das principais questões da sobrevivência das pequenas empresas frente a concorrência das grandes empresas nacionais e internacionais, apresentando o associativismo como uma das principais estratégias a ser empregada. Nesse sentido, o presente tópico divide-se em três fases. Na primeira fase trata-se da Globalização, enfatizando a influência que este fenômeno vem trazendo as organizações locais. Já a Segunda fase aborda as Estratégias para a Pequena Empresa, abordando-se desde estratégias internas formadas pelas capacidades internas da empresa e estratégias externas buscando-se capacidades junto a terceiros. E por fim, procura-se abordar o Associativismo como forma de adquirir vantagem competitiva. 2.1 GLOBALIZAÇÃO A globalização pode ser definida segundo Gonçalves, Baumann, Prado e Canuto apud Gonçalves (1999, p. 24): como a integração de três processos distintos, que têm ocorrido ao longo dos últimos vinte anos, e afetam as dimensões financeira, produtivo-real, comercial e tecnológica das relações econômicas internacionais. Esses processos são: a expansão extraordinária dos fluxos internacionais de bens, serviços e capitais; o acirramento da concorrência nos mercados internacionais; e a maior integração entre os sistemas econômicos nacionais. A globalização toma impulso segundo Diehl (1997), a partir do pós-guerra (1943), sob o comando da economia norte-americana, mas pode-se dizer que este fenômeno já manifestava-se desde o século XIV com o advento das grandes navegações, passando pelo surgimento da máquina a vapor no século XVIII, que a partir da revolução industrial

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 466 transforma o processo produtivo começando a gerar excedentes, sendo necessário a busca de novos mercados para a sua colocação. Esta realidade acentua-se nos últimos vinte anos. Impulsionada, segundo Bassi (2000,p.44), pelo neoliberalismo, á partir da queda do Muro de Berlim e o desaparecimento do comunismo, com a fragmentação da União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS). Agora a guerra pelos mercados toma lugar das ações militares, cada vez mais restritas e isoladas. O que isto tudo tem a ver com o negócio do seu Manoel? Aquele descendente de portugueses, simpático e de fartos bigodes que há anos comercializa secos e molhados na sua mercearia do bairro. Ele não tem pretensões de acessar mercados internacionais, vender seus produtos além fronteiras, está voltado sim a atender ao consumidor da vizinhança nas pequenas compras de reposição, compras quase que diárias. Estaria então o seu Manoel a margem do processo de globalização? De modo algum, a globalização de negócios internacionais não influencia apenas os grandes negócios, empresas como Carrefour (grande rede varejista francesa), famosa pela sua atuação com lojas de Hipermercados, segundo Correa (2000,p.77), passou a operar a partir de novembro de 1999, também sob a marca Champion, sendo 130 supermercados de vizinhança, são lojas menores, focadas sobretudo na área de perecíveis. Desde modo, mesmo o seu Manoel não tendo pretensões internacionais, as empresas multinacionais começam a atuar no seu mercado, tendo agora de competir com empresas que desenvolveram e aperfeiçoaram habilidades em mercados distantes e mais exigentes. Bassi (2000,p.203), afirma que, somente no estado de São Paulo, após esta invasão internacional, já se fecharam mais de 9.000 supermercados. Silberfeld & Hage apud Gonçalves (1999,p.172), também destacam o assunto: (...) o que se prognostica para o mercado brasileiro de supermercados é o acirramento da luta por espaço, com o compatível incremento da concorrência sem, todavia, observar-se a correspondente redução de preços. Esta disputa não se limitará aos grandes centros. Será efetuada em todas as principais regiões econômicas do País, sem perdoar os estabelecimentos do interior dos estados que, até pouquíssimo tempo, estavam à margem dessa disputa. Mesmo com o novo padrão de concorrência imposta aos pequenos empreendedores, ainda há formas de sobreviver e crescer neste ambiente cada vez mais hostil, este assunto será enfocado com maior profundidade nos tópicos seguintes. Enfim a globalização é um fenômeno mundial e irreversível, que extrapola simplesmente aspectos de importação e exportação, produtos são produzidos em módulos por toda a parte do mundo aproveitando as especialidades de cada pais, tornando-se produtos mundiais. Ela atinge indiscriminadamente pequenas e grandes empresas, é preciso então entendê-la para transformar ameaças em oportunidades e sobreviver neste ambiente cada vez mais competitivo.

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 467 2.2 ESTRATÉGIAS PARA AS PEQUENAS EMPRESAS. Algumas pessoas podem até pensar que Estratégia é algo somente a ser implementado em grandes corporações, mas Michel Porter entrevistado por Garcia (1999,p.14), comenta que as pequenas empresas devem perceber o ambiente competitivo com clareza e delimitar e proteger uma posição que possa defender e não apenas depender da inércia do mercado. Rodrigues (1999,p.3), buscando explicar o que vêm a ser estratégia inicia abordando a competitividade, em que desde o início dos tempos os seres vivos lutam pela sobrevivência e manutenção da espécie, quando duas espécies qualquer lutam pelo seu sustento da mesma forma, mais cedo ou mais tarde uma acaba deslocando a outra. Associando-se então a competição comercial, o autor afirma que as empresas somente sobrevivem em mercados altamente competitivos, quando adquirem uma vantagem única, diferenciando-se da concorrência. Levando então a necessidade de utilizar-se de imaginação e lógica para formulação de estratégias que sobreponha o adversário. Gimenez (2000,p.17), afirma que existe uma grande literatura sobre estratégia, mas nenhuma definição universalmente aceita, sendo que (...) o termo é usado muitas vezes sem as necessárias clarificações, o que dificulta o desenvolvimento de abordagens integradoras no estudo de estratégia organizacional. Mesmo assim o autor, procura conceituar estratégia pela visão de Mintzberg como sendo um conjunto de diretrizes conscientemente deliberadas que orientam as decisões organizacionais. E pela visão de Ansoff como um processo, controlado, consciente e formal de integração entre uma empresa e seu ambiente, acompanhado pela alteração dos aspectos dinâmicos internos da empresa. Porter (1989,p.01), utiliza o termo estratégia competitiva e a define como sendo a busca de um posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. A seguir apresenta-se genericamente dois tipos básicos de estratégias que a pequena empresa pode utilizar para sobreviver e crescer em mercados altamente competitivos, são elas Estratégias Internas (1) e Externas (2-A e 2-B), conforme observa-se na figura a seguir.

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 468 Fornecedor Transportador /Financeira Empresa Concorrente Concorrente Concorrente Logística Interna Operações Logística Externa Marketing & Vendas Serviços Atividades Primárias Figura 1: Modelo geral de estratégias - formas genéricas de conseguir vantagem competitiva, adaptado da cadeia de valores genéricos de Porter (1989,p.35). Assim a sub-figura 1, representa o universo das Estratégias Internas, onde busca-se a vantagem competitiva através das capacidades internas. A sub-figura 2-A, demonstra o universo das Estratégias Externas relacionadas a cadeia logística, buscando-se a vantagem competitiva através a integração entre fornecedores, empresas e distribuição. Já a sub-figura 2-B, apresenta o universo das Estratégias Externas relacionadas a formação de alianças entre concorrentes, como forma de agregar valor ao cliente obtendo-se vantagem competitiva.

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 469 2.2.1. Estratégias Internas. A apresentação das Estratégias Internas, estão centradas principalmente nas três estratégias competitivas genéricas apontadas por Porter (1989), ou seja estratégia de liderança de custo, estratégia de diferenciação e estratégia de foco. 2.2.1.1. Estratégia de Liderança de Custo A estratégia de liderança de custo dá-se através, segundo Porter (1989,p.11), de empresas que atuam em grandes mercados e atendem a vários segmentos, visando menores custos perante seus concorrentes. Sendo que as fontes dessas vantagens variam, podendo ir desde a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matériasprimas, aumento da eficiência, padrão de utilização da capacidade, localização entre outros. Montgomery & Porter (1998,p.52), apontam também, alguns fatores necessários para conquistar vantagem competitiva através da liderança de custo como sendo: (...) gerentes para fazer o que for necessário para reduzir custos; transferir a produção para um país onde os salários sejam baixos; construir novas instalações ou consolidar fábricas antigas para ganhar em economia de escala; ou focalizar operações até o menor subconjunto econômico de atividades. Porter (1989), ressalta que muitas vezes as organizações na busca da liderança de custo ou redução de custo, ficam restritas aos custos de fabricação, deixando de lado os custos com marketing, serviços, logística e atividades de apoio. Para conseguir a liderança de custo deve-se considerar a organização como um todo, em que cada departamento deve trabalhar não só para redução do seu custo, mas também para a redução do custo total da empresa. Segundo o mesmo autor (1989,p.89), Uma empresa conta com uma vantagem de custo, se seu custo cumulativo da execução de todas as atividades de valor for mais baixo do que os custos dos concorrentes. Torna-se necessária a manutenção da vantagem, quanto maior a dificuldade da concorrência em copiar, maior a vantagem de custo da empresa. Assim a Estratégia de Liderança de Custos, pode ser eficaz principalmente em mercados onde os consumidores são muito sensíveis a preço, mas vale lembrar que a procura por custos sempre menores não deve comprometer a imagem do produto, dando oportunidades a atuação dos concorrentes. 2.2.1.2 Estratégia em Diferenciação. Busca-se uma vantagem competitiva pela percepção do cliente que o produto/serviço contém característica únicas e valiosas perante os concorrentes. Porter (1989,p.147), diz que A diferenciação resultante de ações coordenadas em muitas atividades de valor será em geral mais duradoura, que exige mudanças enormes no comportamento dos concorrente para que possam imitá-la.

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 470 A diferenciação surge segundo o autor (1989,p.113), de cada etapa da cadeia de valores da empresa, a qualidade da matéria-prima, pode afetar a qualidade do produto final, a logística externa, pode proporcionar um diferencial sobre a concorrência, com entregas rápidas, equipe de vendas educada pode oferecer uma melhor apresentação do produto. Enfim qualquer atividade da cadeia de valor pode tornar-se um diferencial. A diferenciação permite a organização a cobrança de um preço superior a concorrência e também pode conseguir maior fidelidade do cliente. Mas vale ressaltar que o custo extra da diferenciação não pode exceder os benefícios, tanto no preço como na fidelização. 2.2.1.3 Estratégia de Enfoque ou Foco. Esse tipo de estratégia busca identificar segmentos específicos de consumidores, tanto pela sua localização geográfica como pelas suas características, pode-se após a determinação do segmento aplicar tanto uma abordagem de liderança de custo como a diferenciação. Buscando tirar o melhor proveito do nicho de mercado selecionado. Existem algumas exigências para que a estratégia seja bem sucedida, Kotler & Armstrong (1998,p.169), as apresentam como sendo: Mensurabilidade, o segmento deve oferecer condições de medição quanto ao seu tamanho, poder aquisitivo e perfis dos consumidores. Acessibilidade, os produtos e apelos publicitários devem chegar até os clientes de forma concentrada. Substancialidade, o segmento de mercado deve ter um número suficiente de compradores que o torne lucrativo. E Operacionalidade, muitas vezes identificase diversos segmentos, mas a organização não tem estrutura suficiente para atender a todos, deve-se pois planejar e atender os segmentos possíveis. Vale ressaltar que a Estratégia de Enfoque vai além da segmentação de mercado que restringe-se as atividades de marketing, ela envolve toda a cadeia de valor da organização, podendo atender a vários segmentos, mas a ampliação dos segmentos atendidos pode levar a perda de eficiência em cada segmentos. 2.2.2 Estratégias Externas Para facilitar o estudo das Estratégias Externas, foram divididas em Estratégias Externas voltadas a cadeia logística e Estratégias Externas voltadas a alianças com concorrentes, dedicando-se neste capítulo um tópico especial para sua discussão. 2.2.2.1 Estratégias Externas Voltadas a Cadeia Logística. Anteriormente as organizações segundo Christopher (1999), buscavam possuir o maior número de fornecedores possíveis, com o único objetivo de conseguir sempre o melhor preço, não importando se a cada aquisição o fornecedor fosse diferente. Vale ressaltar que ainda hoje encontra-se esse tipo de relacionamento, mas em mercados cada vez mais competitivos sua prática vem sendo gradativamente substituída.

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 471 Surge então segundo o mesmo autor,um novo modelo de relacionamento entre fornecedores, empresa, canais e consumidores, busca-se um relacionamento de longo prazo, em que antes apenas um ganhava, agora os dois ganham. Sendo a parceria substituta da desconfiança na busca da criação de valor para o cliente. Em alguns momentos da relação, para que ocorram ganhos, a empresa o fornecedor ou o canal terão que alterar seus custos ou executar investimento em benefício da cadeia. A Transportadora Mercúrio após assinar um contrato com a Dell Computers, realizou investimentos na ordem de 20 milhões de reais, para garantir a vantagem competitiva do seu parceiro, ou seja vendas diretas aos consumidores, onde a Mercúrio comprometesse a entregar os computadores em qualquer localidade do Brasil no prazo máximo de dois dias. Tanto Porter (1989,p.47) como Christopher (1999,p.112), afirmam ser a informação um dos fatores primordiais para o sucesso da estratégia, e que isto vem se tornando possível graças ao surgimento de modernos sistemas de informação, que integram toda a cadeia logística. Bassi (2000,p.174) apresenta outros fatores como estabilidade, continuidade, transparência e mútuo compromisso, como necessários para o sucesso da estratégia. Não esquecendo-se da necessidade de um alto grau de confiança nesse processo de compartilhamento de informações. Assim conclui-se que as mudanças ambientais estão levando as organizações a reverem suas estratégias, as organizações disputam mercados não apenas com empresas concorrente, mas sim com toda a sua cadeia logística, onde uma melhor qualidade da matériaprima pode ser o diferencial de toda cadeia, percebido pelo consumidor na sua ponta. Atitudes de desconfiança estão dando lugar a parcerias surgindo troca de informações antes nunca imagináveis, o fornecedor passa a ser visto não mais como um oponente que deve ser vencido, mas sim como um parceiro que contribui para o sucesso da empresa. 2.3.2.2 Estratégias Externas Voltadas a Alianças com Concorrentes. Anteriormente buscou-se apresentar de forma genérica algumas estratégias que podem levar as pequenas empresas a sobressaírem-se em seus mercados, visando atender a um dos objetivos deste trabalho. A seguir busca-se apresentar outras formas de associativismo, como forma de adquirir capacidades inexistentes ou pouco desenvolvidas dentro da organização, para vencer os desafios dos ambientes globalizados. Devido a importância e extensão do assunto, dedica-se o tópico quatro deste capítulo para a discussão do assunto. 2.4 ASSOCIATIVISMO Com o acirramento da guerra dos mercados surge o associativismo como forma de adquirir competências essenciais e sustentáveis, melhorando a competitividade das organizações. Autores como Lorange & Roos, apud Rodrigues (1999,p.124), afirmam ser esta a modalidade de negócios do futuro, sendo utilizadas como atalho para a competitividade e para o mercado. Ferreira & Bettoni (1994,p.10), apresentam a definição para associativismo empresarial, como:

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 472 Todo tipo de associação que pode existir entre duas ou mais empresas. Podendo ocorrer entre pequenas empresas concorrentes e empresas do mesmo ramo que através da ação coletiva buscam reduzir custos e obter ganhos de competitividade através da maior escala de produção. O associativismo ou alianças surgem como um estratégia para aproveitar oportunidades ou enfrentar ameaças, em que isoladamente a organização não pode aproveitar ou competir. Parte-se então para a união de empresas até mesmo concorrentes para compartilhar pontos fortes e minimizar fraquezas, entregando maior valor ao consumidor final. 2.4.1 Formas de associativismo. Existem diversas formas de alianças, busca-se apresentar um quadro geral dos tipos de alianças entre empresas concorrentes ou não, dando-se especial atenção a formação das Redes de Pequenas e Médias Empresas. 2.4.1.1 Joint ventures. A Joint Ventures apresenta-se como uma forma de associação entre empresas concorrentes ou não, em que caracteriza-se pela formação de uma nova entidade, sem a perda da personalidade jurídica das formadoras. Churchill, Jr. & Peter (2000,p.78), a definem como um acordo empresarial em que duas ou mais organizações compartilham a direção de um empreendimento. Afirmando que as joint ventures podem beneficiar organizações que sejam fortes em algumas áreas mas fraca em outras, sendo as fraquezas supridas pelos parceiros. 2.4.1.2 Fusão. Ocorre quando duas ou mais empresas fundem-se surgindo uma nova organização, objetivando economia de escala, facilidades de comercialização, podendo até influenciar o mercado. Fusão é definida por Bassi (2000,p.164), como sendo operações em que duas empresas se unem e desaparecem, formando uma nova, com identidade e gestão próprias. Em que apresentam alguns riscos como, conflitos de cultura organizacional e de poder entre pessoas provenientes das antigas empresa, risco também citado por Kotabe & Helsen (2000,p.260). Assim, as fusões demandam mudanças culturais profundas, principalmente dos funcionários, que passam a interagir num novo ambiente, em que a cooperação é cada vez mais necessária.

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 473 2.4.1.3 Alianças Estratégicas. As Alianças Estratégicas apresentam-se de forma intermediária entre a Fusão e a joint Venture. Não cria uma nova entidade como acontece com a fusão, mas existe um comprometimento maior entre os parceiros, principalmente envolvendo as capacidades essenciais, quando comparadas as Joint Ventures. 2.4.1.4 Licenciamento. As organizações podem acessar mercados através da estratégia de licenciamento, em que segundo Kotabe & Helsen (2000,p.253), é uma transação contratual em que a empresa a licenciadora oferece alguns ativos a uma empresa a licenciada em troca de pagamento de royalties 1. Bassi (2000,p.161), complementa afirmando que esta parceria (...) caracteriza-se pelo licenciamento de marca, tecnologia de produto e/ou processo, em razão do qual a licenciada paga royalties. Em que a licenciada atua de forma independente mas não tem imagem própria, pois esta pertence a licenciadora. Para pequenas empresas que não possuem recursos para investimentos em mercados externos, o licenciamento surge como uma boa opção, além de reduzir os riscos de mudanças ambientais, como instabilidades políticas ou econômicas. 2.4.1.5 Franchising ou franquias. Este tipo de parceria é definida por Nickels & Wood (1999,p.275), como um arranjo contratual em que uma empresa (o franqueador) licencia o direito de uso de sua marca, produtos e métodos operacionais para uma segunda companhia (o franqueado). Churchill Jr. & Peter (2000,p.303), afirmam ser as franquias mais adequadas para serviços onde pode-se ditar as regras para as operações do dia-a-dia, como hotéis, postos de gasolina, escolas de línguas e informática, academias de ginástica e restaurantes fast-food. 2.4.1.6 Central de compras. É definida por Bassi (2000,p.166), como uma parceira estratégica entre empresas, concorrentes ou não, para comprar conjuntamente seus principais insumos e matériasprimas. Ferreira & Bettoni (1994,p.27), comentam ser esta a mais simples das formas de integração comercial e apresentam algumas vantagens decorrentes da sua formação: Melhor condições de negociação junto aos fornecedores. Compras a preços menores. 1 Um percentual de direitos autorais sobre o resultado da exploração comercial do item licenciado.

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 474 Eliminação de intermediários. Melhores condições de pagamento. Menores custos de estoque e frete. Acesso a fornecedores que vendem somente grandes lotes. 2.4.1.7 Redes de Pequenas Empresas. Casarotto Filho & Pires (1998), a partir de estudos realizados na região italiana da Emília Romagna, calcada num modelo de redes de pequenas empresas, apresenta exemplos bem sucedidos de associativismo, como estratégia de desenvolvimento da pequena e média empresa, frente as ameaças da competição internacional. A experiência dessa região, apesar de ser calcada em redes industriais, pode fornecer subsídios para o desenvolvimento da redes associativas comerciais instaladas na região noroeste do Paraná. Segundo Casarotto Filho & Pires (1998,p.14), num mundo globalizado e altamente competitivo como o atual, só o associativismo e a união são o caminho para as pequenas empresas conseguirem força competitiva. Feser & Bergman (2000), também apresentam o crescimento da estratégia enfatizando sua expansão em regiões da Europa e América do Norte. Mas para que isso ocorra no Brasil, deve haver uma mudança cultural, por parte da população, empresários, políticos e governantes. Amato Neto (2000,p.46) apud Porter (1998), define redes de empresas como sendo o método organizacional de atividades econômicas através de coordenação e/ou cooperação inter-firmas. O mesmo autor estabelece como objetivo principal das redes o fortalecimento das atividades dos seus membros, tanto no aspecto técnico como mercadológico. Já Casarotto Filho & Pires (1998,p.39) salientam que a base das redes é juntar esforços em funções em que se necessita de uma escala maior e maior capacidade inovativa para sua viabilidade competitiva. Uma característica importante das redes de empresas segundo Amato Neto (2000,p.47), é a não obrigatoriedade da existência de laços financeiros entre os membros da rede, cada qual têm independência sobre sua gestão financeira. Mas vale ressaltar, desde que não comprometa o idoneidade financeira do grupo. Ferreira & Bettoni (1994), apresentam algumas áreas em que as redes podem atuar, são elas: compras conjuntas, aquisição de equipamento com utilização comunitária, centrais de serviços, centrais de vendas, implementação de estratégias conjuntas de marketing, negociação conjunta de crédito, treinamento coletivo dos colaboradores, pesquisa e desenvolvimento tecnológico e melhoria da qualidade.

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 475 Casarotto Filho & Pires (1998), ressaltam que o simples consórcio entre empresas não é garantia de sucesso. Faz-se necessário a sua inserção em um sistema econômico local, em que além da rede de empresas encontram-se também outros mecanismos de integração, como um centro catalisador de tecnologias, observatórios econômicos, associações empresariais e cooperativas de garantia de crédito. Apresenta-se a seguir duas tabelas sintetizando as principais estratégias internas e externas, e suas respectivas vantagens competitivas adquiridas. Tabela 01. Principais estratégias internas para as pequenas empresas adquirirem vantagens competitivas. Autor Estratégia Vantagem competitiva adquirida Porter LIDERANÇA DE Menor preço de aquisição do produto/serviço para o CUSTO cliente. Porter Diferenciaç ão Percepção pelo cliente que o produto/serviço contém características únicas e valiosas perante o concorrente. Porter Foco Atender a segmentos específicos de clientes que não estão sendo bem atendidos por concorrentes com estratégia de atendimento de massa, podendo-se aplicar tanto uma abordagem de liderança de custo como a diferenciação. Tabela 02. Principais estratégias externas associativas para as pequenas empresas adquirirem vantagens competitivas. Autor Estratégia Vantagem competitiva adquirida Christopher e Porter. Bassi, Churchill Jr & Peter, Kotabe & Helsen, Doz & Hamel. Bassi, Kotabe & Helsen. Doz & Hamel, Harbison & Pekar Jr.,Correa. Kotabe & Helsen,Bassi. Alianças com a cadeia logística Joint Ventures Fusão Alianças Estratégicas Licencia mento Melhor aproveitamento da capacidade produtiva e transportes, além da diminuição dos estoques de produtos acabados e da necessidade de capital de giro, podendo oferecer ao consumidor final produtos a um custo menor. A sinergia adquirida com a criação da nova empresa, podendo-se levar a uma vantagem de custo ou mesmo diferenciação. Economia de escala, levando a liderança de custo. O compartilhamento das capacidades essenciais, pode levar a produtos diferenciados para segmentos específicos. Para a licenciadora permite expansão dos mercados com menores custos. Nickels & Wood, Churchill Jr & Peter, Araujo. Franquia s Para o franqueado a possibilidade de capitalizar uma fórmula de negócio já vencedora.

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 476 Bassi, Ferreira & Bettoni, Renato & Oiticica. Casarotto & Pires, Amato Neto, Bureth; Wolf; Zanfei, Weber & Stam. Central de Compras Redes de Empresas Colabora para o oferecimento ao cliente de produtos com menor preço final ao cliente. Proporcionam ganhos de escala e também maior capacidade inovativa, fortalecendo as atividades dos seus membros, tanto no aspecto técnico como mercadológico, podendo-se adotar tanto uma abordagem de custo, como diferenciação ou também de foco. (ver tabela 1) 3. PROCEDIMENTOS REQUERIDOS PARA DESENVOLVIMENTO DO ASSOCIATIVISMO PARA EMPREENDEDORES DOMÉSTICOS NA BUSCA DE VANTAGENS COMPETITIVAS. A partir das estratégias apresentadas num momento anterior e suas respectivas vantagens competitivas alcançadas, aliadas aos estudos exploratórios e descritivos junto aos empreendedores formadores da rede associativa em estudo, leva propor uma sistemática para o desenvolvimento da ferramenta associativismo para empreendedores domésticos. O presente trabalho propõem uma sistemática para formação de redes associativas para pequenas e médias empresas domésticas, do setor comercial da região noroeste do Paraná.

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 477 Passo Um: empresário ou empresários percebem novas ameaças/oportunidades no ambiente em que a empresa está inserida. Passo Dois: Passa-se a convidar os empresários que possuam problemas e perfil empresarial semelhantes, e preferencialmente estejam Passo Três: na primeira reunião passa-se a discutir as vantagens competitivas que poderão ser adquiridas com o uso da estratégia do associativismo. Como atrativo para a reunião poderá ser servido no final uma jantar para os participantes. Passo Quatro: compromisso da alta administração ou empresários com a estratégia do associativismo, com reconhecimento dos seus benefícios. Passo Cinco: formação do grupo de interessados com a criação de uma comissão ou diretoria provisória, definição de algumas regras de funcionamento como programação de novas reuniões, definição de um préperfil de quem deve compor o grupo inicial de parceiros.(geralmente ações associativas bem sucedidas ocorrem entre empresas do mesmo ramo ou setor). Passo Seis: no início do trabalho em grupo, procura-se implementar ações de resultados a curto prazo (tipo compra Passo Sete: preparação Passo Oito: consolidação Passo Nove: acompanhamento dos associados para inicial da associação, através trabalharem em grupo da formalização jurídica, de continuo da associação, através de pessoas e local próprio para sua entidades que conheçam o instalação, com móveis e verificando se os objetivos associativismo, busca-se a equipamentos, como também filosofia do ganha-ganha pelos resultados obtidos no continuam os mesmos da época em detrimento da ganhaperde. curto prazo, passando a Não desistir nas Figura 2 Modelo geral implementar dos 9 ações passos de médio necessários e da formação para formação do grupo, se de há rede primeiras dificuldades. associativa. longo prazo. Fonte: Adaptado de Ferreira & Bettoni (1994).

Anais do II EGEPE Londrina Paraná - 2001 478 4 CONCLUSÕES A associação de empresas é uma estratégia que leva as organizações a adquirir vantagens competitivas, pois passam a oferecer produtos de marcas conhecidas, através do acesso a fornecedores indisponíveis para a empresa individualmente, devido ao volume de compra. Também passam a estar presente de forma mais intensa na mídia através das campanhas publicitárias realizadas pela rede, ocupando um melhor posicionamento na mente do consumidor. Através da compra conjunta passam a comprar em lotes maiores, conseguindo preços e condições de pagamentos melhores, possibilitando a oferta de preços mais atraentes ao cliente. Conclui-se também que a simples inserção da empresa na rede não é garantia de melhores resultados, cabe a cada organização buscar também melhorias internas, como redução do seu custo total, educação da equipe de colaboradores, atualização tecnológica, assim o fortalecimento individual de cada componente pode levar a resultados melhores de todo o grupo. A inserção da rede de empresas em um sistema econômico local, também é fator decisivo para o seu sucesso, interagindo com instituições de pesquisa, cooperativas de crédito, associações empresariais como forma de oferecer maior valor ao cliente. Por fim, este artigo mostrou uma ligação de estratégias adotadas pela organização com a obtenção de vantagens competitivas, mostrou também que o crescimento do associativismo, através da rede de empresas doméstica, fortalece o poder de negociação, e consegue desempenho mais adequado da organização. Portanto torna-se necessário o aprimoramento individual de cada participante da rede para que a sinergia seja atingida e mesmo em mercados altamente competitivos com criatividade, inovação e utilização de ferramentas adequadas as organizações podem sobreviver e crescer. FONTES BIBLIOGRÁFICAS Obras Citadas AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: oportunidade para as pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas: Fundação Vanzolini, 2000. 163 p. ARAUJO, A. G. Fome de mercado. Revista Marketing Best, São Paulo: n. 322. p. 20, 1999. BASSI, E. Empresas locais e globalização: guia de oportunidades estratégicas para o dirigente nacional. São Paulo: Cultura, 2000. 251 p. BURETH, A; WOLF. S; ZANFEI, A. The two faces of learning cooperating: the evolution and stability of inter-firm a greements in the european eletronics infustry. SSRN Electronic Paper Collection. Julho, 1997. Disponível em: <http://papers.ssrn.com/>. acesso 08/02/01.

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