Capítulo 12. Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente. Acadêmica: Talita Pires Inácio

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Rubens de Figueiredo de Miranda
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1 Capítulo 12 Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente Acadêmica: Talita Pires Inácio

2 Empresa ABC Crescimento atribuído a aquisições de empresas de menor porte; Esforços de alianças estratégicas e joint-ventures não foram tão bem sucedidos; Associações com Universidades pouco produtivas; A afiliação associações de classe e atividades comunitárias, contam com o apoio da empresa desde que não interfiram no trabalho; A importância estratégica de cada cliente é avaliada a partir: volume de compras, histórico de pagamentos, percentual dos negócios realizados com a concorrência, fidelidade. Descontos são negociados a partir destes critérios.

3 Aprendizado com o ambiente: Extensão do aprendizado para além das fronteiras da empresa, através: Clientes; Fornecedores; Empresas concorrentes ou não; Institutos de pesquisa; Universidades, entre outros.

4 Aprendizado com o ambiente: Crescente valorização do papel das parcerias. Motivo: Dificuldade de uma única organização oferecer todos os componentes de produtos e serviços que os clientes necessitam; Dificuldade de desenvolvimento de produtos de forma isolada, pois o conhecimento se encontra cada vez mais disperso.

5 Aprendizado com o ambiente: Organizações líderes estão no centro de grande redes de parcerias e aprendizado contínuo. Elaboração de programas formais de treinamento sobre realização de parcerias e metodologias que asseguram que habilidades e competências requeridas para parcerias efetivas levam aos resultados esperados.

6 Teoria de Clusters e suas implicações: Definição: Os clusters ou aglomerados de empresas se apresentam, então, como uma interessante alternativa organizacional para que estas empresas consigam minimizar os problemas encontrados para suas operações e, ao mesmo tempo, maximizar as vantagens que a mesmas apresentam com relação a uma grande empresa operando sozinha. (Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção 2004) Keiretsus japoneses e método de produção just-in-time, espalhados pelo mundo e têm como uma de suas bases um elevadíssimo grau de cooperação e troca de informação entre empresas de cadeia produtiva. Na Europa, surge uma nova estrutura corporativa: os sindicatos de empresas. Associações de empresas que não competem entre si e que são co-proprietárias de cooperativas, que se encarregam de atividades comuns como: marketing, distribuição, entrada em mercados estrangeiros, licenciamento de tecnologia, entre outros.

7 Teoria de Clusters e suas implicações: Empresas que pertencem a clusters podem ter vários interesses em comum: Satisfação do cliente final; Desenvolvimento tecnológico; Regulamentação setorial ou local; Treinamento da força de trabalho; Desenvolvimento da infra-estrutura; Exportação; Relações com o governo entre outros.

8 Teoria de Clusters e suas implicações: Novos patamares e formas de Networking Evolução de Clusters e Networking por meio da internet; Não estão restringidas por barreiras geográficas; Não envolvem participações acionárias; Troca de informações além das necessárias; Atendimento de necessidade de curto e longo prazo dos clientes; Criação de novos conhecimentos e produtos.

9 Teoria de Clusters e suas implicações: Collaborattion Capital e Digital Capital Ideia, em boa medida, de se aproveitar a infra-estrutura da internet para aumentar as receitas e lucros através de níveis nunca antes atingidos de colaboração em alta escala e independente da localização geográfica. Tudo começa com a necessidade do cliente e se materializa através da otimização dos processos conjuntos diferentes partes e estimulo a troca de informações, conhecimentos, recursos e pessoas.

10 Apoio Governamental para associações de pesquisa e consórcios industriais no Japão e na União Europeia: No final dos anos 80, governo japonês investiu cerca de quatro quintos do orçamento para P&D em projetos de colaboração, envolvendo várias associações de pesquisa e consórcios industriais, e ainda a montagem de grupos de pesquisa geridos por empresas. Na mesma época a Comunidade Europeia já investia dois terços de seu orçamento para empreendimentos dessa mesma natureza.

11 Caso Datasul Um das maiores empresas nacionais no setor de informática, Anos de rápido crescimento e competividade; Ameaça da sobrevivência da empresa pela concorrência com empresas internacionais; Revolucionária criação de um modelo de franquias; Redução de 700 para 100 o número de funcionários; Ex-funcionários tornaram-se sócios da empresa, através da montagem de franquias. Atualmente a empresa conta com franquias de desenvolvimento de produtos e franquias de distribuição; Para garantir uniformidade de conhecimentos e aprendizados coletivo, a empresa instituiu a Universidade Corporativa Datasul.

12 Caso Datasul Resultado: A empresa estancou rapidamente suas perdas, voltou a crescer rapidamente e se tornou uma referência nacional e internacional em termos de modelo de negócio inovador.

13 Aprendizado por meio de alianças: Importâncias de aprendizado externo por meio de alianças: Combinação de diferentes habilidades, conhecimentos e tecnologias complementares; Crescente aparecimento de niche players; Avanço na tecnologia de informação e comunicação e redução dos custos, fomentam o aparecimento de organizações virtuais; Maior experimentação e compartilhamento dos riscos; Constante redução do ciclo de vida dos produtos; Permite às empresas manter alto nível de flexibilidade e adquirem apenas as competências de que necessitam.

14 Aprendizado por meio de alianças: Crescimento do conhecimento gerado na esfera privada em relação a esfera pública. Conceito emergente de Organização em rede. Características: Juntar rapidamente conjuntos de empresas ou divisões para explorar oportunidades de mercado; Capacidade de realização de trabalhos e desenvolvimentos em paralelo; Formação de parcerias, por uso intensivo de contatos eletrônicos ou de redes de computadores.

15 A experiência Japonesa: Pesquisa de cinco anos dos autores Hamel, Doz e Prahalad (1989), das práticas japonesas, americanas e europeias. Conclusão: Os parceiros que entram na aliança com um claro objetivo estratégico de aprender as competências do outro parceiro tendem a extrair mais benefícios de aliança; Observaram que o processo de aprendizado ocorre à margem dos acordos formais e se processa principalmente nos níveis hierárquicos mais baixos. De maneira geral as empresas japonesas foram as que mais se beneficiaram dos acordos executados. As empresas americanas e europeias decidiram realizar parcerias, com outros interesses que não o de aprender as competências dos parceiros.

16 A experiência Japonesa: Exemplo: Joint-venture realizadaentre a General Motors (GM) e Toyota; Expectativa da GM era obter vários conhecimentos dos processos de manufatura da Toyota. Resultado: Conhecimentos da Gm muito aquém do esperado; Nas empresas japonesas a alta administração criou mecanismos específicos de aprendizado, com objetivos de benchmark, criação de centros de armazenamento e difusão de conhecimento adquirido, para repassar os objetivos específicos de aprendizado aos níveis inferiores.

17 A situação no Brasil: Alcorta, Plonshi e Rimoli publicaram em 1998, a respeito das experiências de colaboração tecnológica envolvendo empresas brasileiras. Conclusão: As empresas participantes estavam mais preocupadas em melhorar sua eficiência microeconômica do que se tornarem mais inovadoras ou adquirir novo conhecimento. Apesar dessa situação, o cenário empresarial é de crescente necessidade de aprendizado por meio de redes com outras empresas. O estudo Cien Empresas Inovadoras em Iberoamérica (1992), já mostrava a pouca importância dada pelas empresas do país a alianças estratégicas, subcontratações e investimentos conjuntos como forma de estratégia competitiva.

18 A situação no Brasil: Outras observações: As empresas procuram resolver seus problemas de forma isolada; São raros os projetos cooperativos de desenvolvimento tecnológico; A participação de empresas brasileiras nos acordos de cooperação internacional é insignificante, e quando ocorrem, tendem a se concentrar em setores de tecnologia maduras, ao contrário dos países desenvolvidos.

19 Aprendendo com clientes: A maior parte das ideias para a inovação se origina da sugestão de clientes; Empresas de ponta estão fazendo uso intensivo da informática para prever e antecipar necessidades dos clientes e tendências de mercado. O mercado de software relacionado a CRM (customes Relationship Management) é um dos que mais crescem no mundo. Organizações que tem esses sistemas bem desenvolvidos permitem acesso aos dados por cliente ou de forma agregada de várias maneiras pela linha de frente, como pela gerência sênior, que necessita acompanhar a evolução do relacionamento com clientes.

20 Aprendendo com clientes: Por outro lado, muitas empresas estão ampliando a pratica de colocar todos os funcionários em contato direto com os clientes. Exemplos de empresas nacionais que utilizam sofisticados sistemas de bancos de dados: Credicard, Editora Abril. Exemplos de empresas nacionais que estimulam o contato direto com clientes: Brahma, Pão de açúcar.

21 Aprendendo com clientes: Nos casos mais avançados de aprendizado com clientes, têm um grande envolvimento direto com a organização em áreas como: planejamento estratégico, desenvolvimento do produto e feedback sobre produtos e serviços. Este nível de participação é atingido por meio de mecanismos como focus groups, entrevistas formais e mesmo comunidade de usuários.

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