ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA RESPONSÁVEL: COMPETITIVIDADE E RESPONSABILIDADE Jorge Vieira da Silva 1 RESUMO Este artigo tem o objetivo de propor uma reflexão, com base teórica, sobre a incorporação das atividades associadas à Responsabilidade Social Corporativa na Gestão Estratégica Empresarial, ou seja, no enfoque e no processo sistêmico nas funções estratégicas de planejamento, organização, direção e controle da Administração Estratégica. Ao considerar a necessidade de equilíbrio entre a competitividade e a sustentabilidade das atividades das empresas em seus mercados, o estudo discute a relação entre a Administração Estratégica, a Gestão Estratégica Empresarial e a Responsabilidade Social Corporativa, destacando as atividades de planejamento e implantação da estratégia empresarial. O artigo está dividido em cinco tópicos: Introdução, Estratégia Deliberada e Estratégia Emergente, Planejamento Estratégico Normativo e Planejamento Estratégico Situacional, Administração Estratégica Responsável e Conclusão. Palavras-chave: Administração Estratégica Responsável. Estratégia Competitiva. Responsabilidade Social Corporativa. ABSTRACT This article aims to propose a reflection, with a theoretical basis, on the incorporation of activities related to Corporate Social Responsibility in the Strategic Management, i.e. in the systemic approach and process in the strategic functions of planning, organizing, directing and controlling of Strategic Management. Considering the need of balance between competitiveness and sustainability of activities of companies in their markets, this article discusses the relationship between Strategic Management, Corporate Strategic Management and Corporate Social Responsibility, highlighting activities of planning and the implementation of the business strategy. The article is divided in five topics: Introduction, Deliberate Strategy and Emergent Strategy, Normative Strategic Planning and Situational Strategic Planning, Responsible Strategic Management and Final Considerations. Keywords: Responsible Strategic Management. Competitive Strategy. Corporate Social Responsibility. INTRODUÇÃO A Administração de Empresas, em sua origem, do início do Século XX até a década de 30, ocupava boa parte de seu tempo com assuntos internos de sua organização. De acordo com Motta e Vasconcelos (2006) e Maximiano (2000), as primeiras abordagens da Administração a Administração Científica, a Abordagem Clássica, a Abordagem Humanista e a Abordagem Burocrática concentravam-se muito mais na organização interna das empresas, em seu ambiente interno, do que com seu mercado, em seu ambiente externo. A preocupação maior estava na eficiência interna, na execução e na gestão das tarefas na área produtiva, como se verifica em Taylor (1995) e Fayol (1996) respectivamente, os principais autores das abordagens da Administração Científica e da Abordagem Clássica. O conjunto destas abordagens anteriores à Segunda Grande Guerra passa a ser revisado na década de 50, como colocam Motta (2001) e Maximiano (2000), em grande parte, 1 Jorge Vieira da Silva é Doutor em Ciências Sociais: Sociologia Política; Mestre em Administração: Planejamento, pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo PUC/SP; Administrador formado pela Universidade de São Paulo USP (CRA/RS 24.150); Professor na Faculdade FACCENTRO e na Faculdade de Tecnologia TECBrasil.
2 sob influência da Estratégia Militar, com seu foco em resultados. Uma revisão de destaque para a Administração Estratégica é a Abordagem Neoclássica da Administração, que tem como expoente Drucker (1998), o qual procura combinar os conhecimentos das abordagens anteriores, principalmente a Abordagem Clássica, com a eficácia da Estratégia Militar. Com a Abordagem Neoclássica, inicia-se uma evolução do pensamento estratégico na Administração de Empresas. Esta evolução é apresentada por diversos autores da área de Administração Estratégica, que focam, principalmente, na evolução do pensamento estratégico no século XX. Dentre estes, merecem destaque Lobato (2004), que sugere uma possível evolução do século XXI; Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), que trazem a ideia da Estratégia Emergente; e Porter e Kramer (2011), que trazem a evolução da estratégia competitiva no século XXI, com o conceito do valor compartilhado. Após a Segunda Grande Guerra, de acordo com Lobato (2004), a evolução do pensamento estratégico nas organizações empresariais pode ser apresentada em cinco escolas de pensamento : Nos anos 50, influenciada pela Estratégia Militar, em uma primeira fase, a Administração incorpora o conceito da eficácia empresarial, com foco em resultados tangíveis, através da administração por objetivos e do planejamento financeiro; Nos anos 60, em uma segunda fase, amplia-se a administração por objetivos e o planejamento financeiro para atividades de curto, médio e longo prazos, considerando não somente objetivos e orçamentos anuais, mas também plurianuais; Nos anos 70, em uma terceira fase, reconhece-se a influência do passado como importante, mas considera-se que uma análise ambiental de oportunidades e ameaças externas, associada a uma análise organizacional de pontos fortes e fracos internos, é fundamental no processo do planejamento estratégico; Nos anos 80, em uma quarta fase, amplia-se o conceito de planejamento estratégico, enquanto atividade isolada para sua contextualização em uma Administração Estratégica, que compreende atividades de planejamento, organização, direção e controle; Nos anos 90, a quinta fase traz a sistematização das atividades da Administração Estratégica, através de modelos como o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). Esta sistematização da Administração Estratégica é definida como a Gestão Estratégica Empresarial (LOBATO, 2004, p. 15-30).
3 A evolução do pensamento estratégico descrita por Lobato (2004) é também apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), que, ao definirem suas dez escolas da estratégia (Escolas do Design, do Planejamento, do Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, do Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental), também demonstram a evolução ao longo do Século XX. As escolas nomeadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel apresentam uma evolução do pensamento estratégico. Ao analisar as três primeiras escolas, por exemplo, percebe-se uma evolução da informalidade da Escola do Design, surgida na década de 50, para um processo formal normativo da Escola do Planejamento, na década de 60, para um processo mais analítico da Escola do Posicionamento, a partir das décadas de 70 e 80 (AHLSTRAND; LAMPEL; MINTZBERG, 2000, p. 35-125). Lobato (2004), ao colocar suas escolas em cinco fases da evolução do pensamento estratégico, da década de 50 até a década de 90, também sugere o que seria o problema da quinta fase desta evolução do pensamento estratégico: a falta de alinhamento com a filosofia organizacional. Indica que a evolução do pensamento estratégico seria a incorporação desta filosofia organizacional à Gestão Estratégica Empresarial de sua quinta fase (LOBATO, 2004, p. 30). Nas primeiras décadas do século XXI, considerando diversas publicações que tratam do equilíbrio entre os interesses das empresas e da sociedade que a cerca, tais como o Código de Ética dos Profissionais de Administração CEPA (CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2013), Porter e Kramer (2011), Instituto Ethos (2009) e Ashley (2005), uma sexta fase pode ser acrescida ao modelo das cinco fases da evolução do pensamento estratégico proposta por Lobato (2004). Esta sexta fase, na compreensão do autor deste artigo, consiste na preocupação em combinar a Gestão Estratégica Empresarial com a Responsabilidade Social Corporativa (ou Responsabilidade Social Empresarial), ou seja, consiste na filosofia organizacional ética e responsável da Gestão Estratégica Empresarial feita de modo responsável em termos sociais e ambientais. Em outras palavras, verifica-se um objetivo para a Gestão Estratégica Empresarial: além de sistematizar a Administração Estratégica, esta deve incorporar ou buscar incorporar a Responsabilidade Social Corporativa em suas atividades, que passa pelo desafio de equilibrar os interesses da empresa com os interesses dos públicos com os quais esta se relaciona, ou seja, acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, sociedade, governo e, até mesmo, concorrência. Esta nova fase do pensamento estratégico é perceptível nas declarações de missão, visão e valores de muitas organizações empresariais, como Gerdau, Petrobrás, Ipiranga,
4 Natura, entre outras. Valores éticos e de compromisso com a sociedade e o meio ambiente remetem a uma visão estratégica com responsabilidade social e ambiental. A realidade de muitas empresas, hoje, mostra um esforço no sentido de criar um relacionamento duradouro, de parceria e de comprometimento mútuo com funcionários, acionistas, clientes, fornecedores, governo, sociedade, enfim, com todos aqueles com quem interagem, os stakeholders ou partes interessadas em sua tradução para o português. A figura 1 mostra a evolução do pensamento estratégico desde os anos 50 em seis fases, as cinco fases propostas por Lobato (2004) e a sexta fase da Gestão Estratégica Responsável. Figura 1: A evolução do pensamento estratégico. Fonte: do autor. A filosofia organizacional da busca da vantagem competitiva de uma empresa em seu mercado, desta sexta fase de evolução do pensamento estratégico, demanda uma reflexão sobre a Responsabilidade Social Corporativa, a qual implica uma necessidade de equilíbrio entre os interesses da empresa e de seus diversos públicos, ou seja, dos públicos com os quais esta empresa se relaciona ou que são afetados por suas atividades. Estes públicos, os stakeholders, compõem o círculo de relacionamentos da empresa e incluem acionistas e outros investidores, funcionários, fornecedores e parceiros comerciais, clientes, concorrentes, governos e comunidades, imprensa, entre outros. De acordo com Silva (2009), nem sempre os
5 interesses destes públicos convergem com os objetivos da empresa e, deste modo, o administrador precisa se posicionar, de forma equilibrada e ética, entre o interesse da empresa, individual, e o interesse da sociedade, coletivo. Ao tentar fugir da simplificação exagerada da dicotomia do foco do lucro e do foco no relacionamento, o administrador precisa encontrar formas de equilibrar estes interesses, algo que, geralmente, fica longe dos extremos. Estas formas se fazem presentes na Responsabilidade Social Corporativa, através de melhores práticas específicas de cada área da empresa e de cada stakeholder. São exemplos: as práticas de relações com investidores, o marketing de relacionamento, a gestão de pessoas, as relações públicas, entre outras, e, eventualmente, de modo amplo na organização, os códigos de ética e de conduta ou a publicação dos valores institucionais. Na busca deste equilíbrio, faz-se necessária uma teoria de Administração Estratégica que apoie o administrador na conciliação, por exemplo, da vantagem competitiva e da responsabilidade empresarial. A necessidade de conciliar os interesses da empresa e de seus diversos públicos esta presente no Código de Ética dos Profissionais de Administração CEPA (CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2013), que traz em seu preâmbulo a definição de ética como explicitação teórica do fundamento último do agir humano na busca do bem comum e da realização individual. Esta definição remete à busca de um equilíbrio entre o interesse individual e o interesse coletivo ou, como afirma o código, o exercício da atividade dos profissionais de Administração implica em compromisso moral com o indivíduo, cliente, empregador, organização e com a sociedade, impondo deveres e responsabilidades indelegáveis. O CEPA também se propõe a ser o guia orientador e estimulador de novos comportamentos e, para isto, fundamenta-se em um conceito de ética direcionado para o desenvolvimento, que sirva de estímulo e parâmetro para que o administrador amplie sua capacidade de pensar, visualize seu papel e torne sua ação mais eficaz diante da sociedade (CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2013). Ao analisar-se o código, percebe-se que o interesse individual pode estar associado, como sugere Porter e Kramer (2011), a uma competitividade ou a um lucro individual, pessoal ou empresarial. Este interesse individual deve estar em equilíbrio com um interesse coletivo, de benefício para a sociedade. O objetivo econômico da empresa deve ser compatível com o objetivo social coletivo. Procurando esta compatibilidade, os administradores devem ser estimulados a pensar, a visualizar o seu papel e a tornar sua ação mais eficaz diante da sociedade. Porter e Kramer dão um nome à busca de um equilíbrio entre
6 a competitividade empresarial e o benefício para a sociedade: chamam de valor compartilhado e visualizam este novo conceito como uma evolução, que transcende a Vantagem Competitiva e a Responsabilidade Social Corporativa. Porter e Kramer (2011, p. 20) tratam este valor compartilhado como uma combinação e uma evolução da Vantagem Competitiva e da Responsabilidade Social Corporativa. A Responsabilidade Social Corporativa é uma realidade em muitas empresas, como se pode verificar em McWilliams, Siegel e Wright (2006) e em Ashley (2005), que relatam um esforço no sentido de criar um relacionamento duradouro, de parceria e de comprometimento mútuo com os stakeholders. A Responsabilidade Social Corporativa, ou Responsabilidade Social Empresarial, verificada por McWilliams, Siegel e Wright (2006), é definida por estes autores como as situações aonde a empresa vai além de suas atribuições ( compliance ) e se engaja em ações visando favorecer o bem social, indo além de seus próprios interesses e do que é exigido por lei" (tradução livre do autor de McWILLIAMS; SIEGEL; WRIGHT, 2006, p. 4). Ashley (2005), ao analisar as atividades de empresas, coloca três níveis de relações de uma empresa: um nível mínimo, de cumprimento da lei, um nível intermediário, de atendimento a expectativas atuais (dos públicos com quem a empresa se relaciona) e um nível de aspirações a ideais éticos, que correspondem a um ideal associado à responsabilidade social (e ambiental). Nestas relações, Ashley (2005) inclui as relações hierárquicas da empresa, as relações da empresa com o mercado e as relações de parceria e multilaterais (ASHLEY, 2005, p. 123). O conceito da Responsabilidade Social Empresarial, como define o Instituto Ethos (2009), exemplifica esta realidade quando coloca a responsabilidade social empresarial como a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona ou quando coloca que a empresa deve estabelecer metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (INSTITUTO ETHOS, 2009) 2. O conceito de Responsabilidade Social Corporativa, ou Responsabilidade Social Empresarial, é reforçado quando o Instituto Ethos (2009) define uma Empresa Socialmente Responsável como aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes 2 Disponível em: < http://www.uniethos.org.br/desktopdefault.aspx?tabid=3344&alias=ethos&lang=pt-br>. Acesso em: 21 set. 2009.
7 partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e conseguir incorporá-los ao planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de todos, não apenas dos acionistas ou proprietários (INSTITUTO ETHOS, 2009) 3. Resultante desta discussão de equilíbrio entre a competitividade e a responsabilidade empresarial, simplificando, entre o lucro e o relacionamento empresarial, surge a necessidade do desenvolvimento de uma gestão estratégica empresarial que possibilite concomitantemente a competitividade e a responsabilidade. O objetivo deste artigo é propor, com base em referências da teoria da Administração, uma reflexão sobre a incorporação da Responsabilidade Social Corporativa ao processo de Gestão Estratégica Empresarial. Enquanto proposta reflexiva, o autor deste artigo, com base em referências, como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Matus (1989), CEPA (CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2013), Porter e Kramer (2011), Instituto Ethos (2009) e Ashley (2005), sugere dois novos conceitos: a Administração Estratégica Responsável e a Gestão Estratégica Empresarial Responsável. A Administração Estratégica Responsável, termo sugerido pelo autor deste artigo com base na leitura do CEPA (CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2013), pode ser definida como a tentativa de combinação da Administração Estratégica com a Responsabilidade Social Corporativa, ou seja, a incorporação da Responsabilidade Social Corporativa ao processo de gestão da Administração Estratégica. A dificuldade neste processo ocorre porque o enfoque sistêmico das funções estratégicas de planejamento, organização, direção e controle da Administração Estratégica tendem a ser normatizadas nas organizações empresariais enquanto o relacionamento da empresa e dos públicos com os quais esta interage, base da Responsabilidade Social Corporativa, traz a necessidade de uma fundamentação política de diplomacia empresarial, cuja natureza é mais situacional, na definição de Matus (1989), e emergente, na definição de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Consequentemente, no contexto de uma Administração Estratégica Responsável, a Gestão Estratégica Responsável, termo também sugerido pelo autor deste artigo, pode ser definida como a Gestão Estratégica Empresarial com Responsabilidade Social e Ambiental. 3 Disponível em: <http://www.uniethos.org.br/desktopdefault.aspx?tabid =3344&Alias=ethos&Lang=pt-BR>. Acesso em: 21 set. 2009.
8 Colocando uma questão norteadora para este artigo, pode-se indagar: Como incorporar a Responsabilidade Social Corporativa ao processo sistêmico da Gestão Estratégica Empresarial?. Com este objetivo e procurando responder a esta questão, este artigo primeiro apresenta dois conceitos importantes para a evolução da Gestão Estratégica Empresarial para a Gestão Estratégica Responsável: a Estratégia Emergente de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e o Planejamento Estratégico Situacional de Matus (1989). Na sequência, traz uma análise da Administração Estratégica Responsável, incluindo as etapas da Gestão Estratégica Empresarial e a indicação do que pode ser feito em cada uma destas para a incorporação da Responsabilidade Social Corporativa. Finalmente, conclui abrindo novas possibilidades de reflexão sobre a Gestão Estratégica Empresarial associada à Responsabilidade Social Corporativa. 1 ESTRATÉGIA DELIBERADA E ESTRATÉGIA EMERGENTE O estudo da Administração Estratégica, como indicam Kaplan e Norton (2008), apresenta propostas conceituais alternativas para a formulação da estratégia empresarial. Dentre as propostas mais recentes, destacam-se cinco: a Estratégia Competitiva (PORTER, 1989, 2004, 2008), a Estratégia do Oceano Azul (KIM, CHAN; MAUBORGNE, 2005), a Estratégia com base em recursos (BARNEY, HESTERLY, 2007), a Estratégia Disruptiva (CHRISTENSEN; RAYNOR, 2006) e a Estratégia Emergente (AHLSTRAND; LAMPEL; MINTZBERG, 2000). Analisando-se estas propostas conceituais, percebe-se que as quatro primeiras (Competitiva, Oceano Azul, com base em Recursos e Disruptiva) estão associadas à Estratégia Competitiva de Porter (1989) e, como afirmam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em sua análise da Estratégia Competitiva (AHLSTRAND; LAMPEL; MINTZBERG, 2000, p. 89-125), sugerem um caráter mais normativo ao planejamento estratégico, ou seja, o planejamento estratégico sendo imposto, de forma mais prescritiva, como uma norma para a empresa. O Planejamento Estratégico Normativo dessas propostas coloca um desafio para a implantação da estratégia empresarial: como lidar com as variáveis não controladas pela empresa ou com o planejamento dos atores do mercado que se colocam contra os planos desta empresa? A Estratégia Emergente acrescenta conceitos importantes quando faz uma distinção entre a Estratégia Deliberada e a Estratégia Emergente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
9 (2000) definem que as intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas e as que não foram podem ser chamadas de estratégias não realizadas (AHLSTRAND; LAMPEL; MINTZBERG, 2000, p. 26). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) indicam também que, através de uma Estratégia Emergente, na empresa, foram tomadas providências, uma a uma, que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão (AHLSTRAND; LAMPEL; MINTZBERG, 2000, p. 26-27). Neste caso, a estratégia se coloca enquanto um padrão, um modo de agir da empresa e se adequa àquelas empresas que não possuem um plano formal ou mesmo àquelas cujos planos formais sofrem uma descontinuidade devido a eventos ocorridos no mercado, como, por exemplo, uma crise econômica ou política, ou mesmo das ações não previstas de concorrentes, clientes ou fornecedores. Deste modo, a Estratégia Emergente acaba por implicar a necessidade da empresa em combinar as estratégias deliberada e emergente, ou seja, existe um Planejamento Estratégico Normativo, mas, diante das dificuldades, dos imprevistos na sua implantação, prevalecem os objetivos e o planejamento é revisto de acordo com o padrão de agir da empresa. 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NORMATIVO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL Outra contribuição importante para o estudo da Administração Estratégica, na busca por um equilíbrio entre competitividade e responsabilidade, é o Planejamento Estratégico Situacional (PES) de Matus (1989), que, na análise do autor deste artigo, permite pensar a gestão das estratégias deliberadas e emergentes propostas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, respectivamente, o Planejamento Estratégico Normativo e o Planejamento Estratégico Situacional. Elaborado originalmente para a Administração Pública, o PES é aplicável tanto a empresas públicas como a empresas privadas. O Planejamento Estratégico Normativo, de acordo com Matus, normatiza a empresa via projeção de resultados, orçamento anual, normas e procedimentos. Este planejamento pressupõe que o mundo é previsível e conhecido. Neste contexto, os agentes econômicos buscam maximizar benefícios: a empresa maximiza lucro e o consumidor a utilidade; o tempo é linear e se divide em curto, médio e longo prazo; as variáveis são conhecidas e controladas, a incerteza é "resolvida" através da probabilidade; os modelos econométricos são capazes de gerar respostas e conferem alta governabilidade (aparente) sobre o plano; um plano pode ser tecnicamente perfeito, pois não encontra resistência" à sua aplicabilidade, sendo politicamente neutro; admitem-se apenas sistemas
10 repetitivos em que inexistem surpresas e uma única estratégia é suficiente para implantar um plano. O PES, por outro lado, é método de planejamento que incorpora a necessidade de mudar a realidade, tendo em vista não só as dificuldades econômicas como aquelas de caráter político. Assim, os objetivos do PES são: a capacidade de planejar em situação de crise econômica, incerteza e instabilidade e a capacidade de conferir viabilidade aos planos, buscando transformar crise em oportunidade. Na idéia das dificuldades políticas, segundo Matus (1989), está implícita a categoria do ator social, ou seja, um indivíduo ou uma instituição organizado o suficiente, para ser capaz de agir sobre a situação. Matus (1989) coloca que este ator social se comporta de maneira criativa e imprevisível, pois, acima de tudo, também planeja. Além disto, não age necessariamente como um agente econômico, buscando a maximização dos benefícios. Em outras palavras, o PES admite a existência de vários planos simultâneos pertencentes aos diferentes atores envolvidos em uma determinada questão. Matus (1989) também afirma que este ator social, qualquer que seja, deve ter consciência das dificuldades políticas a serem enfrentadas pelo seu plano, o que remete à necessidade de, ao planejar, construir o que chama de triângulo de governo. Assim, Matus (1989) trabalha com estruturas de poder dividido em que cada ator possui uma parcela e um tipo de poder. A distribuição de poder não é igualitária ou 'justa' e a diferença de poder propicia a existência de situações de conflito, disputa ou aliança. Assim, o planejador deve ser tecnopolítico. Não pode ser apenas político, desconhecendo a natureza técnica dos problemas e não pode ser apenas tecnocrata, não levando em conta a existência de diferentes interesses políticos. A execução de um plano, então, depende da capacidade técnica para executá-lo e da capacidade política para viabilizá-lo. No contexto da não linearidade do tempo, Matus (1989) coloca que quem planeja está com as vistas no devir, porém, a única possibilidade real de intervenção se dá no presente. O planejador deve trabalhar o presente dividido entre: emergências, que cobram atitudes ou soluções imediatas, e importâncias, que cobram seu tributo no futuro e, não sendo contempladas, jamais serão obtidas mudanças qualitativas. O tempo não é linear, pois uma emergência para um determinado ator pode não ser emergência para outro. A dimensão do tempo é diferente para cada ator (para uns, o tempo corre contra ; para outros, a favor ). O tempo, ao invés de repor simultaneamente as várias realidades, descreve um movimento em etapas, com paradas convenientes. Deste modo, o PES deve admitir o meio resistente à mudança e, portanto, ao plano. Mudar uma situação, ou propor mudar, altera uma relação de
11 poder ou de benefícios estabelecida. A parcela que se julgar ameaçada ou prejudicada tende a se opor, a construir seu próprio plano em sentido contrário. O desenho (ou formulação) do plano de ação, então, deve ter flexibilidade, garantindo espaço para surpresas negativas, de ameaças ao plano, ou surpresas positivas, de oportunidades. Desenhar cenários, para as várias faces que a realidade pode assumir, diminui o espaço para surpresas, pois grande parte dos fatos são passíveis de previsões (MATUS, 1989). No desenho do plano, segundo Matus (1989), altera-se o curso das ações tantas vezes quantas a realidade sofrer alterações. Assim, o PES admite sistemas criativos, pois não se tem sob controle todas as possibilidades de ação de todos os atores envolvidos. Há sempre o espaço da surpresa. Os problemas inseridos em sistemas criativos caracterizam-se por se darem a conhecer apenas parcialmente. As regras não são todas explícitas e são diferentes para os diferentes atores. Para a parcela conhecida, podem-se aplicar as árvores de possibilidades e, para a parcela desconhecida, a teoria dos jogos. O desenho de um plano, segundo Matus (1989), deve considerar um sistema criativo, mutável e parcialmente conhecido. O desenho eficiente é aquele capaz de se transformar na mesma velocidade do sistema. Este desenho precisa também se ajustar aos recursos de poder, políticos e econômicos, compatíveis ao plano e aceitar vitórias parciais enquanto acúmulo de recursos para o futuro. Assim, sem negar a necessidade do Planejamento Estratégico Normativo, o PES propõe montar um plano de ação para cada problema, um a um. Ao invés da produção de um volumoso documento com pretensão de plano geral (normativo), faz-se um arquivo de problemas. Cada problema relaciona um rol de atores sociais, um feixe de cenários e uma dimensão de tempo específica, de sorte que exige um ato planejado para cada cenário. Neste caso, portanto, trabalha-se simultaneamente a Estratégia Deliberada e a Estratégia Emergente, através de um planejamento formal e um planejamento situacional. Na Gestão Estratégica, a implantação da estratégia, que segue ao desenvolvimento da estratégia, pode ter características do Planejamento Estratégico Situacional, do Planejamento Estratégico Normativo ou da combinação de ambos na definição de Matus (1989), a partir, respectivamente, de uma Estratégia Emergente, de uma Estratégia Deliberada (planejada) ou da combinação de ambas na definição de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). A tabela 1 mostra uma possível utilização combinada dessas teorias. Tabela 1: A implantação de estratégia por tipo de estratégia.
12 Fonte: do autor, com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Matus (1989). A tabela 1 mostra um paralelo entre o tipo de estratégia e o tipo de planejamento estratégico a serem aplicados na implantação da estratégia. A parte deliberada da estratégia seria implantada pelo Planejamento Estratégico Normativo, com base na hierarquia da pirâmide organizacional. A parte emergente da estratégia seria implantada através do Planejamento Estratégico Situacional, com base no desenvolvimento de relacionamentos da empresa com seus públicos diversos, os stakeholders. 3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA RESPONSÁVEL Administração Estratégica é definida como o conjunto das atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar a estratégia de uma organização empresarial. Esta definição está presente na publicação de diversos autores da área de Administração Estratégica, como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Barney e Hesterly (2007), Kaplan e Norton (2008) e Lobato (2004). Detalhando-se as quatro funções estratégicas, com base nos autores citados: Planejamento estratégico pode ser entendido como o conjunto de atividades de definição das diretrizes estratégicas (missão, visão e valores), análise de interna (organizacional) e externa (ambiental), formulação da estratégia, definição de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, e desdobramento do Planejamento Estratégico em Planejamento Tático e Planejamento Operacional; Organização estratégica pressupõe uma estrutura organizacional, que possa implantar a estratégia, sendo esta atividade dependente de vários fatores, como, por exemplo, a disponibilidade financeira da empresa para investir e sua capacidade de gestão; Direção estratégica implica a liderança necessária ao processo de desenvolvimento, implantação e controle da estratégia, e inclui sua operacionalização em um plano de negócios, que, normalmente, traz consigo: um plano financeiro, um plano comercial, um plano de operações e um plano de recursos;
13 Controle estratégico supõe o acompanhamento da implantação, quando os resultados operacionais e estratégicos obtidos são comparados, respectivamente, com os planejamentos operacional e estratégico, de modo a verificar a adequação da estratégia empresarial ao cumprimento dos objetivos organizacionais. A Gestão Estratégica Empresarial, como mencionado anteriormente, é definida por vários autores, como Kaplan e Norton (2008) e Lobato (2004), como a sistematização da Administração Estratégica. Lobato (2004), por exemplo, coloca que a gestão estratégica procura dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas para estabelecer o equilíbrio entre as demandas do ambiente externo e interno, bem como a integração de todos os setores da organização, no intuito de melhor alocar recursos para atingir os objetivos (LOBATO, 2004, p. 25). Utilizando os conceitos de Administração Estratégica e de Responsabilidade Social Corporativa, vem a proposta reflexiva deste artigo: a Administração Estratégica Responsável. Esta consiste na realização das atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar a Estratégia Empresarial, de acordo com os interesses da empresa e em equilíbrio responsável com os interesses da sociedade e com a preservação do meio ambiente. Em outras palavras, Administração Estratégica Responsável é aquela que visa ao equilíbrio entre a competitividade e a responsabilidade empresarial. A proposta da Administração Estratégica Responsável deste artigo, portanto, visa combinar a competitividade e a responsabilidade empresarial e ser uma base teórica de apoio ao administrador. Objetiva também fornecer um modelo de ferramenta, de sistematização do processo de gestão estratégica, que, ao ser incrementado ou adaptado à realidade de cada empresa, possa auxiliar o administrador no equilíbrio dos interesses individuais e coletivos. Administração Estratégica Responsável começa com a incorporação dos preceitos da Responsabilidade Social Corporativa às etapas da Gestão Estratégica Empresarial. Neste caso, é preciso indicar como isto se faz em cada etapa. Além disso, dadas as características situacionais do relacionamento da empresa com seus stakeholders, é também preciso indicar como conciliar o planejamento estratégico tradicional, de natureza mais normativa e rígida, com um planejamento situacional, mais aberto e flexível. Na sequência, este artigo traz a definição das etapas da Gestão Estratégica Empresarial e desenvolve uma reflexão de como incorporar a Responsabilidade Social Corporativa ao desenvolvimento e à implantação da estratégia empresarial. Ainda no contexto de uma proposta reflexiva, a Gestão Estratégica Responsável, ao sistematizar a Administração
14 Estratégica Responsável, deve considerar o Planejamento Estratégico Situacional para atuar de maneira mais integrada à sociedade, considerando os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente), incorporando-os à sua estratégia. Neste artigo, visando auxiliar a reflexão e com base em autores como Barney e Hesterly (2007), Kaplan e Norton (2008) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a Gestão Estratégica Empresarial é apresentada em três partes, cada uma compreendendo três etapas, totalizando nove etapas, ou nove passos da Gestão Estratégica. As três partes são: a) desenvolvimento da estratégia, b) implantação da estratégia e c) controle e aprendizado. O desenvolvimento da estratégia compreende: a análise da situação atual, a definição da situação desejada e a definição (ou formulação) da estratégia. A implantação da estratégia inclui o planejamento tático (ou tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas, como propõem KAPLAN e NORTON, 2008), o planejamento operacional e a execução do planejado. O controle e aprendizado trazem: o controle empresarial, o aprendizado organizacional e a análise de resultados. A figura 2 apresenta os nove passos da gestão estratégia e mostra possíveis detalhamentos de cada passo. Figura 2 - Os nove passos da gestão estratégica. Fonte: do autor.
Desenvolvimento da estratégia 15 Cada um dos nove passos apresentados, na figura 2, pode ser analisado e desenvolvido conceitualmente visando à evolução de uma Gestão Estratégica Empresarial para uma Gestão Estratégica Responsável. Refletindo sobre estes passos de modo agrupado, verifica-se que: Os três primeiros passos, do desenvolvimento da estratégia (análise da situação atual, definição da situação desejada e definição da estratégia), são fundamentais, pois pressupõem a formulação de uma estratégia, baseada em análises ambiental e organizacional, para que um padrão socialmente e ambientalmente responsável seja construído. Os três passos seguintes, da implantação da estratégia (planejamento tático, planejamento operacional e execução do planejado), implicam os planejamentos tático e operacional, enquanto desdobramento de um Planejamento Estratégico Normativo e estabelecem planos de ação a serem cumpridos. Todavia, como a execução do planejado também pressupõe o relacionamento com públicos com interesses diversos, os planejamentos tático e operacional, eventualmente, precisarão ser revistos, dado o caráter situacional das ações da empresa. Nesse caso, os planejamentos tático e operacional se colocam como parte da implantação da estratégia, apesar de serem atividades de planejamento. Os três últimos passos, de controle e aprendizado (controle empresarial, aprendizado organizacional e análise de resultados), ganham importância devido ao aprendizado político compreendido no desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo da empresa com seus públicos. A tabela 2 mostra outra possível reflexão, envolvendo cada um dos nove passos da gestão estratégica, considerando a Gestão Estratégica Responsável. Tabela 2: Os nove passos da Gestão Estratégica na Gestão Estratégica Responsável. Grupo Etapa Gestão Estratégica Empresarial Gestão Estratégica Responsável 1. Análise da situação atual A análise de ameaças e oportunidades da empresa no mercado inclui a análise de microambiente, envolvendo concorrentes, clientes e fornecedores, e de macroambiente, de aspectos econômicos, sociais e legais. A análise de ameaças e oportunidades da empresa no mercado passa a incluir a análise de todos os públicos de relacionamento da empresa, com vistas a um Planejamento Estratégico Situacional.
Controle e aprendizado Implantação da estratégia 16 2. Definição da situação desejada 3. Definição da estratégia 4. Planejamento tático 5. Planejamento operacional 6. Execução do planejado 7. Controle empresarial 8. Aprendizado organizacional 9. Análise de resultados A análise de pontos fortes e fracos da organização inclui análise de competências operacionais, comerciais e de apoio administrativo. A empresa define diretrizes estratégicas, que incluem missão, visão e valores da empresa, que servem de norteadores de sua conduta. A empresa define sua estratégia em relação ao mercado e produz um planejamento estratégico de caráter normativo para ser seguido por suas diversas áreas. O Planejamento Estratégico Normativo é implantado parcialmente ( Estratégia Deliberada ) e a empresa lida com as exceções tentando as enquadrar à regra, muitas vezes de forma improvisada e sem um padrão de conduta. A empresa controla os resultados e tenta aprender com eles, mas de uma maneira não estruturada. Fonte: do autor. A análise de pontos fortes e fracos passa a incluir a análise de competências não somente técnicas, mas também as de relacionamento político da empresa com seus públicos. As diretrizes estratégicas passam a explicitar a forma responsável, ética e sustentável do relacionamento da empresa com seus públicos. A empresa define um Planejamento Estratégico Normativo, mas também define um padrão de conduta que norteie o Planejamento Estratégico Situacional. O Planejamento Estratégico Normativo é combinado a um Planejamento Estratégico Situacional, permitindo à empresa seguir a um padrão de conduta em uma Estratégia Emergente, aprender com seus relacionamentos e desenvolver uma ação responsável junto a seus diversos públicos. O Planejamento Estratégico Situacional, combinado ao Planejamento Estratégico Normativo, permite à empresa uma maneira responsável de agir, tanto em relação aos seus objetivos como em relação aos objetivos de seus públicos de relacionamento. A análise da situação atual ou análise interna e externa de uma empresa, na Administração Estratégica, consiste, respectivamente, na avaliação de fatores internos da organização e de fatores externos do ambiente da organização. A análise interna ou análise organizacional considera pontos fortes e pontos fracos da organização em relação a seus concorrentes e a seu mercado. A análise externa, também chamada de análise ambiental, considera oportunidades e ameaças existentes no mercado, tanto no microambiente de seus clientes, fornecedores e concorrentes, como no macroambiente dos aspectos sociais, econômicos e políticos. A análise de macroambiente considera aspectos gerais de mudanças na sociedade, mudanças governamentais e mudanças na economia; e a análise de microambiente considera mudanças na competição, nos fornecedores e no mercado, incluindo os atores do mercado da empresa, como fornecedores, empresas, concorrentes, intermediários e consumidores finais. Na Gestão Estratégica Responsável, a empresa passa a analisar seu posicionamento diante de cada público com o qual se relaciona, seja público interno, externo ou misto, ou seja, não se restringe à análise de clientes, fornecedores e competidores na
17 análise de microambiente, nem na análise local de macroambiente. Deve, também, desenvolver a análise de sua situação atual já pensando em um possível plano de posicionamento institucional para cada público, ou conjunto de públicos, com apoio de um marketing institucional, de um marketing de relacionamento e de um plano de comunicação corporativa. A definição da situação desejada na Administração Estratégica passa pelas diretrizes estratégicas, que incluem as declarações de missão, visão e valores e pela definição do negócio da empresa. Na Gestão Estratégica Responsável, a missão, normalmente compreendida como uma declaração, em uma ou mais frases, do propósito de existência da empresa, sua razão de existir, evolui quando passa a incluir o compromisso da empresa com a responsabilidade social e ambiental. A visão, enquanto uma declaração, em uma ou mais frases, do futuro desejado para a empresa passa também, na Administração Estratégica Responsável, a incorporar a responsabilidade social e ambiental. Os valores, nome que se dá para a declaração geralmente extensa do conjunto de princípios que uma empresa adota em suas relações com a sociedade e com o seu mercado, passam a incluir valores éticos e morais sobre a importância que a empresa dá para atitudes específicas desejadas das pessoas em sua organização em relação a seus diversos stakeholders. A implantação da estratégia consiste no desdobramento do planejamento estratégico em um planejamento tático, e este em um planejamento operacional composto de planos de ação, que serão a base para a execução das atividades da empresa. A implantação da Estratégia Deliberada, através de um Planejamento Estratégico Normativo tradicional, pode ser executada através da hierarquia da pirâmide organizacional. A estratégia é objeto de um planejamento estratégico desdobrada em um planejamento tático e, deste, para um planejamento operacional. O planejamento tático apresenta iniciativas interdepartamentais, ou seja, envolve diferentes áreas das empresas, como as áreas comercial, financeira, de produção, Recursos Humanos e TI. O planejamento operacional, com base nessas iniciativas interdepartamentais, elabora planos diversos de ação, como o plano financeiro, o plano comercial, o plano de produção, o plano de logística, o plano de RH e o plano de informática (TI). Kaplan e Norton (2008) exemplificam a implantação da Estratégia Deliberada, dando ênfase ao plano formal em sua proposta de sistematização e estruturação da Administração Estratégica através de um sistema de gestão de ciclo fechado. Estes autores trazem a idéia de uma Gestão Estratégica Empresarial de melhoria contínua, unindo estratégia, planejamento estratégico, planejamento de operações e controle. Os indicadores
18 das metas globais das empresas são divididos em metas de cada área da organização. As metas de cada área somadas de modo balanceado, ponderado, com base na importância ponderada de cada indicador, tem o objetivo de permitir verificar o desempenho global da empresa. Isso permite o planejamento estratégico e o planejamento operacional em uma mesma base e, respectivamente, seu controle estratégico e controle operacional. Na Gestão Estratégica Responsável, a implantação da estratégia não pode se restringir a implantação da Estratégia Deliberada. Deve também incluir a implantação da Estratégia Emergente que pode passar, como proposto pelo PES, ou seja, pelo planejamento problema-a-problema, relacionando atores, isto é, os stakeholders atuantes no problema, considerando seu plano, sua capacidade técnica e sua capacidade política. O plano de ação para cada problema pode incluir, como sugere Silva (2009), uma linguagem teatral: atores, conteúdo (script), forma (expressão), cenários alternativos (combinado conteúdo e forma) e ensaio (teste do plano). Desse modo, a Estratégia Emergente, em um conjunto amplo de atores, pode se tornar a base para uma diplomacia empresarial junto aos diversos públicos da empresa, que, por sua vez, podem utilizar conhecimentos multidisciplinares, entre outras disciplinas, a Administração, as Ciências Políticas, as Relações Públicas, o Jornalismo, o Direito e a Psicologia Organizacional. No longo prazo da sequência de eventos desenvolvidos por uma diplomacia empresarial, há a possível e quase sempre desejada construção de relacionamentos. Nickels e Wood (1999) listam cinco princípios básicos do planejamento para a construção de relacionamentos, quais sejam: 1 Os relacionamentos baseiam-se em comunicação aberta: os profissionais de marketing devem estar atentos aos clientes, empregados, fornecedores e outros com os quais querem ter um relacionamento; devem fazer perguntas e agir conforme as respostas. 2 Os relacionamentos são construídos com base na confiança: o cliente confia quando se cumpre o que promete. Se ao longo do tempo a empresa faz o que foi combinado, isso demonstra que é digna de confiança e de compromisso por parte dos clientes. 3 Os relacionamentos são reforçados quando as partes mantêm contato: empresas com visão de marketing conversam com seus clientes antes de desenvolver novos produtos ou serviços. Quanto mais a empresa contata seus clientes, está mais apta a identificar seus desejos e necessidades e responder de acordo. 4 Os relacionamentos dependem de confiança, honestidade e comportamento ético: os grupos interessados querem poder confiar na empresa. Indícios de que a empresa não está sendo totalmente honesta e ética com outros grupos, clientes ou empregados irá enfraquecer muito o relacionamento. 5 Parceiros em um relacionamento mostram que se preocupam: a empresa pode mostrar aos seus clientes e fornecedores que se preocupam com eles, fazendo acompanhamentos de pós-compra até mesmo ofertar incentivos em recompensa à lealdade (NICKELS; WOOD, 1999, p. 31-32).
19 A construção do relacionamento empresarial pode ser desenvolvida através dos atos empresariais da sequência de eventos, como sugere Silva (2009). Este autor define que ato empresarial é cada reunião, cada encontro de duas ou mais pessoas envolvidas no ambiente de uma empresa ou de um mercado e este ato pode ser classificado de diferentes formas: Interno ou externo: o ato empresarial pode ser interno, somente com funcionários ou colaboradores da empresa, ou externo, reunindo pessoas de diferentes organizações empresariais, governamentais ou não governamentais" (SILVA, 2009, p. 43). Formal ou informal: o ato empresarial pode ser formal, com ata, agenda e papéis definidos, ou informal, como em um cafezinho (SILVA, 2009, p. 43). Operacional, tático e estratégico, conforme descrito em Silva (2009): O ato empresarial operacional (ou transacional) é aquele que ocorre na base da pirâmide empresarial e se destina às operações rotineiras da empresa, tais como o ato de compra rotineira de matéria-prima e o ato de venda rotineira de produtos acabados. Relativamente às atividades estratégicas da empresa, o ato operacional, geralmente, apresenta um alto volume de ocorrências e um número pequeno de cenários possíveis. Assim, o ato operacional pode, em princípio, ser formalizado através dos procedimentos empresariais, estabelecendo regras de conduta. O ato de negociar operacionalmente pode ter um script rígido de sua abertura ao seu final. O ato empresarial tático (ou gerencial) é aquele que ocorre na parte intermediária da pirâmide empresarial e se destina à administração por exceção, ou seja, destina-se às exceções da rotina da base operacional da empresa, tais como: sobras, faltas ou avarias nas operações de compra e venda. O ato empresarial tático não é tão rotineiro como o operacional e apresenta um volume relativamente menor de casos, mas o número de cenários ainda é pequeno. A correção dos desvios da rotina operacional é, muitas vezes, previsível e pode, na maior parte dos casos, ser também formalizada através dos procedimentos empresariais. O ato de negociar taticamente pode ter um script versátil e as pessoas que o seguem devem ter maior experiência e capacitação profissional para atender a maior complexidade dos poucos cenários possíveis. O ato empresarial estratégico é aquele que ocorre no topo da pirâmide empresarial e se destina às atividades estratégicas - totalmente não rotineiras - da empresa, tais como: a negociação de compra e venda de empresas, a negociação de contratação e demissão de altos executivos e o atendimento ao cliente de grandes contratos. Como o ato empresarial estratégico não é rotineiro, este apresenta, relativamente aos atos operacionais, um volume pequeno de ocorrências e um número grande de cenários alternativos possíveis (SILVA, 2009, p. 43-44). Uma estrutura de relacionamento por área da Administração pode permitir associar a implantação da Estratégia Deliberada, que normalmente é por área, com a Estratégia Emergente (situacional), principalmente, a Estratégia Emergente rotineira da empresa, ou seja, aquela da base da pirâmide organizacional, em que, de acordo com Silva (2009), os cenários ocorrem em um número menor. A organização por stakeholder, por outro lado,
20 pode implicar uma iniciativa estratégica, coordenada através das diferentes áreas da organização, com uma perspectiva coordenada. A figura 3 exemplifica relações da empresa com seus principais stakeholders. Figura 3: Diagrama das melhores práticas de relacionamento por stakeholder Fonte: do autor. Melhores práticas de relacionamento por stakeholder, feitas de modo coordenado ao planejamento normativo, podem permitir a melhor execução da Estratégia Emergente através do Planejamento Estratégico Situacional. Primeiro, por ser a atividade de relacionamento sujeita, a cada tipo de assunto abordado, a uma multiplicidade de atores sociais. Trata-se de uma iniciativa estratégica, no conceito de Kaplan e Norton (2008), que envolve simultaneamente várias áreas das empresas e, por vezes, vários distintos atores. Em segundo lugar, atores sociais de fora da empresa podem ser considerados parceiros em diversos desses assuntos. Nesse caso, vários planos de diferentes atores podem, simplesmente, convergir em uma mesma direção. Na Gestão Estratégica Responsável proposta neste artigo, portanto, a implantação da Estratégia Emergente deve estar associada à implantação da Estratégia Deliberada. Todavia,