DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

7 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Edenilson Luiz Gomes Edvaldo José Dias Gildair Doriedson Gomes Amaral Marcio Fernandes Corregozinho Percio Rodrigues Belo Horizonte, 2007

FACULDADE NOVOS HORIZONTES 8 Edenilson Luiz Gomes Edvaldo José Dias Gildair Doriedson Gomes Amaral Marcio Fernandes Corregozinho Percio Rodrigues DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Projeto de pesquisa apresentado ao curso de Administração com Habilitação em Logística, da Faculdade Novos Horizontes, como requisito parcial à conclusão do 6º período. Belo Horizonte, 2007

AGRADECIMENTOS 9 Àqueles que efetivamente ajudaram em todas as fases do processo desse trabalho e seguramente a Jesus por mostrar que as coisas podem acontecer quando se quer fazer. SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 7 1.1 Contexto/apresentação 7 1.2 Justificativa 7 1.3 Metodologia 8 1.4 Objetivos 8 10 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 9 2.1 Diagnóstico organizacional 9 2.2 Modalidades de diagnóstico organizacional 10 2.2.1 Diagnóstico geral 10 2.2.2 Diagnóstico financeiro 10 2.2.3 Diagnóstico da produção/fábrica 10 2.2.4 Diagnóstico de vendas/marketing 10 2.2.5 Diagnóstico de sistemas/informática

11 2.3 Desenvolvimento do diagnóstico organizacional 12 2.4 Desenvolvimento de estratégias de crescimento 13 2.5 Objetivos do diagnóstico organizacional 13 2.6 Diagnóstico empresarial 14 2.7 Planejamento estratégico 14 11 3 EMPRESA ANALISADA 16 3.1 Histórico 16 3.2 Filosofia da empresa 16 3.3 Missão 16 3.4 Visão 16 3.5 Valores 17 3.6 Principais produtos e serviços 17

3.7 Principais clientes 17 3.8 Principais fornecedores 17 3.9 Principais concorrentes 17 3.10 Negócio da empresa 17 12 4 ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 18 4.1 Faturamento da empresa nos últimos 12 meses e lucro líquido 18 4.2 Números de clientes e seu perfil 19 4.3 Modelo de gestão e estrutura organizacional 20 4.4 Política de marketing 20 5. DIAGNÓSTICO GERAL 21 5.1 Filosofia da empresa 21 5.2 Formato do negócio 21 5.3 Foco no cliente

21 5.4 Canais de distribuição 21 5.5 Estrutura da organização 21 5.6 Ambiente externo 21 5.7 Análise de SOWT da organização 22 6. RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS 24 13 7. REFEFÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 26 APÊNDICE Modelos de fluxograma 27

14 SUMÁRIO LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1. Faturamento anual da empresa em 2006 18 GRÁFICO 2. LUCRO LÍQUIDO ANUAL DA EMPRESA EM 2006......19

15 1. INTRODUÇÃO 1.1 Contexto/apresentação No mundo empresarial onde os fatores como a globalização, as novas necessidades dos consumidores, a competição agressiva, o grande número de informações e as novas tecnologias são presenças constantes, os gestores precisam realizar, periodicamente, ações que visam a sustentabilidade e a longevidade das organizações no mercado. Uma das ferramentas que auxiliam a empresa é o diagnóstico organizacional, que possibilita prover informações estratégicas para os administradores decidirem que atitudes tomarem a favor da empresa. No diagnóstico organizacional a abordagem sistêmica é o fator principal que possibilita atingir os objetivos desenhados pelos gestores da empresa. São analisadas todas as áreas da instituição com a finalidade de descobrir os pontos fracos e fortes que elas apresentam, na oportunidade serão feitos ajustes e implantadas novas técnicas na dinâmica dos processos internos da empresa, com a intenção de maximizar o potencial e o desenvolvimento das áreas a fins. Através do diagnóstico organizacional, diferentes modelos de gestão serão implantados o que possibilitará um novo comportamento empresarial, resultados e longevidade para a organização. A empresa a ser pesquisada será a GDG Logística, com sede em Contagem/MG. Na oportunidade, aplicaremos questionário como fonte de estudo e analisaremos as dificuldades e facilidades que a empresa apresenta no seu processo organizacional. 1.2 Justificativa No processo do diagnóstico organizacional será possível detectar e analisar com mais cuidado os problemas e as falhas, que impedem que os objetivos traçados pelos gestores sejam alcançados. A partir desse diagnóstico serão elaboradas ações na tentativa de eliminar as dificuldades presentes nas áreas distintas da organização, otimizando dessa forma todos os procedimentos de trabalho na empresa. No diagnóstico a cooperação de todos os setores que fazem parte do processo sistêmico é de suma importância para o planejamento de revitalização da empresa. De acordo com os resultados do diagnóstico serão feitos ajustes ou mudanças radicais na estrutura da instituição com o objetivo de adaptá-la à realidade atual do mercado. Através do trabalho de diagnóstico organizacional teremos como administradores

em processo de formação, melhores condições de encontrar as falhas e identificar as soluções possíveis para a organização. 16 1.3 Metodologia A metodologia do trabalho constitui-se de pesquisa bibliográfica e de campo. Na primeira utilizamos como fontes: livros, artigos e sites especializados. A segunda consistirá na aplicação de entrevista estruturada e qualitativa, respondida pelo responsável pela administração geral da empresa GDG logística. Na oportunidade analisaremos documentos disponibilizados pela empresa e também o processo sistêmico de gestão que a organização adota e aplica no ambiente interno da GDG logística. 1.4 Objetivos: Geral Apresentar propostas de reestruturação nas áreas de baixo desempenho no processo sistêmico da organização. Específicos Demonstrar como a utilização e aplicação de procedimentos de gestão, oferecem bons resultados para a empresa e funcionários. Identificar os principais fatores que impedem a agilidade no processo logístico da organização. Reavaliar os procedimentos da GDG logística, oferecendo novas alternativas para sua otimização.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 17 2.1 Diagnóstico organizacional Segundo a EFC Consultoria o diagnóstico organizacional é uma atividade que os gestores das empresas executam visando determinar quais as questões mais relevantes que precisam ser resolvidas. Essas questões podem ser encontradas em quaisquer setores ou funções da empresa: vendas, produção, finanças, contabilidade, informática, pessoal, marketing etc. O diagnóstico visa também estruturar soluções para cada questão, estabelecer prioridades e gerar um plano de ação com objetivos gerais, metas específicas, prazos, investimentos, despesas, responsabilidades e controles. Diagnósticos podem ser feitos para quaisquer tipos de empresas: industriais, comerciais ou de serviços. E para quaisquer tamanhos de empresas: grandes, médias ou pequenas. Para Rosana Kisil (KISIL, 2001), antes de mudar é necessário realizar um diagnóstico organizacional, a fim de conhecer a situação presente. Não existe um único diagnóstico. Cada um deles resulta de um conjunto de variáveis, da profundidade com que cada uma foi estudada, do momento histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa. De acordo com Newman e Warren (1980), o diagnóstico organizacional é um processo de verificação temporal e espacial que visa analisar a empresa ou determinado processo como um todo; especificar desvios de desempenho; analisar condições internas e externas, ou seja, diagnosticar sintomas de procedimentos não adequados ou que poderiam estar mais delineados com as necessidades da organização.

2.2 MODALIDADES DE DIAGNÓTICOS ORGANIZACIONAIS 18 2.2.1 Diagnóstico Geral É a modalidade mais ampla e abrangente, pois examina todas as funções gerenciais e áreas da empresa. A base de análise são os números, os fatos, os dados contábeis e financeiros. O produto do diagnóstico é um relatório completo com um plano de ação, para serem resolvidas, de uma vez por todas, as questões relevantes. 2.2.2. Diagnóstico Financeiro É uma particular e importante modalidade de diagnóstico empresarial. Parte da análise dos balanços, examinando ativos (aplicações) e passivos (origens) bem como as demonstrações de resultado. O ideal é que esse exame seja feito para os últimos 3 anos. Muitas vezes a contabilidade não é fiel (e isso é parte do problema) e então é preciso recorrer aos controles internos, arquivos tipo Excel ou anotações dos sócios. O produto do diagnóstico é um plano de reestruturação contábil financeira, que poderá envolver toda a empresa e o setor de informática. 2.2.3. Diagnóstico da Produção / Fábrica Visa determinar e eliminar pontos de estrangulamentos no fluxo de produção, racionalizar movimentações, melhorar o lay-out, eliminar desperdícios, reduzir refugos, melhorar a qualidade, aprimorar o planejamento e controle da produção (PCP), aumentar a produtividade, reduzir acidentes etc. O produto é um plano completo de reorganização da fábrica e dos setores de produção. 2.2.4. Diagnóstico de Vendas / Marketing Esse particular tipo de diagnóstico examina as questões ligadas à importantíssima função de vender. Sem as vendas não há bons negócios, não há chances de a empresa crescer e prosperar. Então é preciso encontrar obstáculos às vendas, equacioná-los e eliminá-los de vez. Os problemas poderão estar na política de preços; na qualidade dos produtos; na falta de foco mercadológico; na falta de agressividade em se vender; na concorrência, muitas vezes predatória; ou no pessoal de vendas, que pode estar sem motivação ou sem treinamento. O

produto deste diagnóstico é um plano completo para se reestruturar as vendas, de uma maneira moderna e competitiva. 19 2.2.5. Diagnóstico de Sistemas / Informática Hoje a informação é a vida da empresa. Se os sistemas de informação são precários, desconexos, imprecisos e desatualizados, o gerenciamento da empresa não consegue ser eficiente. O diagnóstico de sistemas e da função da informática visa determinar e resolver esses problemas. O seu produto é um "PDI", Plano de Desenvolvimento de Informática, com definição das estratégias de mudança, detalhamento de melhoras de software e hardware, investimentos envolvidos, plano de treinamento e um cronograma de implantação.

2.3 DESENVOLVIMENTO DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 20 Conforme a Trevisan Consultores o diagnóstico organizacional auxilia os gestores em seu processo decisório e minimiza os riscos. Ele permite compreender a empresa através da análise de seguintes dimensões: estratégia, estrutura organizacional, tecnologia da informação, processos, recursos humanos, econômico-financeiro, informações gerenciais e infra-estrutura. A partir do exame dessas oito variáveis será possível identificar pontos críticos e oportunidades de melhoria. A análise de cada uma dessas dimensões proporcionará um conjunto de informações que retratará o contexto em que a empresa está inserida. As questões são: como estão organizados os principais processos e áreas de negócio; quanto a tecnologia da informação está facilitando as operações; como estão agrupadas e lideradas as pessoas que colaboram com a empresa, qual a saúde financeira e perspectivas de longo prazo, como é a sistemática de informações gerenciais, seus conteúdos, seus públicos e grau de efetividade; quais aspectos de infraestrutura que não estão condizentes com a cultura e perfil da empresa e como poderiam ser otimizados. Essas informações deveriam ser constantemente analisadas pelos gestores da organização, entretanto, surgem novas demandas a cada instante que são priorizadas em detrimento desse olhar para o interior da empresa, razão pela qual, esse processo pode ser compartilhado com uma empresa especializada, que com a imparcialidade que lhe cabe, fará o diagnóstico de maneira independente, com metodologia e transferirá o conhecimento para que esse processo possa ser incorporado ao conceito de melhoria contínua. Ao final do trabalho o gestor passa a ter uma visão tanto do ambiente externo como do ambiente interno da empresa e tem a possibilidade de direcionar seus recursos para os projetos que realmente são necessários e que poderão trazer vantagens competitivas. O diagnóstico empresarial poderá apontar a necessidade do desenho de uma nova estrutura organizacional; da implantação de um sistema automatizado de gestão que integre processoschave; de uma revisão na estratégia corporativa; ou da implantação de uma sistemática de informações gerenciais, só para citar alguns exemplos. O passo seguinte é organizar todas as oportunidades de melhoria apontadas, em uma matriz de prioridades de intervenção e monitorar seu desenvolvimento em um painel de controle que indique sua evolução. O diagnóstico empresarial é uma prática de gestão que tem se revelado eficiente para o mapeamento da empresa e para a abertura de novas perspectivas e soluções empresariais inovadoras.

21 2.4 DESENVOLVENDO ESTRATÈGIAS DE CRESCIMENTO O plano estratégico estabelece quais tipos de negócios a empresa vai abordar e os objetivos de cada um desses negócios. Assim, deve ser elaborado para cada unidade de negócios um planejamento mais detalhado. Segundo Kotler e Armstrong (2003), além da avaliação dos negócios atuais, o desenvolvimento do portfólio de negócios implica encontrar negócios e produtos que a empresa deve levar em conta no futuro. As empresas precisam crescer se quiserem competir de maneira mais eficiente, satisfazer seus acionistas e atrair grandes talentos. De acordo com um executivo: O crescimento é oxigênio puro. Ele gera uma empresa viva e entusiasmada, em que as pessoas vêem uma verdadeira oportunidade (...). Assim, o crescimento é mais do que nosso principal impulsionador financeiro; ele é o componente essencial de nossa cultura corporativa. Ao mesmo tempo, a empresa deve ser cuidadosa para não fazer de seu crescimento um objetivo. Seu objetivo deve ser o crescimento lucrativo. 2.5 OBJETIVOS DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL De acordo com a Consultargp Consultoria, o diagnóstico Organizacional é um instrumento de coleta de informações da empresa, com o intuito de conhecer sua realidade interna, traçar o perfil da organização, estipulando um plano de análise, para que o empresário tome conhecimento de todas as dimensões envolvidas. Visa descobrir a situação presente da empresa para indicar soluções adequadas e de melhoria dos resultados. Assim os objetivos do diagnóstico organizacional são os seguintes: Detectar possíveis fatores limitantes da eficácia da organização; Avaliar a estrutura da organização visando o reconhecimento de suas potencialidades e dificuldades; Analisar os comportamentos, a motivação, a produtividade no trabalho e também a satisfação das pessoas envolvidas na organização; Buscar alternativas de ações e implantação de soluções para o melhor desempenho da empresa.

2.6 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 22 Segundo (OLIVEIRA, 2004), diagnóstico estratégico, corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder á pergunta básica qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo. Esse diagnóstico, auditoria ou analise, deve ser efetuado da forma mais real possível, pois qualquer tomada de posição errada nessa fase prejudicara todo o resto do processo de desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico da empresa. Os dados avaliativos deveram ser coletados por meio de visitas e analise documental, deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual esta inserida a empresa. Sendo considerado ainda: os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças que podem criar condições desfavoráveis á mesma. 2.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Segundo (KOTLER; ARMSTRONG, 2003), muitas empresas operam sem planos formais. Em novas empresas, os administradores muitas vezes são tão ocupados que não tem tempo para o planejamento. Em pequenas empresas, eles às vezes pensam que somente grandes organizações precisam de planejamento formal. Em empresas maduras, muitos desses profissionais, argumentam que tem obtido bons resultados sem planejamento formal e que, por esse motivo, ele pode não ser tão importante assim. Os administradores podem resistir a gastar o tempo necessário para preparar um plano escrito. Podem argumentar que o mercado muda rápido demais para que um plano seja útil, e que ele só serviria para acumular poeira. Tudo bem: Planejamento não é muito divertido, e leva tempo para ser feito. Mas de qualquer maneira, as empresas devem planejar. O planejamento formal pode render muitos benefícios para todos os tipos de empresas grandes ou pequenas, novas ou maduras. O processo de planejamento pode ser tão importante quanto o plano que emerge. O planejamento encoraja a administração a pensar sistematicamente no que aconteceu no que esta acontecendo e no que acontecerá. Ele força a empresa a definir seus objetivos e políticas, leva a uma melhor coordenação de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais claros para controle. O argumento de que o planejamento é pouco útil em um ambiente de rápida mudança não tem sentido. Na verdade, o contrário é verdadeiro: um bom planejamento ajuda a empresa a antecipar as mudanças e responder rapidamente a elas; ajuda também a se

23 preparar melhor para eventos inesperados. Assim, o planejamento é uma parte essencial da boa administração. Ainda de acordo com Kotler e Armstrong (2003) as empresas normalmente preparam planos anuais, de longo prazo e estratégicos. Os planos anuais e de longo prazo tratam dos negócios atuais da empresa e de como mantê-los em andamento. Em contrapartida, o plano estratégico compreende adaptar a empresa que ela consiga obter vantagens das oportunidades do ambiente em constante mudança. Definimos planejamento estratégico como o processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de marketing em um mercado em continua mutação. O planejamento estratégico é a base do planejamento da empresa. Ele conta com uma clara definição da missão da empresa, o estabelecimento dos objetivos dela, o desenvolvimento de um bom portfólio (ou carteira) de negócios e a coordenação de estratégias funcionais. No nível corporativo, a empresa em primeiro lugar define sua proposta geral e sua missão. Em seguida, essa missão é transformada em objetivos de apoio detalhados que orientam toda a empresa. Depois, a administração decide o melhor portfólio de negócios e produtos para a empresa e quanto apoio será dado a cada um. Cada unidade de negócios e produtos, por sua vez, deve desenvolver planos de marketing e outros planos departamentais detalhados que apóiem o plano geral da empresa.

3. EMPRESA ANALISADA 24 A GDG Logística LTDA, atua no mercado de transportes, prestando serviço de coleta, distribuição e armazenamento de mercadorias. Tem sua sede à rua Flor de Seda nº176, no bairro Campina Verde no município de Contagem, Minas Gerais. Sua natureza jurídica é constituída por Cotas de Responsabilidade Limitada 3.1 Histórico A GDG logística LTDA, foi fundada em março de 2003. Atua no mercado de transporte rodoviário de cargas e prestação de serviços, tem sua sede localizada à rua Flor de Seda nº176 no bairro Campina Verde no município de Contagem/MG. O segmento da GDG logística é muito concorrido, mesmo assim ela possui bons clientes como a FIAT automóveis e o laboratório Hermes Pardini. A GDG Logística também é especializada em desenvolver parcerias identificando e adaptando-se às necessidades de seus clientes. A empresa é considerada provedora de soluções logísticas complexas. A GDG executa a cada ano o equivalente a 2000 viagens e roda aproximadamente 1 milhão de km, transportando cargas para a região sudeste do Brasil. 3.2 Filosofia da empresa Alcançar a total satisfação dos clientes, prestando um serviço de ótima qualidade, e cumprindo os compromissos assumidos com os mesmos em tempo hábil. 3.3 Missão Inovar sempre na prestação de serviço, honrando os compromissos com qualidade e honestidade, visando sempre o nosso cliente em primeiro lugar. 3.4 Visão Ser reconhecida como a melhor empresa de transportes e procedimentos logísticos no estado de Minas Gerais, no que diz respeito aos processos logísticos complexos.

3.5 Valores 25 Desenvolver e crescer através de relações honestas com nossos clientes, fornecedores e comunidade local. 3.6 Principais produtos e serviços Nossos principais serviços são a coleta, a distribuição e o armazenamento de mercadorias de nossos clientes. 3.7 Principais clientes. Fiat Automóveis S.A. Laboratório Hermes Pardini. 3.8 Principais fornecedores Auto peças GLJ diesel Posto de Combustível Parada do Som Posto de Combustível Tereza Cristina Encapa (material de escritório) 3.9 Principais concorrentes GF Transportes Arda Transportes Corona Transportes Viação Norte Rápido Minas 3.10 Negócio da empresa Prestação de serviço no segmento logístico: Coleta, distribuição e armazenamento de mercadorias de clientes.

26 4. ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 4.1 Faturamento da empresa nos últimos 12 meses e lucro líquido A organização apresenta sua situação financeira equilibrada no decorrer dos últimos 12 meses. O faturamento bruto foi de R$ 770.000,00 nesse período o que representa uma média de R$ 64.167,00/mês. Esses valores forma obtidos através da entrevista realizada na GDG Logística. Os meses de maior faturamento são junho, outubro, novembro e dezembro devido ao período de festas de final de ano. Gráfico 1: Faturamento anual 2006 80.000,00 70.000,00 60.000,00 50.000,00 40.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00 0,00 jan. mar. maio jul. set. nov. meses Fonte: GDG Logística O gráfico 1 mostra que o faturamento da empresa no ano de 2006 foi de R$770.000,00. Sendo que, os meses que o faturamento teve os maiores valores, foram junho, outubro, novembro e dezembro.

Gráfico 2: Lucro líquido em 2006 27 7.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 0,00 jan. mar. maio jul. set. nov. meses Fonte: GDG Logística Como mostra o gráfico 2, o lucro líquido total foi de R$ 58.800,00 no ano de 2006. Os meses mais representativos foram junho, outubro, novembro e dezembro. Já os meses do inicio do ano oferecem os menores valores do lucro líquido para a organização. 4.2 Números de clientes e o seu perfil O número de clientes da GDG logística, esta próximo de 100, cadastrados em nosso banco de dados. Dentre eles destacam-se grandes empresas como a montadora FIAT automóveis e o laboratório Hermes Pardini, que contribuem com 35% do faturamento da organização. Atendemos também micro e pequenas empresas de diversos segmentos.

4.3 Modelo de gestão e estrutura organizacional 28 O modelo de gestão é centralizado na diretoria, a mesma toma todas as decisões dentro da organização. Segue o organograma da GDG Logística. Diretoria Gerência de Logística Gerência Administrativa Operacional Operacional Fonte: GDG Logística 4.4 Política de marketing A organização não possui uma política de marketing estruturada. A captação de novos clientes é realizada através de indicações dos nossos clientes e colaboradores.

5. DIAGNÓSTICO GERAL 29 5.1 Filosofia da empresa Alcançar a total satisfação dos clientes, prestando um serviço de ótima qualidade, e cumprindo os compromissos assumidos com os mesmos em tempo hábil. 5.2 Formato do negócio É uma empresa com foco na prestação de serviços no segmento logístico: Coleta, distribuição e armazenamento de produtos. 5.3 Foco no cliente A prioridade da organização está direcionada ao cliente, prestando serviço de boa qualidade e com objetivo de satisfazer as necessidades de nossos clientes. 5.4 Canais de distribuição A empresa não possui canais de distribuição. 5.5 Estrutura da organização A GDG Logística possui uma estrutura simples, pois as decisões são centralizadas na diretoria. 5.6 Ambiente externo Clientes são as empresas que utilizam os serviços prestados pela GDG Logística, as mesmas buscam qualidade e confiabilidade na prestação de serviço. Fornecedores atuam diretamente com a GDG Logística mantendo parcerias estratégicas buscando uma maior confiança na entrega de produtos e na manutenção dos veículos da empresa. O Governo que arrecada os impostos que a GDG Logística paga mensalmente.

Os concorrentes são pontos importantes, a GDG Logística deve os conhecer bem, para sim, elaborar estratégias importantes contra os mesmos. 30 5.7 Análise de SWOT da organização Força A GDG possui caminhões novos. A empresa possui vans semi-novas. Boa qualidade na prestação de serviço. Pontualidade no compromisso assumido com os clientes. Oportunidades Atender as muitas empresas perto do CEASA, devido à proximidade da GDG logística a esse local. Prestar serviço de transporte universitário, utilizando as vans no período noturno. Transporte turístico em excursões nos finais de semana através das vans. Atender mais clientes, evitando assim parada de veículos de transporte. Fraquezas A empresa não investe em cursos de qualificação e treinamento profissional para seus funcionários. A GDG não utiliza o sistema de consolidação de fretes ou trade-off no seu processo de transportes. Não possui uma frota maior para a realização de transporte. Ausência de uma política de marketing.

31 Ameaças Queda na produtividade, devido à falta de reciclagem profissional para seus empregados. Frota pequena para atender uma alta demanda, o que facilita a contratação de outras transportadoras concorrentes. Entrada de novos concorrentes, com melhor estrutura logística.

32 6. RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS O diagnóstico organizacional foi desenvolvido tendo como base de análise a entrevista realizada (vide questionário em anexo) na GDG logística e o estudo da SWOT da mesma. Alguns procedimentos inseridos nessas variáveis necessitam ser aperfeiçoadas ou aplicadas para que possam trazer melhores resultados para a organização. Faremos assim as seguintes recomendações: A) É essencial a utilização do sistema de trade-off no processo de coleta e distribuição de mercadorias. Esse procedimento consiste em escolhas de compensação, ou seja, é melhor consolidar o caminhão com cargas e fazer uma única viagem para entregar as mercadorias, seguindo um roteiro adequado e atendendo os clientes no tempo hábil do que realizar várias viagens com poucas mercadorias para entrega no caminhão. O processo de trade-off minimiza custos financeiros, tempo, mão-de-obra e desgaste do caminhão, oferecendo uma melhor alavancagem nos negócios da transportadora. B) A empresa é um sistema, formado por vários setores. As pessoas envolvidas nesse sistema devem estar bem preparadas para assumir cargos na organização. Investir nos profissionais da empresa, oferecendo palestras, seminários e cursos de aperfeiçoamento profissional é fator determinante para que os procedimentos de trabalho sejam bem realizados. Com isso as metas da empresa ficam mais fáceis de serem alcançadas, promovendo a longevidade da mesma. C) Recomenda-se que o setor comercial invista mais no marketing a favor da organização, oferecendo palestras, e seminários, demonstrando seus serviços para seus clientes potenciais. A empresa também deve participar com mais freqüência de feiras e eventos direcionados para a área de logística e transporte. Propaganda em rádio e jornais ajudam muito a divulgar a instituição. O objetivo é tornar a GDG logística mais conhecida no mercado e com isso aumentar a captação de clientes e parceiros para a empresa. D) Outra sugestão seria investir mais em compras de caminhões. Aumentar a frota da empresa com veículos novos é fundamental para garantir o atendimento dos novos e antigos clientes. Com isso a organização aumenta a sua participação no mercado de transportes elevando a sua receita, para que possa investir ainda mais em seus diversos setores.

33 Tais recomendações otimizarão os processos internos e externos da organização, bem como trarão bons resultados e lucros para a mesma, dessa forma ganha a GDG logística e seus funcionários.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 34 Site: www.trevisanconsultores.com.br Visualizado em 04/09/2007 Site: www.consultargp.com.br Visualizado em 16/09/2007 Site: www.efc.com.br Visualizado em 04/09/2007 KISIL, Rosana. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. São Paulo: Editora Global, 2001. NEWMAN, William H.; WARREN, E. Kirby. Diagnóstico: um pré-requisito para boas decisões. São Paulo: Atlas, 1980 KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. São Paulo. Pearson. 2003 OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo. Atlas, 2004.

Apêndice 35 Perguntas: Àrea de gestão de pessoas 1. A empresa oferece cursos de aperfeiçoamento profissional para seus funcionários? Quais? 2. Como é avaliado o desempenho do funcionário? 3. Quais benefícios a empresa oferece? Área de produção 1. Como é o lay out e o fluxo de produtos no depósito da transportadora? 2. Qual é a média mensal de fretes feitas pela organização? Área de informação 1. Como são divulgadas as informações internas na organização? 2. Quais os softwares de gestão, que a empresa aplica no seu processo de trabalho? 3. A empresa investe em sistemas de informação e tecnologia? Área de marketing 1. Quais os principais clientes da empresa? 2. Como é conduzido o processo de captação de novos clientes pela empresa? 3. Quais são seus principais concorrentes? 4. Qual o faturamento mensal médio da organização?

Área de logística 36 1. Descreva o manuseio de mercadorias. 2. A empresa utiliza o sistema de consolidação (trade off)? 3. Quantos e quais os modelos de veículos, utilizados para transporte, a empresa possui? 4. A organização presta serviço através do sistema just-in-time? 5. A GDG logística possui depósito, para guardar as mercadorias de seus clientes? 6. Quais os principais fatores que impedem a agilidade nos procedimentos de coleta e distribuição de produtos? 7. Como você analisa as condições da malha rodoviária nacional?