sourcing PANORAMA Terceirizar ou não, eis a questão por Genilson Cezar 26 e-manager Junho 2003
As empresas brasileiras enfrentam um dilema: desenvolver internamente seus sistemas de informação ou contratar os serviços de provedores externos. O Gartner recomenda: cada empresa deve avaliar seu ambiente competitivo e definir o que melhor faz sentido para sua estratégia de negócio sourcing PANORAMA As organizações brasileiras, assim como no resto do mundo, vivem hoje um dilema crucial: o que é melhor, desenvolver internamente ou contratar serviços de terceiros? Não há respostas prontas, dizem os analistas do Gartner, um dos maiores institutos de pesquisa e aconselhamento do mundo, com mais de 800 profissionais. Os especialistas se reuniram em São Paulo, no início de julho, para uma discussão com empresários brasileiros sobre estratégias para recursos e serviços de Tecnologia da Informação. Em muitos casos, avaliam os analistas, o mercado externo oferece uma grande diversidade de recursos e serviços que não podem ser obtidos internamente com a mesma facilidade e flexibilidade. Mas há situações em que o alinhamento dos recursos internos com a cultura e a estratégia de negócio das empresas permite que as áreas de TI atinjam altos níveis de desempenho no projeto e gestão de processos críticos. Para alcançar o ponto de equilí- brio entre recursos internos e externos, cada empresa precisa fazer uma análise de seu ambiente competitivo e definir o que faz sentido para sua estratégia de negócio, diz Cássio Dreyfuss, vice-presidente e diretor de pesquisas do Gartner para a América Latina (ver entrevista à seguir). Se não estabeleceu uma diretriz única para esta nova abordagem dos recursos das corporações, a conferência The Gartner IT Sourcing Summit: Estratégias de Insourcing e Outsourcing para recursos e serviços de TI apontou algumas regras que devem nortear os caminhos das organizações brasileiras. Eu diria que os CIOs (Chief Executive Officer) devem centrar o foco no desenvolvimento de uma estratégia de sourcing que defina as regras, justamente, onde a empresa vai usar seus recursos, vai terceirizar os serviços, e quando você vai usar seu pessoal interno para fornecer serviços e sistemas para as unidades da companhia, resume Jeremy Grigg, diretor de pesquisa do Gartner Research, responsável pelo trabalho com clientes no gerenciamento financeiro da área de TI. Segundo ele, há hoje um grande incentivo financeiro para utilização de serviços terceirizados. Mas se não pode simplesmente terceirizar tudo e acabou. Porque senão acabamos cometendo os mesmos erros que foram cometidos na Europa e nos Estados Unidos, nos últimos 15 anos. Nós perdemos o conhecimento que foi gerado dentro da empresa, porque nosso pessoal especializado foi para a empresa terceirizada, diz. Antes de tudo, é preciso acabar com os mitos e chavões que impedem uma análise mais criteriosa das várias opções de uso dos recursos das empresas, insourcing ou outsourcing, informa Collen M. Young, vice-presidente e diretor de pesquisa do Gartner, especialista em arquitetura empresarial. Concepções que sugerem que os departamentos de sistemas de informações das empresas são monopólios ineficientes, cheios de magos da tecnologia, sem entendimento das questões relacionadas com os negóci- Junho 2003 e-manager 27
sourcing PANORAMA É preciso acabar com os mitos e chavões que impedem uma análise mais criteriosa das várias opções de uso dos recursos das empresas os das empresas, por um lado; ou que cada empresa é única e, por isso, não há serviços comoditizados, e mais ainda, que os provedores só pensam em aumentar seus lucros, tornando os serviços externos muito caros, por outro, são verdadeira falácia, segundo Collen. Há problemas dos dois lados, mas nossa proposição é que as empresas se livrem dos mitos e vejam a situação sob uma nova perspectiva, afirma ela. Conhecer bem a própria empresa, saber em que ela é forte, portanto, é o primeiro requisito para alcançar as melhores práticas de utilização de seus recursos, ensina Collen. A estratégia é fazer só o que a empresa sabe fazer melhor, e é isso o que está tornando atraente o movimento do outsourcing e desenvolvimento de ambientes de múltiplos recursos, diz ela. Para isso, assinala, as organizações devem comparar os custos do que faz internamente com os custos do mercado. Analisar o que o mercado tem de melhor em custos e definir então quais os projetos que devem ser terceirizados ou realizados internamente (ver tabela). É claro, há ainda hoje uma grande resistência dentro das organizações brasileiras contra o avanço do movimento de terceirização. Mas isso aconteceu também nos Estados Unidos, anos atrás, indica Grigg. A estatística que encontramos é que antes de a terceirização ocorrer, 80% de organizações de TI, do pessoal interno, acreditavam que ela seria uma coisa ruim para eles. Só que um ano depois de concretizado o outsourcing, 80% disseram que foi uma coisa boa do ponto de vista de carreira. O problema é medo e falta de informação. E isso ocorre em todos os países do mundo, afirma. Há outra dimensão, no caso do Brasil, segundo o pesquisador. Trata-se de um País onde se encontra grandes habilidades tecnológicas e também um nível de instrução bastante amplo. Por essa razão está se tornando um centro de serviços para outros países. Nos Estados Unidos temos custos muitos altos de mão de obra, principalmente de profissionais de TI. Por essa razão estamos perdendo empregos na área de TI e esse fator provavelmente vai causar um aumento da demanda por especialistas de TI do Brasil. Portanto, acho que o impacto no Brasil será bastante positivo, assegura. A situação brasileira, indica o analista do Gartner, é ainda um pouco mais complicada, devido às pressões da economia. Existe uma dificuldade muito grande em termos de controle de custos porque muitos imputs de custo são denominados em moedas estrangeiras e, aí se tem uma queda no valor do real que faz com que custos, que deveriam ser repassados para as organizações brasileiras, fiquem muito mais altos do que eram esperados, explica. Isso leva uma pressão muito grande sobre as relações entre os líderes de TI e os líderes de negócios, terão de pagar por essas tecnologias, acrescenta ele. Mas não é só isso. Num ambiente no qual as taxas de juros e as taxas de riscos são muito altas fica muito difícil conseguir aprovação financeira para investir em projetos de vários anos por causa desse clima de incertezas. E há provavelmente outras questões envolvidas. Uma que acho muito interessante é o fato de empresas de terceirização, em geral, serem empresas globais, que podem tomar empréstimos com países que têm taxas de juros mais baixas e investir na entrega de serviços aqui no Brasil. Por isso, elas podem prestar esses serviços de forma muito mais barata do que as companhias internas de TI. Talvez, por essa razão, estejamos prestes a ver um boom muito grande nessa área de terceirização de TI aqui no Brasil, prevê Grigg. Custos e competitividade Suporte a desktops 350.000 345.279 4.721 Perto da paridade: competitivo Hosting de aplicações 733.500 814.200 (80.700) Não competitivo OUTSOURCING Gerenciamento de projetos 129.800 98.375 31.425 Competência significativa Desenvolvimento de aplicações 633.500 633.400 100 Paridade; competitivo Total 1.846.800 1.891.254 (44.454) Fonte: Gartner 28 e-manager Junho 2003
sourcing CÁSSIO DREYFUSS Cássio Dreyfuss, vice-presidente do Gartner para a América Latina, fala sobre a preocupação do empresariado em criar companhias mais ágeis Novas formas de organização Aglobalização está transformando a percepção do empresariado brasileiro em relação à tecnologia e ao outsourcing, examinado em paralelo com o uso dos recursos internos, é um movimento que ganha uma velocidade muito grande no País, avalia Cássio Dreyfuss, vice-presidente e diretor de pesquisas Gartner para a América Latina. Nesta entrevista, ele comenta que o instituto tem recebido muitas consultas feitas por clientes brasileiros, principalmente em relação às novas formas de organização e governança. As empresas estão preocupadas em criar uma organização que seja mais ágil, flexível, capaz de dar repostas mais rápidas às novas necessidades de negócio, diz Dreyfuss. E-M: As organizações brasileiras estão muito atrasadas no movimento de outsourcing que varre a América Latina? Cássio Dreyfuss: As empresas brasileiras não são as mais conservadoras da América Latina, mas são bastante conservadoras. Nós temos um jeito mais flexível, mais aberto, mais voltado à mudança, nós aceitamos uma porção de coisas novas. Mas ainda assim somos conservadores. Talvez por lidar com tecnologia, que é um investimento muito caro, difícil e delicado, as empresas brasileiras tendem a ser muito conservadoras quando enfrentam uma questão radical, como por Genilson Cezar essa de outsourcing. Muitas vezes o outsourcing é abordado como um paliativo, como uma solução transitória. É quase como se fosse um pecado do CIO (Chief Executive Officer) recorrer a recursos externos. É quase como se fosse uma falha dele. Se ele tivesse trabalhado direito, teria os recursos. Não é essa a concepção que a gente tem. As empresas devem ter a idéia de que o acesso a recursos externos traz a elas a complementação necessária às habilidades, talentos, conhecimentos que elas têm internamente, mas que são limitados. E-M: O exemplo da TAM, uma companhia que faz praticamente tudo em casa, não se contrapõe a essa visão? CD: A TAM definiu dois focos que são críticos, que ela considerou estratégicos. Um é o atendimento gerenciamento das preferências dos clientes. O outro é o apoio estratégico da gestão do negócio. Onde é que existe a vantagem dos recursos internos nesse cenário? Nós estamos falando de uma organização extremamente exigente, na qual os processos são muito sensíveis, sujeita a regulamentações, uma organização onde TI é um instrumento, além de estratégico, difícil de ser usado. Por outro lado, a TAM informa que 60% do orçamento de TI é gasto com provedores externos. O que o Gartner defende não é o outsourcing radical total. Nós vimos muitas empresas fazerem o outsourcing e depois fazerem o backsourcing, porque não foi feito certo. E-M: Quais são as áreas onde é melhor fazer outsourcing? CD: Cada empresa vai definir o que é estratégico, qual é o conhecimento estratégico que deve ser mantido pela organização. Em princípio, existem três coisas que são estratégicas sempre. A definição delas varia de organização para organização: 1) Alguma forma de entendimento de como as informações são aplicadas no negócio. Isso tem diferentes significados, para diferentes tipos de industrias, para bancos, etc. 2) A capacidade de desenhar processos, criando diferenciais competitivos nos processos de negócios. 3) A capacidade de gerar uma estratégia de tecnologia. Outra coisa que nunca deve ser terceirizada também é a gestão do negócio da empresa. Muitas empresas fazem outsourcing, que alguns chamam de selivração, jogar o problema para os provedores. Mas gestão, em seu sentido mais nobre, significa direcionar recursos para atingir os objetivos de negócio. Isso é estratégico, nunca deve ser terceirizado. E-M: O grande problema de terceirização é a criação de software que facilite esse processo de gestão. Como se enquadram as fábri- 30 e-manager Junho 2003
cas de software nesse cenário? CD: Se analisarmos o desenvolvimento de software a partir de requisitos, não há nada de estratégico. É transformar uma linguagem em outra linguagem. É um procedimento que envolve criatividade, conhecimento técnico, uma porção de habilidades, mas não envolve estratégia. Não precisa estar perto da empresa, pode-se ter uma fábrica de software na Índia. Se há requisitos bem definidos, há o software. O que não se deve terceirizar é a definição desses requisitos. Aliás, quais são os requisitos? Não de folha de pagamentos ou contas a pagar. Se a empresa está desenvolvendo isso hoje, está assinando sua sentença de morte. O que deve criar são os requisitos de algo que dê vantagem competitiva, seja em termos de uso da informação, seja em desenho de processos. E-M: Nessa área de desenvolvimento de software terceirizado, tem algo que não possa ser feito por terceiros? CD: Outro dia eu fui visitar uma empresa de cartão de crédito e me mostraram tudo, abriram a empresa para eu ver. Mas tinha uma área da empresa, no andar, que estava fechada, com segurança na porta e eu não entrei nem para visitar. Era o pessoal que fazia desenvolvimento da aplicação de gestão de crédito. Aí é que está o segredo do negócio de cartão de crédito: como fazer o gerenciamento do crédito. Então, aqueles malucos que desenvolviam os algoritmos de gestão de crédito para essa empresa e colocavam isso dentro das aplicações, não podiam nem falar com estranhos. Porque essa é uma aplicação altamente estratégica. Outro exemplo: o que é estratégico para uma empresa que fabrica aço? Muito pouca coisa. Provavelmente, 95% de tudo o que essa empresa faz pode ser terceirizado. Num banco, ao contrário, quase tudo é estratégico. Num banco, os processos de negócio só se materializam com a tecnologia. O profissional que consegue traduzir os requisitos de negócio em termos de uma aplicação eficiente, rápida e com qualidade e flexibilidade é um gênio. Não precisa ficar dentro do banco. sourcing CÁSSIO DREYFUSS E-M: Por que existe tanta resistência das empresas brasileiras ao movimento de outsourcing? CD: As empresas não pararam para repensar esse novo panorama. Tem tecnologia disponível, tem provedor de serviços disponível, por que, então, não repensar essa questão do que se pode fazer com outsourcing ou não? Normalmente, isso começa pela porta dos fundos. A empresa vai um pouquinho aqui, mais um pouco acolá. No fim quem está cuidando disso é o departamento de compras. Não existe um interlocutor adequado do provedor de serviços dentro da empresa, nem para saber se ele está indo bem ou mal. Isso está errado. E-M: As mudanças que estão ocorrendo no País são mais em função da entrada de empresas multinacionais ou as companhias brasileiras também estão mudando? CD: O que está acontecendo, em alguns casos, é mudança do ponto de vista, uma evolução natural. Na maioria das vezes, isso é resultado de pressão competitiva mesmo. Nós Junho 2003 e-manager 31
sourcing CÁSSIO DREYFUSS tivemos o problema de até 1990 ficarmos privados de tecnologia. O empresário brasileiro ficou anos e anos sem saber como lidar com a tecnologia, porque não tinha acesso a ela. Tinha dois ou três fornecedores que podiam trazer equipamentos ou fabricar aqui e acabou. As alternativas de software eram poucas. O empresário não pôde se equiparar a seu competidor em outras partes do mundo. Com o fim das barreiras que impediram a entrada de tecnologia no País, a globalização entrou com tudo. O empresário se assustou e teve de correr atrás do prejuízo. Outra questão que impulsionou foi a privatização das teles. Os conceitos modernos de empresa trabalhando em rede não podiam ser implementados porque não havia linhas telefônicas. E-M: O empresário brasileiro também está mudando? CD: Todas essas mudanças vêm trazendo uma transformação na percepção do empresário brasileiro em relação à tecnologia. E de como ele pode utilizá-la. O empresário brasileiro está atrasado ainda, mas por circunstância, não porque seja burro. As coisas estão mudando a uma velocidade muito grande no Brasil, e isso acontece também em outros países da América Latina. Aos trancos e barrancos, em virtude de nossas economias, com seus altos e baixos, mas estão caminhando muito rapidamente. A América Latina em geral, e o Brasil em particular, têm apresentado altas taxas de crescimento de investimento em tecnologia. Agora um pouco menos, depois das crises da economia brasileira em 2002 e 2003. Mas o Brasil passou uma década com um mínimo de 10% de crescimento de investimento. Ainda tem muita gente atrasada, conservadora, estruturas ultrapassadas. As empresas estão acordando. E-M: Quais são as principais indagações feitas ao Gartner Group pelo empresariado brasileiro? O custo não é o único objetivo. A pressão por redução é muito grande. Porém, a empresa não deve se esquecer de avaliar outros aspectos CD: Muitas consultas feitas por clientes do Gartner têm sido sobre organização e governança. As empresas estão preocupadas em criar uma organização que seja mais ágil, flexível, capaz de dar repostas mais rápidas às novas necessidades de negócio. As empresas perceberam que se não tiver uma governança adequada à empresa não funciona. Existem os entraves naturais, burocráticos, das organizações ultrapassadas. Se quiser ser flexível e ágil, a empresa tem de ter uma nova governança. Essa abordagem moderna para o problema de recursos, encontrar o equilíbrio ideal para cada empresa e a cada momento, em constante mudança, entre o insourcing e o outsourcing, essa busca desse equilíbrio é uma coisa recente. Faz parte desse processo de modernização. Da mesma maneira que muitas empresas, em suas áreas de negócio, terceirizaram as frotas de transportes, segurança, cantina, etc., as áreas de TI também estão descobrindo a terceirização. E-M: E o problema de custos proibitivos como um fator inibidor do avanço do outsourcing? CD: Os provedores de serviços conseguem oferecer para o mesmo nível de serviço um custo melhor do que os praticados internamente. Existem três classes de serviços. Um é o serviço básico, tradicional, commoditie, o outsourcing de data center, de rede e de aplicações. Nessa área, seguramente, o provedor de serviços tem condições de oferecer uma redução de custos substancial. Se cada empresa ter seu data center, por melhor que ela seja, não consegue ser melhor por um provedor que só faz isso e tem uma estrutura que pode ser compartilhada por outras empresas e necessariamente torna o custo menor. Outra classe de serviços são os que acrescentam melhorias nos processos de negócio, por exemplo, o desenvolvimento de aplicações. Tem uma inteligência, é um trabalho mais voltado para projeto do que um trabalho de serviço contínuo. A empresa começa a lidar com requisitos de maior complexidade, é um processo mais caro e, às vezes, o provedor não consegue demonstrar as vantagens de custos. A terceira classe de serviços são os serviços de transformação, como os serviços das grandes empresas de consultoria que são contratadas para criar um novo modelo de negócio. Isso não dá nem para avaliar em termos de preços, é caríssimo, mas o que significa isso se a empresa dá uma nova virada de negócio? Quer dizer, só custo não é o único objetivo. A pressão por redução de custos é muito grande. Porém, a empresa não deve se esquecer de avaliar outros aspectos. O que aconteceu nos últimos dois anos, um pouco pela pressão excessiva de custos, foi um desentendimento total entre o provedor de serviços e os clientes. Mas isso está começando a mudar. 32 e-manager Junho 2003
sourcing TAM A companhia gasta menos em TI do que a média mundial e obtém sucesso com sua estratégia para ganhar eficiência e melhorar qualidade Fazendo a lição de casa por Genilson Cezar Como a utilização de recursos internos pode ser considerada uma parte crítica para o sucesso de uma corporação? A TAM, a segunda maior companhia a aérea do País, é um raro exemplo de que fazer a lição bem feita em casa pode sair mais barato do que contratar alguém para fazer esse trabalho externamente. Enquanto a maioria das empresas regionais de aviação mundial gasta, em média, 2,1% de seu faturamento (as grandes chegam a gastar 2,7%) com serviços de Tecnologia da Informação, a TAM fixou como limite um porcentual de 1,99% de sua receita para aplicar na melhoria da eficiência de suas operações. E conseguiu atingir suas metas transporta hoje 50 34 e-manager Junho 2003
Para suportar os avanços, a TAM desenvolveu métricas que avaliam em décimos os custos na parte operacional. A empresa investiu na especialização de sua força de trabalho para a área de tecnologia sourcing TAM mil passageiros por dia e tem um dos check-in mais perfeitos da aviação mundial. O desempenho da empresa evolui positivamente desde o primeiro trimestre de 2002, quando o lucro líquido atingiu R$ 15 milhões e o patrimônio líquido chegou a R$ 476,3 milhões. O segredo? A estratégia é manter sob nosso domínio o conhecimento do negócio, controlar os custos adequadamente, desenvolver metodologias próprias, criar capacidades de gerenciamento, ensina Gelson Pizzirani, vice-presidente de tecnologia da TAM. É claro, isso não é um empreendimento de fácil envergadura. Ainda hoje, a TAM gasta quase 60% de seu orçamento de TI com provedores externos (fornecedores de ERP, aluguel de servidores, etc.). Mas a atividade principal de TI é feita dentro de casa. Tivemos de trazer muita coisa para fazer inhousing, foi um processo muito doloroso, lembra Pizzirani. Mas os custos ficaram abaixo do nível mundial das empresas de aviação, uma prova de que fazer com alta qualidade em casa pode ser mais barato, diz o executivo. Pesou nessa decisão, a estratégia da empresa de gerenciar da melhor forma possível o atendimento aos passageiros. Tudo que pudesse melhorar a vida do passageiro, nós resolvemos realizar com os recursos internos, afirma. Segundo ele, é uma questão de agregar valor ao cliente, ao negócio da empresa. Precisávamos agilizar os processos para obter diferencial competitivo, explica. As conquistas fazem parte do conceito que a empresa define como e-tam. O e-tam é o amadurecimento e a consolidação do jeito TAM de encantar nossos clientes, usando as mais sofisticadas soluções de Tecnologia da Informação para proporcionar a eles uma experiência que supere suas expectativas, diz Pizzirani. Em resumo, é um sistema de gestão agressivo. Por exemplo, assim que uma aeronave da TAM fecha as portas, o sistema de informação da empresa tem pronta toda a contabilidade do vôo: quem vendeu as passagens, quanto vendeu, os custos do vôo, do avião, do atendimento, dos pilotos, tudo isso associado. Temos uma gestão absoluta objetiva de cada vôo, indica o executivo. No check-in, é a mesma coisa. Os passageiros recebem seus bilhetes em menos de cinco segundos. As filas não podem ser maiores que o comprimento do tapete que é colocado na sala, e a empresa ainda tem a alternativa de fazer check-in móvel, para imprimir maior rapidez ao processo de embarque. Características, valores e preferências dos passageiros também são considerados em todos os pontos de embarque e desembarque. A empresa também evita erros na parte de abastecimento, que possam se traduzir na perda de lucratividade. Fazemos questão de abastecer as aeronaves no aeroporto que tem o preço melhor de combustível, diz Gelson Pizzirani. Para suportar esses avanços, a TAM desenvolveu métricas que avaliam em décimos os custos na parte operacional. A empresa investiu na especialização de sua força de trabalho para a área de tecnologia. Hoje, são mais de 250 desenvolvedores envolvidos nos projetos mais importantes da empresa (apenas um deixou a empresa em 2002). Procuramos contratar os muitos bons analistas motivados pelo desafio, observa. Com eles, a relação é de respeito mútuo: a empresa não impõe prazos, mas negocia, tenta sempre conseguir o menor prazo e atingir as metas. Não pagamos salários fantástico, mas justo, adequado ao mercado, de modo que o profissional se sinta gratificado e alcance o sucesso conosco, afirma Gelson Pizzirani. Junho 2003 e-manager 35
sourcing SERVIÇOS Provedores brasileiros de serviços terceirizados se especializam e centram o foco em segmentos verticais para massificar oferta e reduzir custos Outsourcing em massa: a nova onda por Genilson Cezar Um novo mundo se abre para os provedores de serviços terceirizados, o mundo do multisourcing. A indústria vai se deslocar para serviços de Tecnologia da Informação terceirizados em massa, indica Linda Cohen, vice-presidente comercial do Gartner Research, onde lidera a prática de aquisição de estratégias. Trata-se de um mercado bastante disputado, que deve evoluir, no plano mundial, de US$ 520 bilhões, em 2000, para US$ 696 bilhões, em 2005, segundo o Gartner. Mas, no futuro, diz Cohen, os provedores estarão mais especializados em mercados verticais, com embalagens diferentes para diferentes segmentos (bancários, energia, etc.), visando oferecer serviços confiáveis, a preços mais baixos e de maior valor agregado. Joakim Thrane, presidente da Atos Origin, fornecedora internacional de serviços de TI, com faturamento de 3,5 bilhões de euros em 2002, concorda. A Origin tem três blocos definidos: como manter o ambiente dos clientes, como construir e mudar os sistemas e como rodar os sistemas. É um serviço bem completo, afirma. Uma área na qual futuramente pretende investir é como ajudar os clientes a transformar seu negócio, assinala. Para Thrane, a tendência de fazer em casa (insourcing) ou fazer fora (outsourcing) não é muito nova. Existem realmente algumas disciplinas que é melhor que sejam feitas em casa, porque assim o cliente começa a entender o que é fazer isso. Agora, existe uma série de atividades que é melhor fazer com parceiros. Os provedores têm escala, têm processos que são vistos com muito trabalho, com muito investimento. Não a fazer isso com uma empresa contratada pode significar uma oportunidade perdida, diz o executivo. Thrane admite que o movimento para concentração dos fornecedores é muito forte no panorama nacional e internacional. Pelo menos na área das empresas de consultoria. São vários os exemplos IBM e PricewaterhouseCoopers Consulting, no Brasil, Ernest Young e KPMG E nós compramos a KPMG Consulting na Europa e na África do Sul, conta ele. A Origin 36 e-manager Junho 2003
A indústria vai se deslocar para serviços de Tecnologia da Informação terceirizados em massa, indica Linda Cohen, vice-presidente comercial do Gartner Research, onde lidera a prática de aquisição de estratégias sourcing SERVIÇOS trabalha com cem clientes e nos últimos três anos vem crescendo a uma taxa de 15% por ano. Isso será válido também para 2003, diz ele. Para Thrane o que vai mudar no cenário do outsourcing é a busca cada vez maior dos clientes por redução custos. O outsourcing é um caminho, mas a fábrica de software ajudará bastante, diz ele. A IBM e a HP ingressaram na onda do on demand. A IBM está entrando forte em todas as organizações, oferecendo serviços sob demanda para minimizar custos fixos e otimizar recursos sub-utilizados, para que as empresas possam atuar com rapidez e flexibilidade frente às mudanças da economia, diz Antonio Papalardo, diretor da unidade de serviços da filial brasileira. O outsourcing, diz ele, não é uma moda, é uma especialização que está longe de chegar onde deveria no mercado brasileiro. Mas é um novo modelo de TI, com níveis de serviços garantidos por contrato, com metas de redução de custos. Ele pode redirecionar os investimentos das empresas, com segurança e alta disponibilidade, afirma. A empresa relaciona entre seus clientes Kodak, Cosipa, Embratel e Varig, mas um dos casos de sucesso mais recente, informa Papalardo, é o do Grupo Ticket, empresa com faturamento de R$ 4 bilhões em 2002 e um elenco de 280 mil estabelecimentos credenciados. A Ticket concluiu recentemente a implantação do sistema de gestão empresarial (ERP) e de relacionamento com os clientes (CRM) e decidiu contratar os serviços de outsourcing da IBM para as áreas de help desk e data center (administração dos serviços de Web hosting, LAN/WAN e operações de software). Com as operações terceirizadas, tivemos um aumento de 50% no nível de satisfação dos usuários. Os custos diminuíram e a qualidade do serviço aumentou, conta Fábio Ferreira, gerente de infra-estrutura da Ticket. Com uma clientela de peso no cenário internacional, como Procter and Gamble, Ericsson, Bank of Ireland e CIBC, a HP impõe seu modelo de serviços de outsourcing sob demanda, igualmente, no mercado brasileiro. Em 2003, a subsidiária brasileira fechou contrato com a Samarco, uma divisão da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) para operação de todo o ambiente de TI da empresa, inclusive o ambiente SAP R/3, com a Novartis, para hosting das aplicações e gerenciamento do ERP, incluindo a unidade do México, com ATL, para hospedagem de seu novo ambiente de gestão empresarial, e está estendendo para o plano brasileiro o acordo realizado pela Ericsson mundial. Os atrativos não são apenas a redução de custos. O principal diferencial é o valor agregado que podemos adicionar às operações de nossos clientes, o melhor retorno sobre o investimento de TI, diz José Roberto Cordeiro, diretor de serviços gerenciados da HP Services Brasil. Junho 2003 e-manager 37
sourcing PROVEDORES A oferta dos provedores brasileiros O mercado brasileiro de provedores de serviços de TI, como no resto do mundo, caminha para a concentração dos fornecedores e para a especialização por segmentos verticais de negócios. As empresas procuram definir arquiteturas, ferramentas e alguns processos que possam ser personalizados para a clientela em determinados segmentos da indústria. A intenção é oferecer serviços de infra-estrutura de TI a preços mais baixos e de melhor qualidade. Abaixo, uma indicação dos serviços comercializados pelos fornecedores brasileiros de outsourcing: EMPRESA PORTFOLIO DE SERVIÇOS CLIENTES REFERÊNCIA Atos Origin Serviços de consultoria, integração de sistemas e ABN Amro Bank, Aços www.atosorigin.com.br operações gerenciadas, incluindo outsourcing e Villares, AGF Brasil, Alcoa, serviços online. Comgás, Shell, Telefonica, Unibanco Avaya Soluções de redes convergentes, telefonia, GVT, TIM, Renault, www.avaya.com.br infra-estrutura de rede de serviços múltiplos, PUC-RS, Brasil Telecom, gerenciamento de relacionamento com o cliente FIFA (CRM) e comunicações unificadas. Brasil Telecom Cyber data centers (storage, hosting de aplicações, Banco Central, UOL, www.brasiltelecom.com.br backup, gerenciamento e monitoramento de Supergasbrás, Eucatur, aplicações, redes e segurança lógica). HSBC CPM Outsourcing de desenvolvimento de aplicativos, Bradesco, Petrobras, Brasil www.cpm.com.br gerenciamento e manutenção de redes, help desk, Telecom, Sadia, Sul configuração de servidores, redes e estações de América Seguros, C&A, trabalho e gerenciamento de data center. Goodyear, Grupo Abril. Gedas Gerenciamento de serviços de infra-estrutura Volkswagen www.gedas.com.br e de aplicações e fábrica de software. HP Brasil Gerenciamento de infra-estrutura, das estações Petrobras, Dow, Ericsson, www.hp.com.br de trabalho do usuário final, das aplicações, Unilever, Novartis, continuidade de negócios e publicação Camargo Corrêa, Sadia de software. IBM Brasil Outsourcing, operação de mainframes e ambientes Kodak, Cosipa, Embratel, www.ibm.com.br distribuídos, desenvolvimento e manutenção de Varig, Grupo Ticket. aplicações, gerenciamento de infra-estrutura e e-business hosting. OptiGlobe Serviços de infra-estrutura, conectividade, White Martins, AT&T, www.optiglobe.com.br gerenciamento, suporte, integração de soluções Brascan Energética, e outsourcing e data centers. Bunge Fertilizantes, CSN, CVRD, Losango. Fonte: As empresas/2003 38 e-manager Junho 2003