Estudo da Efetividade nos Processos de Recrutamento e Seleção na indústria alimentícia: Um estudo de caso Delmieire Teixeira (Unopar) delmi_teixeira@hotmail.com Helen Scariote (Unopar) hscariotte@yahoo.com.br Resumo: O presente artigo tem como objetivo analisar a efetividade dos processos de recrutamento e seleção desenvolvidos por uma empresa do ramo alimentício no município de Ponta Grossa- PR na percepção de seus gestores de recursos humanos. Para o desenvolvimento metodológico deste estudo foram utilizadas pesquisas: exploratória e qualitativa com procedimentos técnicos através de um estudo de caso. O universo desse estudo está circunscrito aos gestores de recursos humanos da empresa pesquisada, definida por amostra do tipo não probabilística, por acessibilidade. Os dados desta pesquisa foram coletados através de um questionário semi aberto, contendo 26 questões, capazes de permitir descrever o processo de provisão de pessoas na empresa em estudo, identificando sua efetividade. Os principais resultados de pesquisa apontam que os processos de Recrutamento e Seleção atendem, em partes, a demanda da empresa estudada, mas que a mesma necessita da implantação de melhorias estratégicas no que tange a atração e retenção de candidatos potencias, para o preenchimento efetivo das vagas de emprego demandadas das necessidades de trabalho em diversos setores desta empresa. Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos, Recrutamento e Seleção, Efetividade em processos. Study of Effectiveness in Recruitment and Selection Processes in the food industry: A case study Abstract This article aims to analyze the effectiveness of the recruitment and selection processes developed by a food company in the city of Ponta Grossa - PR in the perception of their human resource managers. For the methodological development of this study were used research: exploratory and qualitative with technical procedures through a case study. The universe of this study is limited to human resource managers of the company studied, defined by sample not probabilistic, for accessibility. Data from this study were collected through a semi-open questionnaire with 26 questions, which can be described the process of
provision of people in the company under study, identifying their effectiveness. The main results of research show that the recruitment and selection processes meet, in part, to demand the studied company, but that it requires the implementation of strategic improvements when it comes to attracting and retaining potential candidates for the effective fulfillment of the jobs demanded of labor needs in various sectors of the company. Key-words: Human Resource Management, Recruitment and selection, Effectiveness processes. 1. Introdução Um dos maiores desafios para os gestores de recursos humanos é a realização de um processo efetivo de recrutamento e seleção. Cada vez mais, as empresas estão preocupadas em contratar profissionais qualificados com o intuito de atender as demandas de trabalho apresentadas. Conforme Boog e Boog (2002), o principal desafio do recrutamento e seleção no mercado de hoje é a capacidade de atrair e reter talentos. Assim, as empresas precisam estabelecer processos estratégicos na gestão de recursos humanos com efetividade, capazes de atrair, reter e manter profissionais aptos a suprir a escassez de mão de obra qualificada e, principalmente, ser competitiva no mercado, oferecendo produtos e serviços com alta qualidade. De acordo com Banov (2012), encontrar as pessoas que possam preencher as vagas disponíveis na organização pode levar tempo e, muitas vezes, de acordo com a urgência, as escolhas podem ser precipitadas. Portanto, os gestores apropriam-se de técnicas, métodos, instrumento e tecnologias, para dar foco aos gestores de recursos humanos, colaborando para minimização de erros no processo de provisão de pessoal nas empresas. Além do mais, o processo de recrutamento e seleção influencia diretamente nos resultados da empresa, seja de modo positivo, ou negativo, pois acaba gerando de um lado custos elevado para a empresa, e, de outro lado, representa a chegada de novas competências para melhoramentos de processos. O profissional de recrutamento e seleção trabalhará em conjunto com os requisitantes de vagas dentro das empresas. Levantam o perfil do cargo e por vezes é quem aplica os testes de seleção de conhecimentos técnicos e provas práticas. Cabe ressaltar, que a escolha do tipo de edital de recrutamento, locais de divulgação, conteúdo do edital e formas de seleção, sejam testes, entrevistas, dentre outros devem ser estrategicamente planejados. O mercado de trabalho oferece várias oportunidades de aquisição de trabalhadores. Entretanto, as empresas ainda enfrentam obstáculos para conseguir um profissional com qualificação para determinada vaga em aberto. O setor alimentício do município de Ponta Grossa PR encontra-se dentro deste contexto apresentado. Percebe-se que existem vários profissionais dispostos a concorrer às vagas em aberto na indústria alimentícia, mas que nem sempre
possuem as características especificas desejada pelas empresas deste setor e, explicitas no edital de recrutamento e seleção, incluindo a empresa da indústria alimentícia, objeto desta pesquisa. Face ao exposto, tem-se o seguinte problema de pesquisa: Como os processos de recrutamento e seleção desenvolvidos por uma empresa do ramo alimentício, colaboraram para captação de candidatos potencialmente adequados as vagas em aberto neste setor? Com o intuito de buscar responder esta problemática, estabeleceu-se o seguinte objetivo geral desta pesquisa: Analisar a efetividade dos processos de recrutamento e seleção desenvolvidos por uma empresa do ramo alimentício no município de Ponta Grossa- PR na percepção de seus gestores de recursos humanos. Especificamente, objetivou-se: Descrever as formas do processo de Recrutamento e Seleção na empresa estudada; Levantar os editais de Recrutamento e Seleção dos últimos três meses na empresa em estudo; Verificar quais os tipos de ferramentas utilizadas pelo profissional de RH nos processos de Recrutamento e Seleção na empresa objeto deste estudo; a quantidade de candidatos atraídos e selecionados nos processos realizados pela empresa em estudo nos últimos três meses; Averiguar a quantidade dos candidatos selecionados que foram retidos no processo de seleção desenvolvidos. 2. Fundamentação Teórica 2.1 Administração de Recursos Humanos Nas empresas em meio aos diversos setores existe um departamento muito importante onde são resolvidas as relações de trabalho com os colaboradores da organização. Este setor é chamado de Recursos Humanos. A Administração de Recursos Humanos pode, pois, ser entendida como a Administração de pessoal baseada em uma abordagem sistêmica (GIL, 2009, pg.21). O departamento de Recursos Humanos busca garantir o desenvolvimento do potencial humano. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) refere-se ao projeto e à aplicação de sistemas formais em uma organização para garantir o uso eficaz e eficiente do talento humano na realização das metas organizacionais (DAFT, 2007, p.293). As empresas buscam valorizar o departamento de Recursos Humanos, pois é a partir dele que são captados os futuros colaboradores da organização. Como lembra Chiavenato (2008), a administração de Recursos Humanos é responsável em recrutar, selecionar e treinar pessoas e determina a posição da gerência, no que diz respeito ás pessoas. Além das tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e das relações trabalhistas e sindicais, como variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades. (CHIAVENATO, 2008, pg.42). Dentro da área de Recursos Humanos existe o GERH (Gerenciamento de Recursos Humanos) que para Bohlander e Snell (2009), é definido como a padronização das tarefas e atividades relacionadas ao trabalho humano.
2.2 Processos de Recrutamento e Seleção O processo de recrutamento e seleção é um processo básico e necessário para o funcionamento de uma empresa, para que possa encontrar o funcionário ideal para determinado cargo. O mercado de recrutamento e seleção está expandindo, muitas organizações estão terceirizando este tipo de serviço, em determinada época do ano a procura de mão de obra em que necessidade par cobrir férias, licença maternidade, pedidos de demissão. Nesta área deve ter um profissional com muita experiência, além disso, deve-se entender de leis trabalhistas para que a seleção seja feita da melhor forma possível, evitando assim problemas judiciários futuros. Segundo Robbins (2000) quando os gerentes descobrem que estão com a falta de pessoal, começam a procurar pessoas para suprir essas vagas. O processo de recrutamento deve ser estratégico, pois é nesse processo que a empresa acertará ou não na escolha de seus futuros colaboradores. Para Boog e Boog (2002), a área de recrutamento e seleção é de extrema importância estratégica para qualquer empresa no Brasil e no mundo. O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de mercado ao MRH. O recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicação- é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. (CHIAVENATO, 2008 pg.114) Existem na organização dois tipos de recrutamento. O interno onde as organizações buscam o candidato na própria empresa dando opção de crescimento profissional aos seus colaboradores, este é um bom meio de recrutamento, pois os indivíduos já são conhecidos e a empresa também é familiar (GIL, 2009, pg.93). O recrutamento interno tem muitas vantagens, de acordo com Knapik (2008), algumas das desvantagens são: custos reduzidos, retenção de funcionários, diminuição de rotatividade, aumenta as chances de acertos no processo de seleção. O recrutamento e seleção internos e as escolhas quanto á carreira determinam quais papéis funcionais são atribuídos a cada empregado. Assim compartilham-se muitos dos efeitos sobre a eficiência e equidade com o recrutamento e seleção externos e demissões/retenções. Sempre que as pessoas mudam de um papel funcional para o outro, isso requer seleção e recrutamento, para o novo papel e aquele que foi excluído é afetado pela demissão. (MILKOVICH, BOUDREAU, 2008, pg.295). Já no recrutamento externo as organizações buscam candidatos de fora através de anúncios e outros meios de comunicação. Segundo Milkovich e Boudreau (2008), nas decisões de recrutamento externo os efeitos financeiros são mais visíveis, pois envolve itens como salários e benefícios dos mesmos e estes podem trabalhar muitos anos na organização. Apesar de o recrutamento externo ter muitas vantagens, este tipo de recrutamento apresenta algumas desvantagens. De acordo com Knapik (2008), desmotiva funcionários que desejam crescer e desenvolver na empresa, os custos são mais altos, e os erros podem ser maiores.
A seleção externa determina quem entra para a organização. Esses novos contratados geralmente passam por décadas dentro da empresa e tornamse o recurso do qual a organização depende para o seu desempenho, sua flexibilidade para as mudanças, sua inovação e são candidatos a novas atribuições no decorrer de suas carreiras. Não seria um exagero dizer que a contratação de cada empregado custa para a empresa milhares de dólares em salários, benefícios e outras despesas. (MILKOWICH, BOUDREAU, 2008, pg. 209) O recrutamento e seleção dos candidatos são feito através de comunicação via rádio, distribuição de panfletos, também de boca a boca e através de indicação de colaboradores que já estão na empresa. Algumas empresas usam a indicação de colaboradores porque além de ser um meio econômico, a recomendação geralmente refere-se a pessoas com pré-disposição para aceitar o ambiente de trabalho (GIL, 2009, pg.94). O processo de captação de pessoas deve atender as exigências requeridas pelo cargo que vai ocupar, verificando se o candidato tem potencial e capacidade par assumir essa vaga e desenvolvimento dentro das empresas para ocupar outras funções e ter uma carreira de sucesso. As empresas geralmente anunciam suas vagas em jornais de grande circulação. Segundo Dutra (2009, pg.85), a segunda forma mais utilizada para acesso ao mercado de trabalho são anúncios. Esses anúncios se dividem em anúncio aberto e anúncio fechado. Como lembra Gil (2009), esses anúncios se diferenciam por anúncio fechado onde não se identifica o nome da empresa, e anúncio aberto onde consta o nome da empresa que está disponibilizando a vaga. Após as empresas atraírem candidatos interessados nas vagas existentes, passam para o processo de seleção dos candidatos. Segundo Robbins (2000) a seleção prevê quais os candidatos terão sucesso na empresa caso sejam contratados. Em diversas empresas a seleção é contínua, pois a rotatividade é inevitável, tendo assim várias vagas em aberto. Como surgem diversas vagas para atuar em áreas distintas dentro da mesma organização o recrutador precisa atrair candidatos, com diferentes perfis. Para Nicolleti, Nazario (2008); (apud GIL 1994, pg.46) Com base na descrição da função, o selecionador define o perfil do individuo adequado para preenchê-la. Em relação à seleção as organizações utilizam vários mecanismos para avaliar a necessidade do processo. Algumas empresas utilizam testes escritos, dinâmicas em grupo, jogos para assim selecionar os candidatos mais qualificados para a vaga. Os profissionais de Recursos Humanos podem utilizar diversos mecanismos no momento da seleção dos candidatos. Um dos mecanismos mais utilizado é a entrevista com os candidatos. Segundo (KNAPIK, 2008, pg.149), Os entrevistados procuram conhecer o candidato, pesquisam seus conhecimentos e suas habilidades e aplicam determinados estímulos para ver as reaçãoes e os indícios de estilo de comportamental do candidato permitindo um contato direto com ele. Geralmente é na hora da entrevista que os recrutadores percebem qual candidato tem potencial para ocupar as vagas em questão. O candidato que tem um mau desempenho na entrevista tende a ser cortado do cadastro de candidatos, não obstante sua experiência, notas nos
testes ou cartas de recomendação. Inversamente quase sempre a pessoa mais tarimbada nas técnicas de preenchimento de cargos, particularmente aquelas utilizadas no processo de entrevista é contratada, mesmo que ela não possa ser o melhor candidato para a posição. (ROBBINS, 2000, pg. 239). Outro mecanismo de seleção bastante utilizado são as dinâmicas de grupo. O objetivo é identificar no grupo quais são os candidatos que têm as características comportamentais e as atitudes valorizadas pela empresa (KNAPIK, 2008, pg.53). Outras empresas utilizam os testes escritos que segundo Robbins (2000), serve para avaliar o interesse do candidato, a inteligência e a personalidade entre outros. 3. Metodologia Para o desenvolvimento metodológico deste estudo foram utilizadas as taxionomias propostas por VERGARA (2005). Destem modo classifica-se esta pesquisa como sendo: exploratória, documental, descritiva, qualitativa com procedimentos técnicos através de um estudo de caso. a)qualitativa: pois o questionário utilizado foi em cima da linguagem escrita, não sendo utilizado fórmulas e nem números; b)exploratória: porque o questionário utilizado nos proporcionou criar hipóteses para a resposta do problema. O universo desse estudo está circunscrito aos gestores de recursos humanos da empresa pesquisada, definida por amostra do tipo não probabilística, por acessibilidade. Os dados desta pesquisa foram coletados através de um questionário semiaberto, contendo 26 questões, capazes de permitir descrever o processo de provisão de pessoas na empresa em estudo, identificando sua efetividade. Foram utilizados ainda nesta análise, documentos da empresa como: editais de recrutamemro e seleção e os seus referidos anuncios. Os dados coletados foram organizados em informações para análise através de tabelas e gráficos elaborados em programa excell. 4. Análise do Perfil Sócio-Demográfico dos Pesquisados O levantamento sócio-demográfico realizado na empresa estudada, aponta que existem 03 colaboradores,responsáveis pelo processo de Recrutamento e Seleção. Outras informações seguem na tabela abaixo: ANÁLISE PERFIL SÓCIO DEMOGRÁFICO Colaboradores Cargo Tempo na área Tempo de empresa Sexo Colaborador 01 Analista de RH 8 anos 4 anos Feminino Colaborador 02 Assistente Adm 8 anos 1 ano Feminino Colaborados 03 Psicóloga 6 anos 3 anos Feminino
Fonte:Adaptado de VERGARA (2005) Ponta Grossa, Paraná, Brasil 07 a 09 de junho de 2017 Tabela 1 Pesquisa qualitativa de análise do perfil sócio demográfico Na análise do perfil sócio demográfico dos pesquisados percebe-se que todos são do sexo feminino, fato que condiz com a realidade no mercado de trabalho, pois a mulher vêm se destacando cada vez mais e ocupando cargos em diferentes áreas que antes eram ocupadas apenas pelos homens. 4.1 Análise do processo de Recrutamento e Seleção desenvolvido pela empresa em estudo Conforme levantamento feito na empresa estudada percebe-se que a mesma utiliza dois tipos de recrutamento: interno e externo. A empresa utiliza o recrutamento externo, porque com isso a empresa busca novos talentos, com novas ideias para a organização. Embora a empresa valorize o recrutamento externo, ela também permite aos seus colaboradores participar de processos para a ascensão profissional através do recrutamento interno. O que no caso da empresa estudada condiz com sua politica de cargos e salários, a possibilidade de crescimento e desenvolvimento dentro da empresa fazendo com que cada colaborador se realize profissionalmente. No que tange a fonte de recrutamento a empresa estudada utiliza bancos de dados de Curriculum, onde quando chegam os currículos é feito a triagem e os selecionados ficam arquivados no banco de dados da empresa, é também a agência de empregos que faz a seleção, também utilizada muitas vezes indicações de funcionários. Em relação ao anúncio das vagas disponíveis, a empresa estudada utiliza o anúncio aberto, pois como nesse anúncio consta o nome da empresa, surge um número elevado de candidatos, por motivos que estes possuem certo conhecimento sobre a empresa, pois geralmente tem amigos ou parentes que trabalham na mesma, conhecem quais os benefícios que a empresa oferecem e em decorrência disso tem interesse em fazer parte do quadro de funcionários da empresa. Cabe considerar, todavia, que anúncios fechados também podem afugentar candidatos. Pessoas empregadas que pretendem mudar de emprego podem temer que o anunciante seja a sua própria empresa ou associada ( GIL, 2009, pg.96). A responsabilidade pelo processo de recrutamento e seleção na empresa estudada é formalmente feita pelo setor de Recursos Humanos, como a empresa tem este setor ela busca não terceirizar, pois acredita que esta atividade é estratégica da empresa. Embora quando necessário utiliza a agência de empregos para serviços temporários. Conforme o levantamento feito com os colaboradores do setor de Recrutamento e Seleção da empresa estudada percebe-se que os motivos mais frequentes pelos quais a empresa demite são: absenteísmo e a improdutividade, pois os colaboradores faltosos quando não vêm trabalhar comprometem toda a produtividade prejudicando o desenvolvimento das atividades estabelecidas na empresa.
No que diz respeito aos motivos mais frequentes pelos quais os funcionários solicitam desligamento percebem-se que o motivo maior é propostas feitas por outras empresas. Em relação ao feedback para os funcionários não selecionados a coleta de dados aponta que quando é processo externo a empresa não costuma dar feedback. Já no recrutamento interno todos os candidatos recebem feedback, a recrutadora deixa claro quais os pontos que devem ser melhorados para que o candidato esteja mais preparado e possa no futuro participar de um novo processo. No que tange o tempo médio entre a divulgação do edital de recrutamento e recepção dos currículos, o levantamento aponta que na empresa estudada, no recrutamento externo é imediato, pois os currículos já se encontram no banco de dados da empresa, no recrutamento interno é feito em quatro semanas. Em relação ao tempo médio entre a divulgação do edital e a contratação do candidato percebe-se conforme levantamento feito na empresa estudada que o processo de recrutamento é feito em três semanas, pois depois que o colaborador se candidata a vaga é realizado a avaliação do currículo pelo setor de recrutamento, onde são chamados para saber qual será a vaga ofertada, é feito uma palestra de reconhecimento sobre a empresa e os benefícios oferecidos,quais os horários e também o salário antes e depois da efetivação, depois é realizado uma dinâmica em grupo e após isso é feito teste básico falando sobre o candidato onde são selecionados os currículos na mesma hora e de acordo com as vagas existentes e o perfil escolhido são destinados para uma próxima etapa que é a entrevista com a psicóloga onde não é decidido no momento se está apto e depois disso é agendado uma nova entrevista com o supervisor de determinada área e se aprovado pelo gestor,é marcado a data para realização da ambientação e conhecer o local de trabalho. RELAÇÃO DE TEMPO MÉDIO ENTRE DIVULGAÇÃO DO EDITAL DA VAGA E CONTRATAÇÃO Mês Curriculos recebidos Triagem Palestra Ambientação Entrevista Recrutadora Entrevista Gestor Contratados Retidos Dez 123 55 28 15 10 10 09 Jan 208 62 52 30 16 12 08 Fev 151 41 37 18 07 05 03 Fonte: Adaptado de GIL, (2009) Tabela 2 Pesquisa qualitativa de análise da relação divulgação edital e contratação Através do levantamento feito na empresa em questão, percebe-se que o conhecimento de outros idiomas não é um fator de eliminação dos candidatos nos processos de triagem de currículos, somente em algumas excessões em que a vaga é disponibilizada para um cargo em que o colaborador terá contato com outro idioma.
Em relaçao ao conhecimento de informática, o candidato que não possui conhecimento, pode ser um fator de eliminação no processo de triagem dos currículos, pois na empresa existem determinadas funções que exige conhecimento e habilidade na área de informática. Conforme levantamento feito percebe-se que o candidato que possui alguma experiência em ações voluntárias, tem um diferencial em relação aos outros, pois na empresa estudada ter sido voluntário agrega valor ao candidato. Com base nas respostas do questionário aplicado, verificou que na empresa, em muitas das vagas oferecidas o candidato não precisa posuir experiência de mercado, pois a empresa preza em dar oportunidade do primeiro emprego. Somente em alguns cargos específicos, a experiência é um requisito para o preenchimento da vaga. 35 30 25 20 15 10 5 0 AGENTE DE INSPEÇÃO SIF (INTERNO) 31 candidatos 23 fizeram a prova 14 fizeram prova prática 8 dinâmica 5 entrevista selecionados com o gestor 3 Fonte: Adaptado de GIL, (2009) Figura 1 - Análise do edital de recrutamento interno Na análise do edital de recrutamento interno referente ao cargo de Agente de Inspeção Federal percebe-se que dos 31 candidatos inscritos 23 fizeram a prova teórica e 08 foram reprovados na 1 etapa que é a triagem de curriculos. Dos 23 dos candidatos que fizeram a prova teórica somente 14 foram aprovados para a prova prática, destes apenas 08 candidatos foram aprovados para a dinâmica em grupo, e dessa dinâmica 05 candidatos foram para a entrevista com o gestor da área que está disponibilizando a vaga. Após a entrevista o gestor selecionopu 03 para o cargo acima citado. Percebe-se que a empresa utiliza várias etapas em seus recrutamentos internos com o intuíto de escolher o candidato com o melhor perfil para ocupar a vaga.
60 50 40 30 53 OPERADOR DE MÁQUINAS I (INTERNO) 30 20 10 16 10 5 0 candidatos fizeram a prova dinâmica entrevista com o gestor selecionados Fonte: Adaptado de GIL, (2009) Figura 2 - Análise do edital referente ao cargo de Operador de Máquina I Analisando o edital referente ao cargo de Operador de Máquina I, percebe-se que o processo é interno, e que para esse cargo foram disponibilizados 05 vagas. Teve uma grande procura por parte dos colaboradores pois 53 se candidataram as vagas, destes apenas 30 avançaram para a etapa seguinte que foi uma prova escrita, sendo que depois da prova foram eliminados 14 candidatos. Na sequencia os 16 candidatos restantes no processo participaram de uma dinâmica em grupo, onde 06 foram eliminados. Os 10 aprovados participaram de uma entrevista com o gestor da área que estava disponibilizando a vaga, e finalmente após a entrevista foram selecionados 05 colaboradores para ocupar as vagas em aberto. Percebe-se que que para essa vaga teve uma grande divulgação por parte da empresa, fazendo com que o edital chegasse ao conhecimento dos colaboradores, e com isso muitos se inscreveram para o processo.
6 5 4 3 2 1 0 5 SUPERVISOR (INTERNO) 4 4 candidatos prova entrevista com o gerente 1 selecionado Fonte: Adaptado de GIL, (2009) Figura 3 - Análise do edital referente ao cargo de Supervisor Interno Realizado análise no edital referente à vaga de Supervisor, percebe-se que o processo de seleção é interno. Qual 05 dos colaboradores se candidataram a vaga, sendo que 01 dos candidatos não passou na avaliação de triagem de currículos, pois não possuía todos os requisitos do edital. Os 04 candidatos restantes fizeram uma prova escrita onde todos foram aprovados para a próxima etapa que foi realizada uma entrevista com o gerente da unidade, sendo escolhido o candidato que irá exercer o cargo de Supervisor. Percebe-se que para o cargo de Supervisor não teve nenhuma dinâmica em grupo, que todos os candidatos que fizeram a prova escrita possuíam grande conhecimento e em decorrência disso todos foram aprovados, e que o fator que determinou realmente quem ocuparia o cargo foi a entrevista com o gerente da unidade. 5. Referências BANOV, MARCIA REGINA.Recrutameto, Seleção e Competências. Atlas: São Paulo, 2012. BOHLANDER, GEORGE; SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009. BOOG, GUSTAVO; BOOG, MAGDALENA. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São Paulo: Editora Gente, 2002. CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de Pessoas.3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. DAFT, RICHARD.L. Administração, São Paulo, Thomson Learning, 2007. DUTRA, JOEL SOUZA. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendência e perpectivas. São Paulo; Atlas, 2009. GIL, ANTÔNIO.C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.
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