Lean Construction
Créditos da Versão 1.0 (Maio de 2012): Bergson da Silva Matias (Capítulos 1 e 2) Eduardo Paro Mesquita (Capítulo 4) Lívia Braga Sydrião de Alencar (Capítulos 3 e 6) Lucas Soares Mesquita (Revisão Geral) Maira Larissa Martins de Sousa (Capítulo 5) Orlando Lima Júnior (Capítulos 7 e 8) Pedro Vale de Brito (Capítulos 9 e 11) Udinart Prata Rabelo (capítulo 10) Pet Civil
Sumário 1 Sumário 1. Introdução... 3 1.1. Sistema Toyota de Produção... 3 1.2. Lean Construction... 5 2. Panorama Geral de uma Obra... 6 2.1. Análise de Viabilidade do Projeto... 6 2.2. Projeto... 6 2.3. Planejamento... 7 2.4. Execução... 8 3. Controle de Estoque e Just-In-Time... 8 3.1. INTRODUÇÃO... 8 3.2. ABORDAGEM JUST IN TIME... 9 3.3. TÉCNICAS JIT...11 3.4. KANBAN...13 3.5. VANTÁGENS...14 3.6. DESVANTÁGENS...15 3.7. CONSIDERAÇÕES FINAIS...15 4. Planejamento e Controle de Obras... 18 4.1. Importância do Planejamento...18 4.2. Ciclo de Vida do Projeto...19 4.3. Ciclo PDCA...21 4.4. Roteiro do Planejamento...23 5. Look Ahead e Last Planner... 28 5.1. Planejamento de médio prazo: o lookahead planning...28 5.2. Planejamento de curto prazo: o weekly planning...28 6. Linhas de Balanço.... 30 6.1. INTRODUÇÃO....30 6.2. PROCESSO DE ANÁLISE....30 6.3. A LINHA DE BALANÇO....32 6.4. EXEMPLO PRÁTICO....37 6.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...39 7. 5S... 41 7.1. Definição...41 7.2. O significado das 5 palavras iniciadas com S...41 7.3. Histórico...41
2 Lean Construction 7.4. O 5S e a Construção Civil... 42 7.5. Por que implementar o 5S?... 46 8. Adaptações do Toyotismo na Construção Civil... 48 8.1. Origem e Princípios... 48 8.2. Exemplo de Algumas Ferramentas... 49 9. Adaptações das preferências dos clientes... 52 10. CÉLULAS DE PRODUÇÃO... 55 10.1. CONCEITOS... 55 10.2. PLANEJAMENTO DA CÉLULA DE PRODUÇÃO... 56 10.3. Produzir Em fluxo contínuo... 59 10.4. Checar e Medir a Produção... 62 11. Produtividade (Layout de Canteiro, inovações simples feitas pelos peões e treinamento de peões).... 65 11.1. Layout de Canteiro... 65 11.2. Treinamento de peões... 66 12. Bibliografia... 68 12.1. Livros:... 68 12.2. Artigos:... 68 12.3. Teses:... 69
Introdução 3 1. Introdução 1.1. Sistema Toyota de Produção Na década de 50, com a necessidade de as empresas japonesas continuarem ativas no mercado automobilístico, a Toyota Motor Company desenvolveu um sistema de produção que superasse a máquina de fazer carros que eram os Estados Unidos. Esse sistema ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção, ou Produção Enxuta. Naquela época os Estados Unidos produziam 9 vezes mais carros que o Japão. Essa enorme diferença se devia ao fato de os americanos trabalharem com um sistema de produção em massa. O então presidente da Toyota, Toyoda Kiichiro, dizia: Alcancemos os Estados Unidos em três anos. Mas como seria possível tal empreitada já que a diferença na produção era 9 vezes maior? Ou os japoneses tinham menos capacidade física ou estavam desperdiçando alguma coisa. A segunda opção foi o que levou os administradores e engenheiros da Toyota, dentre eles o engenheiro mecânico Taiichi Ohno, a questionarem se era possível diminuir o desperdício e fazer a produtividade aumentar. Foi esse o pontapé inicial para o surgimento do Sistema Toyota de Produção. O principal intuito do sistema é elevar os lucros eliminando os custos. E seus pilares são o Just-in-time e a Autonomação. O termo Just-in-time, que ao pé da letra significa Somente no Tempo, é usado para definir o processo de produção que é capaz de responder instantaneamente à demanda, sem necessidade de qualquer tipo de estoque adicional. Em outras palavras, as partes necessárias à montagem devem alcançar a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. Esse pensamento do Just-in-time de que o ideal é produzir somente o necessário gera a eliminação de estoques adicionais, reduzindo assim os custos que poderiam ser desnecessários à produção. Figura 1: Taiichi Ohno, Fundador do Just in time.
4 Lean Construction Figura 2: Linha de montagem da Toyota (Década de 50) Mas como garantir que, em uma linha de produção, um processo passará somente o necessário para o processo seguinte? Se imaginarmos um fluxo de produção direto, ou seja, uma peça é feita em um processo e depois passada a diante para as próximas etapas de produção, seria impossível ter a certeza de que não se passou mais do que o necessário. Imaginemos agora a ordem inversa. Ao invés de um processo anterior passar o que produz para um processo posterior, esse processo posterior pegar o necessário para a sua produção no processo anterior. Nesse caso, o processo anterior produziria apenas o que o processo posterior pedisse, eliminando assim o acúmulo de estoques e o desperdício. Esse tipo de produção, onde um processo posterior solicita o necessário ao processo anterior, é conhecido como produção puxada. Taiichi Ohno desenvolveu um método de comunicação entre os processos de produção, onde o processo posterior sinaliza ao processo anterior o quê precisa, quanto precisa e quando precisa. Esse método é chamado de Kanban. O Kanban é um tipo de sinalização da necessidade de um processo de produção. Ele é o elemento que puxa a produção. É com ele que o processo posterior avisa ao processo anterior qual a sua demanda. O outro pilar do Sistema Toyota de Produção, a Autonomação, busca diminuir a produção de produtos defeituosos. Ele se baseia em dar inteligência à máquina. A Autonomação implementa algumas funções supervisoras à máquina. Por exemplo, se uma máquina por algum motivo produzir uma peça defeituosa ela será capaz de avisar ao operador. Outro exemplo, muito utilizado pela Toyota é que quando uma máquina apresentar algum defeito, o sistema de produção para. Se o processo continuasse com a máquina defeituosa, a linha de produção iria produzir peças defeituosas até alguém perceber e mandar parar o processo, o que poderia demorar muito tempo e causaria um grande desperdício da produção. Quando se implementa a Autonomação à máquina, no momento
Introdução 5 em que ela produzir a primeira peça defeituosa, ela para e com ela toda a produção para. O defeito será corrigido e a produção poderá prosseguir normalmente sem gerar desperdícios. Todos esses conceitos e outros, além da força de vontade dos japoneses em superar a produção dos Estados Unidos foram fundamentais para o Sistema Toyota de Produção ser considerado hoje um dos mais inteligentes e fascinantes sistemas de produção do mundo. 1.2. Lean Construction Em 1992, o Finlandês Lauri Koskela publicou o trabalho Application of the New Production Philosophy to Construction pelo CIFE Center for Integrated Facility Engineering, ligado à Universidade de Stanford, EUA. Neste trabalho, Koskela adaptou os princípios do Sistema Toyota de Produção para a Construção Civil. O objetivo do trabalho era beneficiar o setor da construção civil com um sistema de gestão de qualidade de sucesso como foi o Sistema Toyota de Produção para as linhas de produção da Toyota Motor Company. Essa publicação marcou o esforço de acadêmicos em estender os benefícios de Produção Enxuta para o setor da Construção Civil. Essa nova filosofia de geração de valores e conceituada em uma produção sem geração de estoques e desperdícios foi chamada de Lean Construction. A filosofia Lean Construction será nosso objeto de estudo neste Minicurso. Figura 3: Lauri Koskela, um dos precursores da Filosofia Lean Construction.
6 Lean Construction 2. Panorama Geral de uma Obra Viabilidade do Projeto Projeto Planejamento Execução 2.1. Análise de Viabilidade do Projeto É um estudo feito para saber se há uma viabilidade no processo. São avaliados os possíveis custos e lucros para prever prejuízos. A análise de viabilidade do projeto contém todo o planejamento do projeto. O objetivo de uma empresa é colocar no mercado imóveis com vida útil longa e que sejam economicamente rentáveis para a empresa. Mas como fazer isso? Alguns cuidados devem ser tomados antes de se começar um empreendimento de grande porte. Deve-se primeiro fazer uma análise do mercado e das possibilidades de rendimento dele. Essa análise pode ser feita por instituições especializadas. Outros fatores importantes dizem respeito ao terreno em si, como a orientação solar, a topografia, o formato do terreno e suas dimensões. Esta análise do terreno também abrange as ligações externas ao empreendimento, como redes de água, esgoto, de abastecimento elétrico, as vias de tráfego e transporte público. Não se pode esquecer a análise financeira. Deve-se ter uma compatibilidade entre o preço do terreno e o tipo do empreendimento. Outra análise importante é a de mão de obra e maquinário. Saber se os recursos existentes na empresa serão capazes de contratar tais profissionais. Por fim, uma análise de investimento financeiro. Depois de se analisar todos esses aspectos, o empreendedor deve estar seguro e pronto para tomar uma decisão madura a respeito da continuidade ou não do empreendimento. Ele irá avaliar se é viável continuar e começar a elaboração do projeto. Uma vez passada essa importantíssima etapa da obra, pode-se partir para a elaboração do projeto. 2.2. Projeto De acordo com os dados levantados na Análise de Viabilidade, o arquiteto fica possibilitado de desenvolver um estudo preliminar dos gostos e necessidades do cliente, que atenda também às normas de construções locais.
Panorama Geral de uma Obra 7 Durante esta etapa são elaborados vários projetos: arquitetônico, hidrossanitário, elétrico, estrutural, além do projeto executivo. Esses projetos tradicionalmente são feitos em separado, mas atual tendência é a unificação dos projetos de tal forma que arquitetos, calculistas, eletricistas, enfim, que todas as equipes de projetistas possam trabalhar de maneira integrada evitando interferências que poderiam resultar em desperdício e retrabalho. A confecção do projeto divide-se em 3 partes: projeto piloto, anteprojeto e projeto executivo. a) O Projeto Piloto: em geral produzido durante os estudos preliminares da obra, consiste em um esboço do projeto, feito a partir dos dados obtidos anteriormente e das intenções do cliente (Área do terreno, região onde se localiza, número de pavimentos, detalhes sobre cada pavimento), ele servirá de base para as próximas duas fases. b) O Anteprojeto: Nesta etapa, as dimensões e características da obra serão definidas. Será desenvolvido o projeto com a elaboração da planta-baixa de cada pavimento, contendo informações de cada ambiente, pilares, cálculo das áreas e etc. A volumetria, estrutura, planta de cobertura e instalações gerais serão definidas. O cliente deve aprovar o anteprojeto, para que se passe para a próxima etapa. Esta é a etapa onde todas as equipes de projeto devem trabalhar juntas para evitar interferências que poderiam resultar em desperdício e retrabalho. c) O projeto executivo consiste em um conjunto de desenhos e informações desenvolvidos a partir do anteprojeto arquitetônico, do pré-dimensionamento estrutural, dos anteprojetos de instalações prediais e da definição dos elementos principais do acabamento. Eles apresentam um nível de detalhamento muito maior e devem estar aptos a servir como diretriz para a execução da obra. 2.3. Planejamento É a etapa de preparação para a execução do projeto. Nesta antevemos tudo que será executado, quando e como. O Planejamento tem como característica a otimização do processo executivo, eliminado perdas consideradas evitáveis. Pode-se diferenciar 3 tipos de planejamento: curto, médio e longo prazo. A longo prazo tem-se uma visão macro da obra, nesse método podem-se visualizar as principais necessidades que a obra terá e também se podem evitar alguns possíveis contratempos na execução como também evitar problemas financeiros. O planejamento de médio prazo serve para readequar os planos produzidos no planejamento de longo prazo. O planejamento a curto prazo nada mais é que a obra propriamente dita, normalmente esquematizações das atividades mensais, semanais ou até mesmo diárias, tendo controle direto do andamento da obra. Tendo em mãos um cronograma físico
8 Lean Construction financeiro bem trabalhado é possível conseguir potencializar a execução, obtendo ganho no tempo, até mesmo diminuindo consideravelmente a perda de material, ocasionadas por desperdício. 2.4. Execução Após se elaborar todo o cronograma da obra, começa-se a etapa de execução. Obviamente, ela deve seguir uma sequência lógica, pois alguns processos da etapa de execução são dependentes de outros. Por exemplo, só é possível fazer o revestimento quando a alvenaria de vedação estiver pronta. Os processos da etapa de execução podem ser divididos em Contenções, Fundações, Obra bruta, Vedação externa e Acabamentos. Contenções: é feito um estudo do entorno da obra para depois se fazerem as possíveis demolições. Após isso, deve-se conter a sua obra para se poder escavar o solo para a execução das fundações. Fundações: são os elementos estruturais que tem por finalidade transmitir as cargas de uma edificação para uma camada resistente do solo. Há vários tipos de fundações e a escolha de qual tipo de fundação será usada da obra depende dos carregamentos que ela deverá transmitir, do tipo de solo e da sua profundidade. Tudo isso se levando em conta a análise de custos da obra. Obra bruta: este processo pode ser dividido em dois subprocessos, o de estrutura e o de alvenaria externa. A estrutura são os elementos da obra que receberão e transmitirão as cargas aplicadas a elas. A alvenaria de vedação é toda a parte que não tem função estrutural na obra, como por exemplos as paredes dos pavimentos-tipos. Vedação externa: é vedação da obra que estará diretamente exposta ao ambiente externo. As fachadas, as coberturas, a impermeabilização da última laje são exemplos de vedação externa. Acabamento: é a parte das instalações prediais, de reboco, de pintura, da alocação de esquadrias, de limpeza do edifício. Todo o processo de execução da obra é pensado na etapa de planejamento e o seu sucesso depende do quão bem planejada foi a obra. 3. Controle de Estoque e Just-In-Time 3.1. INTRODUÇÃO
Controle de Estoque e Just-In-Time 9 Just in Time, JIT como é conhecido, surgiu no Japão, em meados da década de 70, sendo o centro de sua criação e desenvolvimento a Toyota Motor Company. Essa por sua vez buscava um sistema de administração da produção que tivesse a capacidade de coordenar a produção de acordo com a demanda de diferentes modelos e cores de veículos e sem atraso. Desde já percebemos a necessidade de flexibilidade e confiabilidade do sistema. Em seu conceito mais simplista, just-in-time significa produzir, com qualidade, bens e serviços, exatamente no momento em que são necessários, não gerando estoques causados pela produção antes do momento certo e nem atrasos, para não comprometer os prazos de entrega e a imagem da empresa. O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios. O Just in Time também consiste de um sistema de programação para puxar o fluxo de produção e um sistema de controle de estoques que possui três objetivos: eliminar desperdício associado a qualquer atividade que não agregue valor, reduzir estoques e garantir que sempre que se faça necessário ter estoques, estes deverão estar disponíveis imediatamente antes do momento da utilização, assegurando a pontualidade. 3.2. ABORDAGEM JUST IN TIME No modelo tradicional de produção, cada estágio do processo produtivo envia os componentes que produz para um estoque, o que isola esse estágio do seguinte. Normalmente, isso ocorre porque os ritmos de produção de cada estágio não são exatamente os mesmos, fazendo com que o processo todo não tenha um único ciclo. Não é incomum que alguns setores da produção trabalhem dois turnos para alimentar outro setor que trabalha em turno único. Isso, logicamente, implica estoques diários e constantes.
10 Lean Construction Quando o JIT (Just in Time) é citado o material certo, disponível na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilização não se observa um conceito exatamente novo. Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo, e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo espaço e capital, entre outros. JIT é o resultado do emprego de conceitos simples para eliminar perdas e elevar o moral e a dignidade dos funcionários. JIT trata-se de um programa integrado de melhoria contínua, onde todos os colaboradores participam da melhoria da qualidade, do operacional, bem como da redução dos desperdícios. Os departamentos devem ser interligados em uma visão holística, onde a produção é puxada em cada parte do processo. Os equipamentos devem ser flexíveis, com filosofia de set-up rápido. O JIT é também visual com informações transmitidas pelo Kanban. A metodologia JIT prevê um sistema de gestão das pessoas conforme o descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a participação, o comprometimento e não conformismo do indivíduo. As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da noite para o dia, mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento, denominado Kaizen, que engloba os seguintes aspectos: a) zero defeito; b) tempo zero de preparação; c) estoques zero;
Controle de Estoque e Just-In-Time 11 d) movimentação zero; e) quebra zero; f) lead time zero; g) lote unitário (uma peça de cada vez). Com o intuito de atingir seus objetivos, o JIT busca incansavelmente a redução drástica dos estoques, considerados como camuflador de problemas. Os problemas da produção podem ser classificados em três grandes grupos a seguir: Problemas de qualidade; Problemas de máquina; Problemas de preparação de máquina. O objetivo de reduzir estoques na filosofia JIT é justamente tornar esses problemas visíveis para então soluciona-los. Diferentemente dos sistemas comuns, JIT é ativo em suas ações. Vejamos, nos sistemas comuns são aceitáveis certos níveis de refugos, setup e quebras de máquinas como normas de processo. O JIT questiona a melhoria das características do processo, que os sistemas tradicionais aceitam. Se acontecer, tem uma causa e JIT quer saber o porquê. Enquanto os sistemas tradicionais aceitam os estoques para abafar os problemas, no JIT os estoques são reduzidos justamente para se localizar e resolver os problemas. Percebemos uma nova visão de administração da produção e um novo paradigma de enfrentar os problemas. 3.3. TÉCNICAS JIT Práticas Básicas de Trabalho
12 Lean Construction Máquinas simples e pequenas. Várias máquinas pequenas no lugar de uma única grande. Isso gera também flexibilidade e tira a dependência total da máquina grande. Arranjo físico e fluxos. Posicionar os postos de trabalho próximos uns aos outros e na sequencia das operações. Racionalidade das operações de movimentação e bom senso. Manutenção produtiva total (TPM). Eliminação da variabilidade em processos, causadas por falhas ou quebras. Envolvimento de todos os funcionários no zelo e manutenção dos equipamentos, máquinas e ferramentas utilizadas no processo de produção. Redução dos tempos de set up. A troca dos itens a serem fabricados deve ser a mais barata possível, em relação a tempo e alterações nos equipamentos envolvidos. Compare o tempo que levamos para trocar um pneu de carro com o tempo que leva uma equipe Fórmula 1. O projeto dos dispositivos envolvidos na troca na Fórmula 1 foi desenvolvido com o foco na operação. Envolvimento total das pessoas. Os funcionários devem ser treinados, capacitados e motivados a assumirem total responsabilidade sob todos os aspectos de seu trabalho. Eles poderão se envolver na seleção de novos funcionários, na negociação com os fornecedores e clientes, na avaliação do desempenho das equipes e melhorias, no planejamento e revisão dos trabalhos e na elaboração do orçamento das melhorias. Visibilidade. Os funcionários devem ser informados, explicitamente, dos projetos de melhoria da qualidade, novos processos, produtos, operações etc. As medidas de visibilidade poderão envolver: Painéis, exibindo as melhorias de desempenho nos locais de trabalho. Sinais luminosos e sonoros de alerta. Gráficos de desempenho. Locais onde são expostos produtos dos concorrentes e produtos próprios com seus defeitos, quando existirem. Tempos de Preparação: O objetivo do JIT é produzir em lotes ideais de uma unidade. Na maioria dos casos, isso é economicamente inviável, devido aos custos de preparação das máquinas, comparados com os custos de manutenção dos estoques. O que se procura é reduzir os tempos de preparação ao máximo. Tempos de preparação baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produção e ciclos mais rápidos. A redução dos tempos de preparação é um dos pontos-chave do sistema JIT. Colaborador Multifuncional: Com ênfase nas mudanças rápidas e menores lotes, o colaborador multifuncional torna-se necessário. Nesse sistema produtivo não há lugar para o preparador de
Controle de Estoque e Just-In-Time 13 máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador, que estará preparado para efetuar as manutenções de rotina e também pequenos reparos na máquina a qual opera. Layout: O layout de qualquer fábrica é muito diferente com o sistema JIT, já que o estoque é mantido no chão da fábrica entre as estações de trabalho e não em almoxarifados. É mantido em recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a uma substancial redução nos espaços necessários. Qualidade: A qualidade é absolutamente essencial ao sistema JIT. Não só os defeitos constituem desperdício como podem levar o processo a uma parada, já que não há estoques para cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obtenção da qualidade, pois os defeitos são descobertos no próximo passo do processo produtivo. O sistema é projetado para expor os erros e não os encobrir com grandes volumes de estoque. Fornecedores: O relacionamento com os fornecedores é radicalmente alterado com o JIT. Aos fornecedores é solicitado que façam entregas frequentes diretamente à linha de produção. Mudanças nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, são muitas vezes necessárias para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao sistema JIT. Dos fornecedores também se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, já que não sofrerão nenhum tipo de inspeção de recebimento. É necessária uma mudança radical na maneira como usualmente observam-se os fornecedores em sistema produtivos tradicionais. Erros: No JIT os erros devem ser eliminados, porém, estes servem como fonte de informação e aprendizado contínuo (Kaizen). Ao contrário dos sistemas tradicionais que simplesmente aceitam os erros como inevitáveis, ou até mesmo parte do processo. Organização e Limpeza da Fábrica: Ao contrário dos sistemas tradicionais onde a sujeira é até aceitável, o importante é produzir, o JIT prega que limpeza e organização são indispensáveis ao sucesso de aspectos como confiabilidade das máquinas e visualização de problemas, dentre outros fatores. 3.4. KANBAN Aqui, separa-se um tópico somente para a discussão da principal técnica Just in Time, o Kanban. Essa palavra japonesa significa cartão ou sinal. É um método que controla a transferência de materiais de um estágio para outro na produção. Em uma forma simples e voltando ao exemplo dos nossos estágios do início da aula, quando o estágio B (cliente do estágio A) precisa de materiais para processar, ele sinaliza com cartões. Diferentes cores podem representar diferentes níveis de urgência ou produtos. Ele é subdividido em:
14 Lean Construction Kanban de transporte - avisa o estágio anterior que os materiais já podem ser retirados. Kanban de produção - sinaliza que um item pode começar a ser produzido para estoque ou para ser enviado aos estágios seguintes. Kanban de fornecedor - sinaliza um fornecedor que é necessário enviar o material ou componente para um determinado estágio na produção. O kanban retira as peças em processamento de uma estação de trabalho e as puxa para a próxima estação do processo produtivo. As partes fabricadas ou processadas são mantidas em repositórios e somente alguns destes repositórios são fornecidos à estação subsequente. Quando todos os repositórios estão cheios, a máquina para de produzir, até que retorne outro repositório vazio, que funciona como uma ordem de produção. Assim os estoques de produtos em processo são limitados aos disponíveis nos repositórios e só são fornecidos quando necessário. 3.5. VANTÁGENS As vantagens deste sistema de produção estão na contribuição à estratégia competitiva da empresa, através da melhoria dos principais critérios competitivos a seguir: Redução de custos; Melhoria da qualidade; Aumento da flexibilidade, através da resposta do sistema, atingido pela redução dos tempos de processamento;
Controle de Estoque e Just-In-Time 15 Aumento do fluxo; Maior confiabilidade dos sistemas, pela robustez do sistema, atingida através da maior visibilidade dos problemas e soluções dos mesmos. 3.6. DESVANTÁGENS Uma das principais limitações do JIT está ligada a própria flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que tange a variedade de produtos oferecidos e as variações de demanda de curto prazo. Isso de certa forma provoca limitações no mix. O sistema JIT precisa de demanda estável para balancear o fluxo, o que sabemos não ser possível pelas oscilações do mercado. Ocorre que quanto maior a instabilidade do mercado maior será a necessidade de aumentar estoques, o que vai contra a própria filosofia JIT. Outro aspecto importante é que muita variedade de produtos tende a complicar o roteiro de produção. Há ainda o risco de interrupção da produção por falta de estoques, aliado a problemas como quebras, greves, dentre outros problemas. O sistema Kanban prevê certo estoque entre os centros de produção, caso a variação de produtos seja muita, o fluxo não será contínuo, mas intermitente, aumentando os níveis de estoques, sendo JIT, portanto contraditório em alguns aspectos. Um ponto negativo na interpretação de é a visão que muitas empresas têm de JIT, usando a filosofia de forma míope apenas para reduzir custos e aumentar lucros. Essa visão é enganosa uma vez que se trata de um processo de longo prazo, dinâmico e que envolve outros fatores como qualidade e satisfação do cliente como visão estratégica. 3.7. CONSIDERAÇÕES FINAIS Tem-se o quadro comparativo Visão Tradicional x Visão JIT:
16 Lean Construction Podemos então concluir que o sistema JIT (Just in time) além de ser um sistema de administração da produção é também uma filosofia de administração. Chega-se à conclusão de que os resultados de um sistema JIT bem sucedido consistem do crescente envolvimento dos colaboradores, bem como o foco na liderança através da qualidade, da redução de custos, redução no uso de espaço na fábrica, baixo custo por unidade produzida e crescimento na produtividade de toda a força de trabalho com um consequente aumento do retorno sobre o investimento.
Controle de Estoque e Just-In-Time 17 Ainda podem-se citar como resultados o cumprimento das metas de produção, redução de prazos e crescente flexibilidade para atender as demandas. Em um sistema JIT, em que a qualidade é essencial, o colaborador tem a autoridade de parar um processo produtivo se identificar algo que não esteja dentro do previsto. Deverá também estar preparado para corrigir a falha, ou então, pedir ajuda aos colegas de trabalho. Enfim, podemos considerar JIT como uma proposta arrojada em relação à administração tradicional. Entretanto, para que o mesmo tenha sucesso em sua implantação, vários aspectos devem ser abordados e considerados como; envolvimento da direção, estrutura organizacional celular, organização flexível do trabalho, comunicação eficaz, avaliação dos resultados e boa visão dos processos e fluxos. JIT acima de tudo deve ser compreendido como uma filosofia que agrega valor para o cliente, especialmente quando combate ações que não agregam valor ao cliente como desperdício, baixa qualidade, demora nas entregas, dentre outros.
18 Lean Construction 4. Planejamento e Controle de Obras 4.1. Importância do Planejamento A indústria da construção é um dos ramos produtivos que mais vem sofrendo alterações substanciais nos últimos anos. Com a intensificação da competitividade, a globalização dos mercados, a demanda por bens mais modernos, o aumento do grau de exigência dos clientes e a reduzida disponibilidade de recursos financeiros, as empresas se deram conta de que realizar investimentos em gestão, planejamento e controle é inevitável para o sucesso do empreendimento. Estudos realizados no Brasil e no exterior indicam que deficiências em planejamento e controle estão entre as principais causa da baixa produtividade do setor da construção civil e de suas elevadas perdas. Em um conceito abrangente, pode-se definir planejamento como a definição de objetivos e de meios para alcançá-los. Em obras, alguns dos principais benefícios do planejamento são: - Detecção de situações desfavoráveis; - Agilidade de decisões; - Controle de custos; - Referência para acompanhamento; - Otimização da alocação de recursos. Algo que ainda pode ser constatado na construção civil é a ausência ou inadequação do planejamento das obras. Esse efeito é bem mais presente em obras de pequeno e médio porte, em sua maioria realizadas por pequenas empresas, por profissionais autônomos ou pelos seus proprietários. Enquanto algumas empresas se esforçam para gerar cronogramas detalhados e aplicar programações semanais de serviço, outras acreditam que a experiência de seus profissionais é o bastante para garantir o bom andamento da obra e o cumprimento de prazos e orçamentos. A deficiência em controle e planejamento pode trazer graves consequências para uma obra e, por extensão, para a empresa que a executa, dentre eles: - Estouro de orçamento; - Não cumprimento de prazos; - Prejuízos na relação cliente-construtor; - Constante necessidade de Apagar Incêndios. Como a construção civil se desenvolveu historicamente com grande informalidade e em um ambiente em que o desperdício era tido como aceitável e no qual se valorizava o tocador de obras em detrimento do gerente, houve um inevitável afastamento do pessoal de campo em
Planejamento e Controle de Obras 19 relação ao planejamento e acompanhamento. Em países mais desenvolvidos, em comparação com o Brasil, mestres de obras e encarregados dedicam muito mais tempo analisando a programação e pensando com antecedência nas ações e providências que tomarão nas semanas seguintes. Uma importante causa de deficiência em planejamento e controle está em considerá-los como atividades de um único setor. Em vez de serem considerados como uma atividade que deve estar presente em toda a estrutura da empresa, o planejamento e o controle muitas vezes são confundidos como atividades isoladas de determinado setor. Outro problema comum é a equipe realizar o planejamento inicial, mas não atualizá-lo periodicamente. Planejamento e controle são conceitos indissociáveis, ou seja, não existe planejamento sem o devido controle. 4.2. Ciclo de Vida do Projeto Define-se projeto como: Um esforço temporário para empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMboK,2008) Por exemplo: É projeto Não é Projeto Ampliação de uma usina de concreto Operação cotidiana da usina de concreto Construção de um hotel de 10 andares Manutenção e operação do hotel Construção de um galpão para armazenamento de grãos Movimentação diária dos grãos com equipamento O ciclo de vida de um empreendimento compreende vários estágios:
20 Lean Construction O formato da curva na figura mostra a evolução típica dos projetos: lenta nos estágios iniciais, rápida no estágio de execução e lenta novamente na finalização do projeto. Algumas etapas dos diversos estágios que compreendem o ciclo de vida de um projeto: a) Estágio 1 Concepção e Viabilidade - Definição do escopo; - Formulação do empreendimento; - Estimativa de Custos; - Estudo de Viabilidade; - Anteprojeto Projeto Básico (contém os elementos necessários para orçamentos, especificações e identificação dos serviços necessários). b) Estágio 2 Detalhamento do Projeto e do Planejamento - Orçamento Analítico (composição de custos dos serviços, com relação de insumos e margem de erro menor que o orçamento preliminar); - Planejamento; - Projeto Básico Projeto Executivo (detalhamento do projeto básico, com todos os elementos necessários para a execução da obra). c) Estágio 3 Execução - Execução da obra propriamente dita; - Atividades de campo; - Controle de Qualidade; - Fiscalização da obra ou serviço. d) Estágio 4 Finalização
Planejamento e Controle de Obras 21 - Comissionamento (colocação em funcionamento e testes do produto final); - Inspeção Final; - Resolução das últimas pendências. 4.3. Ciclo PDCA O Ciclo PDCA é uma ferramenta de gerenciamento desenvolvida originalmente por Walter Shewart, na década de 1920, mas ganhou notoriedade e destaque com Edwards Deming na década de 1950 (Deming também é autor dos famosos princípios do Gerenciamento da Qualidade Total, TQM). Tratase de uma ferramenta baseada no princípio da melhoria contínua, que prega que todo processo deve ter um controle permanente que permita a avaliação do desempenho dos meios empregados e, caso necessário, que promova alterações de procedimentos de tal forma que seja fácil alcançar as metas necessárias. O ciclo PDCA é uma representação gráfica de um conjunto de ações ordenadas e interligadas entre si, dispostas em um círculo em que cada quadrante representa uma fase do processo: O grande mérito do ciclo é deixar claro para a equipe de projeto que não basta planejar. O trabalho de planejar e controlar é uma constante ao longo do empreendimento. Não é suficiente delinear previamente a metodologia, os prazos e os recursos requeridos, sem que haja o monitoramento da atividade e a comparação dos resultados reais com os planejados. Como sugere a denominação, o
22 Lean Construction ciclo PDCA não é uma ferramenta para ser aplicada apenas uma vez, trata-se de um processo contínuo (cíclico) que quanto mais for utilizado, mais aperfeiçoado se torna o planejamento. Detalhamento dos quadrantes do ciclo: a) Planejar Etapa da equipe de planejamento da obra, que gera informações de prazos e metas físicas. Estudar o projeto Análise dos projetos, visita técnica ao local da obra, identificação e avaliação de interferências etc.; Definir a metodologia Definição dos processos construtivos, sequência de atividades, logística de materiais e equipamentos etc.; Gerar Cronogramas e Programações Essa etapa leva em consideração os quantitativos, as produtividades adotadas no orçamento, a quantidade disponível de mão de obra dentre outros fatores para gerar um cronograma racional e factível para a obra. b) Desempenhar Representa a etapa de materialização do planejamento no campo. É a execução propriamente dita. Para o gerenciamento correto de uma obra, é necessário que o que foi informado por meio do planejamento seja cumprido no campo, sem alterações de rumo deliberadas pelos executores. Executar é cumprir (ou, pelo menos, tentar cumprir) o que foi planejado. c) Checar Essa etapa consiste na aferição do que foi efetivamente realizado. Essa função de verificação consiste em comparar o previsto com o realizado e apontar as diferenças relativas a custo, prazo e qualidade. É a etapa de controle e monitoramento do projeto. d) Agir Se os resultados obtidos no campo desviaram do planejado, ações corretivas devem ser implementadas. As causas de desvio devem ser analisadas e investigadas em detalhes. No caso em que o planejamento não apresenta grandes desvios, essa etapa pode ser utilizada como uma oportunidade para pensar na possibilidade de redução do prazo da obra. O ciclo PDCA informa que o planejamento é um processo de melhoria contínua. Procura-se executar a obra como planejado, mas é comum que nem todas as durações atribuídas no cronograma da obra consigam ser obedecidas e alcançadas, por isso a necessidade de aferição dos resultados. Por fim, o último quadrante é a etapa em que será decidido como colocar a obra de volta aos eixos, ou se será necessário revisar o planejamento para uma nova realidade.
Planejamento e Controle de Obras 23 4.4. Roteiro do Planejamento O planejamento de uma obra segue, em geral, passos bem definidos: a) Identificação das Atividades Consiste na identificação das atividades que irão fazer parte do planejamento, ou seja, do cronograma da obra. A maneira mais prática de identificar tais atividades é a elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), uma estrutura organizada em níveis, na qual se divide a totalidade da obra em pacotes de trabalho progressivamente menores. Por exemplo: (Construção de uma casa) b) Definição das Durações Toda atividade do cronograma precisa ter uma duração associada a ela. Há tarefas que tem duração fixa por exemplo, a cura do concreto -, e outras cuja duração depende da quantidade de recursos. Assim, a atividade pintura, por exemplo, pode ser feita por 2 pintores em 20 dias ou por 4 pintores em 10 dias (o trabalho é o mesmo: 40 dias de pintor). Então, a duração depende da quantidade de serviço, da produtividade e da quantidade de recursos alocados. Considere o exemplo da casa hipotética apresentada acima:
24 Lean Construction Alvenaria: Duração = = 80h de trabalho. Algumas possibilidades: Cabe ao planejador definir a relação prazo/equipe mais conveniente e adotá-la na montagem do cronograma. Esse passo é de suma importância, pois relaciona as produtividades estabelecidas no orçamento com as durações atribuídas no planejamento. Para complementar o exemplo, foram assumidas as seguintes durações para as outras atividades: c) Definição das Precedências Consiste na sequenciação das atividades. A precedência é a dependência entre as atividades com base na metodologia construtiva da obra. Para cada atividade são definidas suas predecessoras imediatas, aquelas atividades que são condição necessária para a realização da atividade em
Planejamento e Controle de Obras 25 questão. Em regra geral, uma atividade só pode ser iniciada quando sua predecessora tiver sido concluída. A precedência é feita por meio do quadro de sequenciação: d) Diagrama de Rede Denomina-se rede o conjunto de atividades amarradas entre si que descrevem a lógica de execução do projeto. O diagrama é a representação da rede em uma forma gráfica que possibilita o entendimento do projeto como um fluxo de atividades. No exemplo adotado: e) Identificação do Caminho Crítico A sequência de atividades que produz o caminho mais longo é aquela que define o prazo total do projeto, são as chamadas atividades críticas. O caminho que as une no diagrama de rede é chamado de caminho crítico, o qual é geralmente representado por um traço mais forte no diagrama. O aumento de uma unidade de tempo de uma atividade crítica é transmitido ao prazo do projeto, motivo pelo qual atividades críticas não devem atrasar. No exemplo da casa:
26 Lean Construction Ao evento inicial do projeto atribui-se a data zero, escrita abaixo do círculo. Em seguida, para cada atividade, soma-se sua duração ao tempo do evento que lhe da origem. Quando chegam 2 ou mais flechas a um mesmo evento, prevalece a soma mais alta, pois o evento só estará concluído quando a última das atividades que chegam a ele for concluída. No exemplo o prazo total do projeto é, portanto, 18 dias (definido pelo caminho ABEGH). As atividades críticas são: escavação, sapatas, instalações, revestimento e pintura. f) Geração do Cronograma O produto final do planejamento é o cronograma, apresentado sob a forma de gráfico de Gantt. Para o exemplo da casa o cronograma é mostrado abaixo (tom mais escuro para atividades críticas) As atividades não críticas podem flutuar dentro do prazo total disponível para sua realização, suas datas de início e fim tem certa flexibilidade. O período de tempo que uma atividade pode dispor além de sua duração é chamado de folga. O cronograma com as folgas é mostrado abaixo:
Planejamento e Controle de Obras 27
28 Lean Construction 5. Look Ahead e Last Planner 5.1. Planejamento de médio prazo: o lookahead planning O planejamento de médio prazo no modelo chamado Lookahead Planning (BALLARD, 2000) apresenta como vantagem a ligação (antes negligenciada) entre as decisões estratégicas tomadas no longo prazo, Linha de Balanço, com as atividade operacionais que devem ser executadas em médio prazo. Segundo a lógica do planejamento Lookahead, a partir de um planejamento de longo prazo, deve-se antecipar todas as operações a serem realizadas para garantir em um futuro próximo cerca de 4 a 6 semanas - a operação dos serviços aos quais estas operações estão relacionadas como atividades constituintes ou auxiliares. As operações auxiliares são aquelas que devem permitir a execução de operações produtivas posteriores, dentro de uma lógica de redes operacionais associadas a cada serviço definido no plano de longo prazo. Para realização de uma atividade de revestimento cerâmico, por exemplo, é necessária a compra dos materiais, providenciar argamassa, máquinas em tempo hábil para garantir que a operação produtiva possa ser executada no tempo programado. As atividades auxiliarem, como se pode notar, não agregam valor, mas são essenciais para o cumprimento dos prazos estipulados na linha de balanço. Parece elementar esta lógica, mas infelizmente não ocorre de forma organizada na grande maioria dos canteiros de obras. Na realidade, o que acontece é que a informalidade em que este processo se desenrola provoca a geração de negligências, esquecimentos, omissões, enfim, falta de programação adequada. 5.2. Planejamento de curto prazo: o weekly planning Tendo realizado o Lookahead Planning passa-se às decisões de nível operacional, do dia a dia do canteiro de obras. A este planejamento de curto prazo, que usualmente ocorre em um período de 1 a 15 dias, confere-se a importância de ser o instrumento efetivo da geração de ações operacionais. A idéia é a de que a cada microperíodo de planejamento se tenha uma definição segura a respeito de quais operações devem ser executadas, de modo a viabilizar os planejamentos de níveis agregados superiores. Uma forma usual, e já experimentada, de operacionalizar o microplanejamento consiste na definição de períodos semanais de planejamento de curto prazo, elaborados com base na primeira semana de planejamento do Lookahead Planning (BALLARD, 2000). Procura-se chegar a um consenso sobre a emissão de ordens de produção de qualidade, consideradas assim aquelas que obedecerem aos seguintes aspectos exigíveis para a operação (BALLARD, 2000):
Look Ahead e Last Planner 29 a) Boa definição de uma operação, visando estabelecer parâmetros; b) Seqüência adequada no processo construtivo; c) Tamanho compatível com o período de planejamento, com a política de pagamento e com a questão motivacional (se a tarefa é muito grande, o operário desmotiva-se por não conseguir enxergar o seu término tampouco associar o seu empenho com a quantidade de trabalho e a remuneração combinada); d) Possibilidade efetiva de ser executada, em função da disponibilidade de todos os recursos necessários à sua execução. Monitoram-se eventuais desvios que possam ocorrer na semana de planejamento através da programação de reuniões de acompanhamento, que normalmente ocorrem no meio da semana. Usualmente, a cada sexta-feira acontece uma reunião para definir o planejamento da próxima semana de trabalho. No início da semana, cada equipe de produção têm em mãos as tarefas que irão desempenhar ao longo da semana de trabalho. A ligação entre o Lookahead e o planejamento de curto prazo acontece por meio da geração de cartões de produção para todas as tarefas previsíveis para a conclusão final da obra. São produzidos, então, diversos cartões de produção associados às diversas tarefas que ocorrem no canteiro de obras que formam uma espécie de estoque de ordens de produção, liberadas a cada elaboração do Lookahead e confirmadas através da entrega às equipes de produção no planejamento de curto prazo. Cartão de Produção A dinâmica do trabalho com cartões de produção cria um ambiente de compromisso com a execução de tarefas e assegura o cumprimento dos prazos do planejamento, através da formalização das ordens de serviços que fluem pelo canteiro de obras.
30 Lean Construction 6. Linhas de Balanço. 6.1. INTRODUÇÃO. Na indústria da construção, ainda há projetos que são executados sem um planejamento prévio, embora existam diversas técnicas disponíveis para o adequado gerenciamento de empreendimentos. Estudos demonstram ser possível a aplicação de princípios da Lean Construction na fase de programação da obra. Entre as principais vantagens, acentua-se a continuidade dos serviços, devido ao uso adequado de tempos de folga e cálculo adequado do tamanho das equipes. A redução da variabilidade também proporciona uma melhor utilização dos recursos disponíveis, notadamente da mão de obra, além de possibilitar maiores garantias de conclusão da obra no prazo estabelecido. Observa-se também um aumento da transparência do processo produtivo conseguido através do uso da técnica, o que facilita a incorporação de aspectos ligados à filosofia enxuta de produção. A indústria da construção civil necessita de informações que implementem este processo de Planejamento e Controle da Produção (PCP), estimulem a produtividade e auxiliem no processo de melhoria contínua. O processo de PCP desempenha um papel fundamental nesta busca de competitividade, auxiliando a tomada de decisão para alcançar redução dos custos e propiciar o entendimento global da obra. Apesar de todos esses benefícios, nota-se que ele ainda ocorre de maneira informal nas construtoras. Existem várias ferramentas para planejar e acompanhar o desenvolvimento das atividades de execução para a indústria da construção civil. A obra é o produto final da construção civil e, como tal, a maioria dos seus processos se repete ao longo do empreendimento. Para projetos que tenham características lineares e de serviços repetitivos, a técnica de programação indicada é a Linha de Balanço, que possui como vantagens elaboração e acompanhamento, praticidade e facilidade de interpretação das atividades. Acredita-se que a transparência propiciada pela linha de balanço facilite a incorporação de aspectos ligados à filosofia enxuta de produção. É com base nesses fatos que o seguinte capítulo busca proporcionar ao estudante noções básicas de Linhas de Balanço, como interpretá-las, construí-las e que benefícios ela poderá trazer para a dinâmica das construções. 6.2. PROCESSO DE ANÁLISE. a) Pressupor
Linhas de Balanço. 31 O primeiro passo para o inicio do planejamento é a determinação daquilo que a empresa denomina pressupostos de cálculo. Tais pressupostos compreendem três fatores: índices de produtividade, quantitativos e fatores de dificuldade de execução. Os índices de produtividade são primordiais para o inicio de todo o planejamento da obra. Como os processos construtivos, organização e equipamentos diferem de empresa para empresa, é muito provável que os índices de produtividade de uma não sejam convenientes para serem usados em outra. Assim a coleta desses índices deve ser feita da forma mais precisa possível e dentro da própria empresa, se utilizando de outras obras. As constantes de produtividade são utilizadas para dimensionar equipes de trabalho a partir da duração estabelecida para cada atividade. Algumas das constantes citadas na bibliografia apresentam-se em homem hora por metro quadrado de piso e outras em homem hora por metro quadrado da área a ser trabalhada. Por exemplo, a produtividade utilizada para esquadrias é de 1,00 hh/m² de piso e para o reboco externo é de 0,42 hh/m² de parede. Já com os índices de produtividade em mãos pode-se dar sequencia ao planejamento com a retirada dos quantitativos de materiais e serviços. Esse procedimento deve ser executado da maneira mais precisa possível, e sempre de acordo com as regras de quantitativo da empresa. Por último, tem-se o fator de dificuldade. A inserção de tal fator foi observada com o decorrer das obras, quando se percebeu que todos os projetos apresentavam particularidades que faziam com que os índices de produtividades trazidos de outras obras apresentassem distorções. Assim sendo, torna-se necessário um estudo dos projetos e das especificações de modo que qualquer alteração em relação ao padrão dos índices de produtividades seja compensada através de um fator multiplicador que passou a ser denominado Fator de Dificuldade. Com esses 03 (três) itens definidos, índices de produtividade, quantitativos e fator de dificuldade, completa-se os pressupostos de calculo. Pressupostos por se tratarem de valores obtidos antes do inicio dos serviços que podem não ter um grau de precisão exato, mas que servirão de base para a predeterminação de datas e recursos. b) Predeterminar Usando os pressupostos de cálculos obtidos anteriormente e com base no processo construtivo já se podem determinar quais e quando as atividades devem começar, como devem ser distribuídas, que quantidade de operários deve ser empregada em cada atividade e por que esses serviços devem ser executados. Essa pré-determinação de datas e recursos recebe o nome de Ensaio de Recurso. Assim surge a necessidade de definir qual layout de produção a ser adotado e quais produtos devem ser produzidos. Com base na filosofia lean de produção em pequenos lotes, fluxo contínuo e diminuição dos tempos de setup, estabeleceu-se que cada conjunto de atividades que pudessem ser
32 Lean Construction executadas sem interrupção do fluxo formaria uma família ou lote de produção diferente, a ser produzido através de um layout fixo em células de produção. Uma célula de produção consiste num arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos em que as etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem sequencial, através do qual, as partes são processadas em um fluxo continuo. A composição das equipes é outro ponto fundamental no planejamento da execução. Como os vários produtos são interdependentes, torna-se de vital importância determinar um ritmo de produção para as diversas células. Esse ritmo possibilitará organizar de as equipes de forma que não haja choque com as atividades precedentes ou subsequentes. De posse dos índices de produtividade de todos os serviços a serem realizados pela célula de produção, é possível determinar quantos profissionais devem compô-la de acordo com a velocidade de produção desejada. Com as equipes e as células de produção definidas, o planejamento exige a determinação das datas de inicio e fim de todas as equipes. Essa determinação deve obedecer ao tipo de ligação entre os produtos (inicio-inicio, fim-inicio, fim-fim) provenientes do processo construtivo adotado, evitando assim o choque entre atividades e, por consequência, a interrupção do fluxo contínuo de produção. As datas também têm sua importância atrelada a decisões de remanejamento de mão de obra, contratações e demissões. Assim o inicio de uma célula de produção depende não somente da ligação com as demais células, mas também, da disponibilidade de mão de obra proveniente de células anteriores. Um exemplo de unidade de repetição ou célula de produção seria um pavimento de um edifício de múltiplos pavimentos. c) Subordinar Basicamente, as informações fornecidas se resumem a quatro itens: Processos da célula, recursos e ritmo de produção. O primeiro item expressa quais os processos que serão executados e quanto se pagará a cada operário por estas atividades. Os recursos indicam quais materiais devem ser armazenados nos pavimentos, as equipes responsáveis pela célula de produção e os equipamentos a serem utilizados. O ritmo da produção é expresso através de uma linha de balanço. Vale a pena se ater um pouco á questão da linha de balanço. Com as datas determinadas no ensaio de recurso, monta-se uma linha de balanço englobando todas as células de produção. Essa linha de balanço servirá como referencia inicial do planejamento. 6.3. A LINHA DE BALANÇO. A Linha de Balanço propõe que as atividades repetitivas sejam programadas em termos de seu ritmo de produção ou de conclusão, isto é, o número de unidades de determinada operação que as equipes executam ou conseguem concluir numa unidade de tempo. Esse ritmo de produção é, então,
Linhas de Balanço. 33 apresentado em um gráfico, onde as atividades são representadas em um diagrama de espaço/tempo, no qual o eixo vertical representa as unidades básicas e o eixo horizontal, o tempo; outras características são: facilidades de elaboração, fácil visualização da necessidade de recursos materiais e humanos, além de ser simples e de rápida interpretação gráfica. Esquema típico de uma linha de balanço
34 Lean Construction A montagem da linha de balanço segue os aspectos já relacionados na determinação das datas de inicio de cada célula, como: eliminação de choques entre as células, tipo de ligação entre as células, reaproveitamento de mão de obra, ritmo desejado para a execução do serviço, quantidade de profissionais a serem utilizados, quantidade de equipes a serem utilizadas e prazo para conclusão da atividade.
Linhas de Balanço. 35 Simulações são importantes devido à existência de fatores que podem determinar uma alteração no ritmo e prazos da obra, tais como: fluxo de caixa, disponibilidade de materiais no mercado, alterações de projetos por parte dos clientes, etc. Outro ponto a ser observado é que a linha de balanço permite a determinação da quantidade de operários que estarão em exercício durante todo o decorrer da obra, possibilitando assim uma previsão dos gastos com mão de obra mês a mês. Pode- se citar as seguintes etapas para a construção da linha de balanço: Escolher um empreendimento que possua característica de linha de produção;
36 Lean Construction Determinar a unidade básica de repetição, apartamento ou pavimento tipo, retirando-se toda área que não haja repetição; Adquirir o maior número possível de fontes de coletas de dados tais como projetos, programação da obra, composição dos serviços e dados de serviço semelhantes aos de outros empreendimentos; Levantar o quantitativo dos serviços da unidade de repetição; Levantar in loco através de entrevistas, pesquisas e observações, todos os dados complementares às fontes anteriormente citadas. Ainda, levantar tempo e quantidade de homens para execução de determinados serviços; Calcular o índice de produtividade, i= (H x h) /Q, onde H é a quantidade de operários, h representa o tempo em hora e Q é a quantidade de serviço; Determinar a duração total da unidade básica, através da soma dos tempos necessários para execução de todos os serviços da unidade de repetição; Determinar a equipe de operários para cada serviço; Identificar as atividades afins e agrupá-las para execução de apenas uma equipe de operários; Determinar a duração total da obra; Calcular o ritmo de execução da unidade básica R=(Dt-Tb) /(n-1), onde n é o número de pavimento e TR é o tempo de ritmo; Número de equipes será o quociente entre a duração de unidades e o ritmo. Eliminar as interferências entre as curvas das tarefas, com reestudo dos serviços que não possuam o mesmo ritmo ou possuam ritmos múltiplos entre si;
Linhas de Balanço. 37 Lançar em planilha eletrônica os dados da Linha de Balanço. 6.4. EXEMPLO PRÁTICO. a) Constantes de Produtividades b) Definição da Unidade de Repetição Tendo um pavimento de uma edificação quatro apartamentos, se escolher-se meio pavimento como unidade de repetição, ela será composta de dois apartamentos. c) Levantamento quantitativo A partir do levantamento quantitativo e das constantes de produtividade realizados no exemplo aqui apresentado, obteve-se um total de 80.497,1 hh para a execução da obra, o que resulta em 17,7 hh/m².
38 Lean Construction d) Duração dos serviços e Dimensionamento das Equipes O ritmo (R) é calculado dividindo-se a duração total (Dt) pelo número de repetições (N) menos um. Assim, do exemplo, tem-se Dt = 12 meses x 4,35 semanas/mês x 5 dias/semana = 261 dias. Adotando-se uma duração dos serviços em torno de 60% do tempo total, obtém-se 157 dias. Diminuindo-se 30 dias para preparação do canteiro, resultam 127 dias para a execução dos serviços. Adota-se então uma duração de três dias para a unidade de repetição, conforme a equação 2. Deste modo, todas as principais atividades de execução possuem o mesmo tempo básico de duração, o que proporciona um sincronismo entre as equipes. Após essa etapa, dimensiona-se o tamanho das equipes. Faz-se isso para todos os outros tipos de atividades. e) Desenho da Linha de Balanço No exemplo, cada bloco possui cinco unidades de repetição, com duração de três dias por repetição, de modo que se obtém 15 dias para a execução de cada bloco. Adotou-se então o prazo de 15 dias para os serviços de infraestrutura e cobertura, de modo que as atividades ficassem balanceadas. Optou-se pela inserção de um dia de folga entre as atividades, com o objetivo de proteger as atividades seguintes em caso de eventuais atrasos.
Linhas de Balanço. 39 A linha de balanço do exemplo segue anexa a esse capítulo. 6.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS A aplicação da Linha de Balanço como técnica de planejamento é adequada quando há um elevado número de repetições na obra e a inclusão de conceitos e princípios de construção enxuta. Ao longo do planejamento devem ser considerados aspectos como redução de variabilidade, redução do tempo de ciclo, continuidade e sincronismo das atividades, além do aumento da transparência do processo produtivo conseguido por meio do uso da técnica. Observa-se também um aumento da transparência do processo produtivo conseguido através do uso da técnica, o que facilita a incorporação de aspectos ligados à filosofia enxuta de produção. É sabido que a estimativa de valores de produtividade é um pré-requisito essencial para a adequada elaboração da Linha de Balanço, o que proporciona um acompanhamento das produtividades reais ao longo da execução da obra. A determinação da sequencia das atividades a partir das relações de precedência também é um dos requisitos necessários ao planejamento. Entre as principais vantagens da utilização de conceitos da construção enxuta na programação, acentua-se a continuidade dos serviços, devido ao uso adequado de tempos de folga entre as atividades e cálculo adequado do tamanho das equipes de produção, além de proporcionar uma melhor garantia do tempo de conclusão dos processos, que conduz a um fluxo de caixa mais estável. A redução da variabilidade também proporciona uma melhor utilização dos recursos disponíveis, notadamente da mão de obra, além de possibilitar maiores garantias de conclusão da obra no prazo estabelecido. A repetitividade contínua da execução de serviços proposta pela técnica de Linha de Balanço proporciona uma melhoria na especialização da mão de obra, no efeito aprendizagem e, como consequência desse último, melhora a motivação, pois a equipe aumenta a produtividade o mais rápido possível. A Linha de Balanço gerada é de fácil interpretação e pode ser utilizada para verificar o andamento da execução do projeto. Ressalta-se a importância da realização de um monitoramento contínuo do curso da obra, de modo a verificar as produtividades, para eventualmente atualizar a programação, além de proporcionar um envolvimento das equipes para o cumprimento dos prazos estabelecidos.
40 Lean Construction
5S 41 7. 5S 7.1. Definição O 5S é uma metodologia de trabalho que usa uma lista de cinco palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke,que corresponde ao bom-senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o crescimento humano e profissional. Convém se tornar hábito, costume, cultura. Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S. 7.2. O significado das 5 palavras iniciadas com S 7.3. Histórico O 5S surgiu no Japão no início dos anos 1950. Na indústria, seus principais papéis são: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis. No Brasil, alguns S foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um para outro local. A tradução que adotamos é uma das mais praticadas, graças ao trabalho feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da década de 90. É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não usar expressões exclusivas do meio empresarial. Observando os métodos de gestão e o potencial das pessoas em variados ambientes, sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer circunstância. Com isso, o 5S que praticamos hoje é mais humano do que quando
42 Lean Construction começou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980. Seus princípios são semelhantes aos princípios da vida. 7.4. O 5S e a Construção Civil Senso de Utilização (Seiri): O principal objetivo da primeira etapa do programa 5S é tornar o ambiente de trabalho mais útil e menos poluído, tanto visualmente como espacialmente. Para tal, devem-se classificar os objetos ou materiais de trabalho de acordo com a freqüência com que são utilizados para, então, rearranjá-los ou colocá-los em uma área de descarte devidamente organizada. O resultado desse primeiro passo do programa 5s é um ambiente de trabalho estruturado e organizado de acordo com as principais necessidades de cada empresa. Benefícios: - Liberação de espaços para diversos fins; - Reaproveitamento de recursos; - Alocação correta de força de trabalho e recursos; - Diminuição da burocracia; - Redução de custos; - Informação correta na hora certa. Pontos a serem atacados: - Equipamentos, ferramentas, materiais e dados desnecessários; - Adequação das informações; - Burocracia; - Disponibilidade operacional dos equipamentos; - Utilização do tempo; - Desperdício no dia a dia; - Inexistência de padrões operacionais; - Dados, informações e ambientes desorganizados. Senso de Ordenação (Seiton): O segundo passo do Programa 5S é uma continuação do primeiro. Seu conceito chave é a simplificação. A partir da organização espacial previamente feita,
5S 43 essa etapa visa dar aos objetos que são menos utilizados um local em que eles fiquem organizados e etiquetados. Assim, agilizam os processos e há maior economia de tempo. Benefícios: - Economia de tempo; - Diminuição do cansaço físico; - Evacuação rápida em caso de perigo; - Facilidade na obtenção de informações; - Facilidade na operação de máquinas e equipamentos. Pontos para refletir: - Layout das instalações; - Layout dos equipamentos; - Sistema de guarda dos materiais e ferramentas; - Arquivos físicos e eletrônicos; - Comunicação visual; - Desobstrução de corredores e passagens; - Existência de coisas fora do lugar. Pontos a serem atacados: - Os itens devem ser guardados de acordo com a freqüência de uso. - A nomenclatura deve ser padronizada; - Estoque de materiais de forma que "Primeiro que entra, primeiro que sai"; - Usar rótulos e cores vivas para identificar os materiais; - Guardar objetos diferentes em locais diferentes; - Expor visualmente todos os pontos críticos; - Cuidar para que a comunicação visual seja fácil e rápida; - Armazenar adequadamente materiais, documentos e dados, conforme normas específicas ou como as melhores práticas utilizadas no mercado. Senso de Limpeza (Seiso): O terceiro item consiste na limpeza e investigação minuciosa do local de trabalho em busca de rotinas que geram sujeira ou imperfeições. Qualquer elemento que possa causar algum distúrbio ou desconforto (como mau cheiro, falhas na iluminação ou ruídos) deve
44 Lean Construction ser consertado. O principal resultado é um ambiente que gera satisfação nos funcionários por trabalharem em um local limpo e arrumado, além de equipamentos com menos possibilidades de erros ou de quebra por conta da constante fiscalização e manutenção. Benefícios: - Bem - estar pessoal; - Manutenção de equipamentos; - Prevenção de acidentes; - Causa boa impressão; - Recuperação e preservação do meio ambiente. Pontos para refletir: - Manter banheiros, refeitórios e vestiários limpos; - Locais de trabalho; - Áreas comuns; - Equipamentos; - Pisos; - Armários; - Gavetas; - Almoxarifado; - Emissão de pó; - Comportamento (não sujar). Pontos a serem atacados: - Definir responsáveis por área para controlar a limpeza e a organização; - Estabelecer horário definido para que todos façam suas limpezas durante 5 ou 10 minutos diárias; - Educar para não sujar; - Treinar todos os operários para que sejam capazes de conhecer completamente o equipamento que usam, de dentro para fora; - Elaborar listas de verificação de todos os pontos do equipamento que mereçam atenção durante a limpeza; - Adoção de equipamentos.
5S 45 Senso de Saúde (Seiketsu): O quarto conceito consiste na manutenção dos três primeiros sensos (utilização, ordenação limpeza), gerando melhorias constantes para o ambiente de trabalho. Nessa etapa, devem-se definir quem são os responsáveis pela continuidade das ações das etapas iniciais do Programa5S. Com um ambiente mais limpo, há grande chance de os funcionários também buscarem maior cuidado com o visual e com a saúde pessoal, garantindo ainda mais equilíbrio e bom desempenho no trabalho e contribuindo ainda mais para o andamento do processo rumo à qualidade total. Benefícios: - Melhor segurança e desempenho do pessoal; - Prevenção de danos à saúde dos que convivem no ambiente; - Melhor imagem da empresa internamente e externamente; - Elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho. Pontos a serem atacados: - Ter os 3S s previamente implementados; - Capacitar o pessoal para que avaliem se os conceitos estão sendo aplicados real e corretamente; - Eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos; - Difundir material educativo sobre a saúde e higiene; - Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais; - Colaborar, sempre que possível com o trabalho do colega; Cumprir com os horários; - Promover, durante o período de trabalho, atividades rápidas para restauração do equilíbrio físico, mental e emocional; - Não fumar em locais impróprios. Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Quando o quinto e último processo do Programa 5S está em execução, quer dizer que o programa está em andamento perfeito. A disciplina, que pode ser considerada a chave do programa 5S, existe quando cada um exerce seu papel para a melhoria do ambiente de trabalho, do desempenho e da saúde pessoal, sem que ninguém o cobre por isso. Benefícios: - Reduz a necessidade constante de controle; -Auto-inspeção e autocontrole;
46 Lean Construction - Pessoas mais motivadas e integradas ao meio social; - Facilita a execução de toda e qualquer tarefa/operação; - Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utensílios e etc.; - Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação; - Recuperação e preservação do meio ambiente; - Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles, pressões e etc. Pontos a serem atacados: - Usar a criatividade no trabalho, nas atividades; - Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho; - Compartilhar visão e valores, harmonizando as metas; - Treinar o pessoal com paciência e persistência, conscientizando-os para a importância dos5s's; - Cumprir os procedimentos e padrões éticos da instituição sempre buscando a melhoria. - De tempos em tempos aplicar os 5S's para avaliar os avanços. 7.5. Por que implementar o 5S? É de grande importância para a organização, a aplicação de um programa 5S, desde que toda a equipe participe ativamente de sua implementação. Podemos descrever algumas vantagens: - Redução dos desperdícios sejam eles: materiais, recursos humanos, recursos naturais, tempo e custo; - Aumento da qualidade do produto ou serviço; - Aumento da produtividade; - Fornece a base necessária para implementar outros programas de qualidade, como por exemplo: ISO 9001:2008, 14001, OHSAS 18001 e PBQP-H; - Facilita a detecção de erros, objetos fora do lugar e outros problemas que precisam de atenção; - Prevenção de acidentes; - Melhoria do ambiente de trabalho; - Melhoria da qualidade de vida; - Prevenção quanto à parada por quebras;
5S 47 - Melhoria na motivação dos colaboradores; - Incentivo à criatividade; - Redução de custo e de retrabalho;
48 Lean Construction 8. Adaptações do Toyotismo na Construção Civil 8.1. Origem e Princípios O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Produção enxuta ou Lean Manufacturing, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Naquela época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo da produção em massa. O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios e foi criado, principalmente, por quatro pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda, primo de Eiji Toyoda que participou como o executivo impulsionador do nascimento do STP (Sistema Toyota de Produção) e o engenheiro chefe da Toyota Motors Company, o chinês Taiichi Ohno. No Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 unidades, produz-se 10 lotes com 5 cada. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina. No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados e que puderam ser adaptadas e usadas na construção, como o Kanban e o Poka-Yoke. A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Autonomação. Os desperdícios que o sistema visa a eliminar: Superprodução; Tempo de espera; Transporte; Processamento; Estoque; Movimentação; Defeitos.
Adaptações do Toyotismo na Construção Civil 49 8.2. Exemplo de Algumas Ferramentas 1. Kanban Significado: registro ou placa visível. É representado por um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. Quando se esgotarem todas as peças ou pedidos, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido. O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças permitindo que a produção se realize Just in time. Na construção civil, são confeccionados em papel duplex de diversas cores e plastificados para garantir sua durabilidade, neles constam as informações como: quantidade do traço, nome do tipo de argamassa (que está relacionado à cor do papel), etiqueta com o pavimento de destino e etiqueta com o horário de entrega. O número de Kanbans por equipe se baseia na quantidade de material necessária para a realização do trabalho, sendo de responsabilidade da mão de obra o seu controle, de modo que não haja desperdício nem falta de insumos durante todo o serviço. 2. Andon O andon funciona através do controle, por parte dos operários, de um interruptor e três seções que acendem lâmpadas em um quadro localizado na sala da administração da obra.
50 Lean Construction Cada seção do interruptor apresenta uma cor diferente a qual representa o andamento do trabalho que está sendo realizado por uma determinada equipe. A cor verde indica que o serviço está sendo realizado normalmente. A cor amarela indica a existência de algum problema que pode ocasionar a parada da produção e a vermelha representa a parada da equipe por falta de condições de realizar o trabalho. Esses interruptores são localizados em cada pavimento da obra, possibilitando à administração fácil comunicação com as equipes de trabalho e identificação das falhas ocorridas, proporcionando agilidade na busca por soluções. Cada equipe ao iniciar seu trabalho deve acionar a seção do interruptor correspondente ao seu status e toda vez que houver alguma mudança de cor, uma campainha (localizada próxima ao Andon) deve ser tocada, chamando a atenção para o ocorrido. No caso do acionamento da luz amarela o engenheiro ou mestre de obras tem até 30 minutos para solucionar o problema, caso contrário, a luz amarela é substituída pela vermelha. 3. Poka Yoke Dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico. Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke há maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:
Adaptações do Toyotismo na Construção Civil 51 Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a linha de processamento para, de forma que o problema possa ser corrigido. O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de controle é muito eficiente na maioria dos casos.
52 Lean Construction 9. Adaptações das preferências dos clientes A partir da constatação da dificuldade do consumidor em adquirir um imóvel adequado ao seu perfil e da insatisfação dos compradores que, após a compra negociava com a construtora a possibilidade de alterar os espaços da sua unidade ainda na fase da obra, a construtora, na tentativa de flexibilizar os espaços, proporcionou neste empreendimento, uma liberdade de arranjos espaciais, oferecendo um determinado número de soluções internas e alternativas de revestimentos das unidades. Quanto às opções de acabamentos, inicialmente trabalhava-se com três linhas distintas que não poderiam ser misturadas entre si e que efetuavam modificações em todo o apartamento. Atualmente, as especificações são feitas por compartimento, possibilitando a mistura de materiais das três linhas além de uma variedade de materiais fora da especificação padrão. Esta mudança possibilitou a redução total de unidades entregue no osso. Segundo o arquiteto responsável pela obra, o valor cobrado pela construtora nas modificações compensa e muito os prejuízos causados pela falta de padronização. Figura 1 e 2 Planta original e planta modificada pelo proprietário de uma unidade pesquisada. A habitação estereotípica, destinada a uma família-padrão, um usuário médio, na verdade nunca existiu. Isto se evidencia, sobretudo nas últimas décadas do século XX com a grande diversificação de famílias, com a origem de grupos domésticos cada vez mais diferentes da família nuclear convencional (SPELLER; ADENA, 2001), o que tem trazido à tona discussões acerca da flexibilidade arquitetônica. Vários trabalhos levantados na literatura identificam e analisam a flexibilidade em suas várias formas, constatando a sua importância como mecanismo não somente para atender a incerteza da primeira ocupação do imóvel como também as modificações requeridas ao longo de sua vida útil. Trata-se de um componente de projeto habitacional já bastante discutido no campo da Arquitetura, de proposta mais radical nos anos 60 e que ressurge nos anos 90, assumindo o conceito de flexibilidade leve (GALFERTTI, 1997). Uma série de fatores que são independentes do projeto em si, tais como a localização, as características da vizinhança, o preço e as condições de pagamento e financiamento, ou seja, macro atributos do imóvel, podem de forma efetiva determinar a escolha e a decisão de compra. Assim, sob este ponto de vista, a riqueza espacial da habitação acaba se