PRESSUPOSTOS NORTEADORES DA ESCOLA DA RESOURCE- BASED VIEW OF THE FIRM (RBV). Jamana Rodrigues de Azevedo Professora de Marketing Estratégico, Teoria Geral da Administração II, Tópicos Especiais em Marketing, Logística Empresarial, Estratégia Empresarial. Mestranda do Programa de Pós- Graduação em Administração da UFPE. Professora da Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Caruaru. E-mail: jamanar@hotmail.com Resumo Na literatura da administração estratégica, dois fluxos de pesquisas são percebidos como determinantes do desempenho organizacional. O primeiro deles, o posicionamento, enfatiza os fatores externos à empresa no delineamento da estratégia enquanto o segundo, a resourcebased view of the firm (RBV), é embasado nos fatores internos e comportamentais como imperativos do sucesso. O presente artigo tem como objetivo central apontar os pressupostos da resource-based view (RBV), empregados no processo dinâmico para formação de estratégias. Para tanto, são apresentadas algumas definições de estratégia, com ênfase nos autores referências acerca do tema. Em seguida, disserta-se a respeito dos pressupostos norteadores da escola, trazendo textos seminais e autores referência. Por fim, as reflexões, constituídas das limitações encontradas e principais contribuições do estudo, bem como sugestões para pesquisas futuras que perfaçam a parte empírica e introduzam outras variáveis moderadoras da escola da RBV, a exemplo das características peculiares da indústria. Palavras-chave: resource-based view, estratégia empresarial, recursos. Abstract In the literature of the strategic business, two streams of researches are perceived like determinants of the organizational performance. The first one of them, the positioning, emphasizes the external factors to the company in the delineation of the strategy while the second, the resource-based view of the firm (RBV), is based us internal and behavioral factors as imperative of the success. The present article has like central objective aim the budgets of the resource-based view (RBV), employed in the dynamic trial for formation of strategies. For so much, healthy they presented some definitions of strategy, with emphasis in the references authors about the subject. Right away, disserts about the budgets norteadores of the school, bringing seminal texts and authors reference. Finally, the reflections, constituted of the limitations found and main contributions of the study, as well like suggestions for future researches that make up breaks it empirical and introduce other moderating variables of the school of the RBV, following the example of the peculiar characteristics of the industry. Key words: resource-based view, business strategy, resource.
1. Introdução Na literatura da administração estratégica, dois fluxos de pesquisas são percebidos como determinantes do desempenho organizacional. O primeiro deles, o posicionamento, enfatiza os fatores externos à empresa no delineamento da estratégia enquanto o segundo, a resourcebased view of the firm (RBV), é embasado nos fatores internos e comportamentais como imperativos do sucesso (HANSEN; WERNERFELT, 1989, p. 399). O posicionamento e a RBV são amplamente discutidos na literatura da administração, associados à formulação de estratégia, vantagem competitiva sustentável e desempenho superior. O pilar do posicionamento está sob a idéia que as raízes da competitividade das organizações são apresentadas fora dos seus domínios internos, no ambiente externo, o qual disponibiliza as informações e estratégias capazes de gerar retornos superiores à média para, só então, desenvolver ou adquirir habilidades internas necessárias à sua implementação (PORTER, 1986; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002). No entanto, as características peculiares de cada organização não permitiram que o posicionamento estratégico por si só explicasse o desempenho superior das organizações e assim, fosse amplamente aplicado em todas as indústrias. Desenvolvida a partir do início da década de 80, a perspectiva da resource-based view of the firm (RBV) tornou-se a teoria dominante na pesquisa de conteúdo estratégico, principalmente por combinar relativo rigor analítico e relevância na prática administrativa de maneira mais eficiente e eficaz (FOSS, 1998, p. 134), buscando prover assim um arcabouço teórico para melhor explicar a vantagem competitiva. A RBV procura explicar o desempenho superior das organizações e as estratégias que permitiram alcançá-lo mediante utilização dos seus recursos e capacidades idiossincráticos, sejam eles recursos categorizados tangíveis ou intangíveis (PENROSE, 1962, p. 15; BARNEY, 1991; BARNEY; WRIGHT; KETCHEN JR, 2001, p. 625). Assim sendo, o propósito central deste ensaio é apresentar os pressupostos norteadores da RBV, os quais seriam os mais adequados para explicar a vantagem competitiva e o desempenho superior das organizações, bem como as estratégias empregadas para alcançá-los por meio da utilização dos seus recursos e capacidades idiossincráticos, sejam eles recursos tangíveis ou intangíveis (PENROSE, 1962, p. 15; BARNEY, 1991; BARNEY; WRIGHT; KETCHEN JR, 2001, p. 625). A estrutura do presente ensaio está organizada em quatro sessões, além desta introdução. Inicialmente será feita uma breve revisão do conceito de estratégia. Em seguida, serão apresentados alguns pressupostos norteadores da resouce-based view, com ênfase nos autores referência e apontamento das idéias centrais. Por fim, algumas reflexões apreciando as contribuições e limitações do estudo, bem como a sugestão para pesquisas futuras.
2. Conceito de Estratégia A estratégia, como campo de estudos, é muito mais recente que a sua atual prática (RUMELT; SCHENDEL; TEECE, 1994, p. 10), estando seu conhecimento em contínua construção Isto pode ser constatado com uma breve revisão na literatura, onde são encontradas diversas definições para estratégia, conforme apresentado no Quadro 1 a seguir: a) estratégia trata da direção das organizações, mais freqüentemente, empresas de negócios. Isso inclui aqueles assuntos de preocupação primária para o administrador sênior, ou qualquer ou qualquer pessoa que busque razoes para o sucesso e fracasso entre as organizações (RUMELT; SCHENDEL; TEECE, 1994, p. 9); b) estratégia é a utilização do recontro para atingir a finalidade da guerra (CLAUSEWITZ, 1996, p. 171); c) estratégia é a busca deliberada por um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa (...) As diferenças entre você e seus competidores são a base de sua vantagem (HENDERSON, 1998, p. 5); d) estratégia significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente (PORTER, 1999, p. 48); e) estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 17); f) estratégia é o padrão de decisão em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades (ANDREWS, 2001, p. 116); g) estratégia é uma teoria da firma sobre como competir de forma bem sucedida (BARNEY, 2002, p. 6); Quadro 1: Definições de estratégia Considerando a perspectiva que norteia o presente estudo e suas premissas, considerar-se-á o conceito apresentado por Barney (2002, p. 6), supracitado. Aprofundando o conceito, entende-se como bem sucedida o alcance da vantagem competitiva, ou seja, ganhos econômicos superiores em relação aos seus concorrentes (BARNEY, 2001, p. 649; 2002, p. 25).
3. Os Pressupostos da Resource-based View of the Firm (RBV) A perspectiva da visão da firma baseada em recursos (no original, resource base view of the firm, RBV), originada de um conceito da economia industrial, tem estado em crescente popularidade na literatura estratégica desde meados dos anos 80. Mas, somente durante o final da referida década, devido ao aumento das insatisfações aparentes com o modelo de Porter (1986), que a RBV passou a ser mais discutida. Pesquisas empíricas examinando o desempenho encontraram diferenças, não apenas entre empresas na mesma indústria, mas também em grupos estratégicos dentro dessas indústrias. Isto resultou em um aumento do interesse em variáveis específicas da firma e o número de contribuições reivindicando a adoção de uma perspectiva baseada em recurso foi difundido (FAHY,1998, p. 4). A RBV procura explicar o desempenho superior das organizações e as estratégias que permitiram alcançá-lo mediante a análise dos recursos de uma organização, sejam eles do grupo de recursos tangíveis ou intangíveis. Seu precursor foi Birger Wernerfelt que, em 1984, escreveu o artigo A Resource-based View of the Firm, baseando-se nos escritos seminais de Edith Penrose. A grande contribuição de Wernerfelt (1984) foi acrescentar à administração a idéia da empresa vista como um amplo grupo de recursos e não produtos. Entende-se como recurso algo que possa ser pensado de acordo com uma força ou fraqueza de uma dada firma. Mais formalmente, os recursos da organização, num dado momento, podem ser definidos como ativos que são ligados semipermanentemente à firma (WERNERFELT, 1984, p. 172). Disseminando o conceito de recurso e introduzindo as capacidades como um dos recursos ou fatores, Barney (1991) conceitua recursos como todos os bens, capacidades, processos organizacionais, atributos empresariais, informação, conhecimento etc, pela firma controlados e que possibilitam a melhoria da sua eficiência e eficácia na concepção e implementação de estratégias. Contudo, vale salientar que nem todos os recursos são fontes de vantagens competitivas sustentáveis (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993). Para um melhor entendimento do conceito de declarado por Barney (1991, p.102): vantagem competitiva, utiliza-se aqui o é a criação de valor para firma durante a implementação de uma estratégia que não é implementada simultaneamente por nenhum concorrente atual ou potencial. Quando os concorrentes não são capazes de duplicar os benefícios da estratégia implementada pela firma, tem-se então, a vantagem competitiva sustentável. Ao contrário do que propõe a escola do posicionamento, as firmas dentro de uma indústria ou grupo podem ser heterogêneas com respeito aos recursos estratégicos que controlam, e os
recursos podem não ser perfeitamente móveis ao longo das organizações. Os recursos que cada firma controla têm aspectos idiossincráticos que levam a diferenças no seu desempenho. De tal modo, é iminente a construção de um modelo teórico alicerçado nos pressupostos da (BARNEY, 1991): a) heterogeneidade, o qual pode ser entendido como a posse de recursos heterogêneos, diferentes, de modo que os concorrentes não possam facilmente obter, em oposição a recursos homogêneos, os quais são facilmente imitáveis e comercializáveis. b) imobilidade dos recursos, onde os recursos possuídos pelas empresas não devem ser facilmente móveis, pois uma vez que sejam, todos poderão ter acesso, não configurando um recurso único, idiossincrático. Embora os recursos possuam as características da heterogeneidade e da imobilidade, ainda assim, isso não leva a vantagem competitiva sustentável. Como nem todos os recursos da firma tem condições para manter uma potencial vantagem competitiva sustentável, Barney (1991, p.105) sugere que os recursos devam atender a quatro atributos: - valiosos, que permitam a empresa conceber e implementar estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia, explorando oportunidades ou neutralizando ameaças; - raros, que não sejam facilmente encontrados, escassos e nem existam em um grande número de empresas; - imperfeitamente imitáveis, que as empresas que não os possuam não possam obtê-los. A combinação de três condições contribui para isso: históricas únicas, uma vez que existem efeitos considerados dependentes da trajetória, de tal modo que os eventos anteriores na história da firma exerçam significativo impacto em suas respostas atuais; ambigüidade causal, onde as relações de causa e efeito entre os recursos controlados por uma firma e a vantagem competitiva sustentável que possui não são entendidos ou entendidos apenas de maneira imperfeita; complexidade social, sendo resultado de um complexo fenômeno social como a cultura organizacional, por exemplo; - não substituíveis, que não exista equivalente estratégico que possa desenvolver a mesma estratégia, mesmo que de maneira distinta, mas que não sejam raro e imperfeitamente imitável entre os concorrentes. A síntese das idéias de Barney (1991, p. 112) pode ser demonstrada de acordo com a Figura 1 a seguir.
Pressupostos Condições Resultado Heterogeneidade Imobilidade - Valiosos - Raros - Imperfeitamente Imitáveis - Condições históricas únicas - Ambigüidade causal - Complexidade Social - Não Substituíveis Figura 1 Relação entre a heterogeneidade e imobilidade, os recursos e a vantagem competitiva sustentável Fonte: Barney (1991), p. 112. Vantagem Competitiva Sustentável Num momento seguinte, Grant (1991, p. 118-119) discorre a respeito de uma distinção entre recursos e capacidades: Recursos são os inputs no processo de produção unidade básica de análise. Os recursos individuais da firma incluem itens de equipamentos de capital, habilidades de empregados individuais, patentes, nomes de marcas, finanças e assim por diante. Mas, por conta própria, poucos recursos são produtivos. Atividade produtiva exige a cooperação e coordenação das equipes de recursos. Uma capacidade é a habilidade para uma equipe de recursos executar alguma tarefa ou atividade. Enquanto recursos são a fonte das capacidades de uma firma, capacidades são a fonte principal de sua vantagem competitiva. A capacidade de uma empresa é o resultado do uso conjunto de grupos de recursos, e para a maioria de firmas as capacidades mais importantes são possivelmente aquelas que surgem da integração de capacidades funcionais individuais. Isso resulta nas competências essenciais, ou seja, aquelas que realmente permitem à empresa realizar inovações radicais, interferindo ativamente nos mercados em que atua e sendo capaz de se expandir para conquistar novos mercados. (PRAHALAD; HAMEL, 1990). O desenvolvimento de uma vantagem competitiva, nesse contexto, é abalizado em recursos que são (GRANT, 1991, p. 124): - duráveis, de modo que não se tornem rapidamente obsoletos; - não transparentes, para não permitir o entendimento e imitação da estratégia pelos concorrentes; - intransferíveis, não podem ser adquiridos no mercado em termos iguais ao que firma possui. As imperfeições na transferibilidade surgem nos seguintes aspectos: imobilidade geográfica, quando o custo de realocação de equipamentos e recursos humanos é muito elevado; informação imperfeita, a avaliação do valor do recurso é feita de maneira difícil devido a heterogeneidade de recursos (particularmente os recursos
humanos), logo a firma que detém o recurso saberia avaliá-lo melhor que a concorrente; especificidade dos recursos, alguns recursos possuem mais valor na firma e podem cair na transferência; imobilidade das capacidades, como as capacidades foram desenvolvidas na interação dos grupos de recursos, são muito mais imóveis que os recursos; - replicabilidade, os recursos e capacidades não são replicáveis do mesmo modo em outras firmas. Um modelo definitivo de vantagem competitiva firmado em recursos para explicar que a lucratividade da firma não pode ser atribuída às diferentes condições da indústria foi desenvolvido por Peteraf (1993), com base nas leituras de Wernerfelt (1984), Barney (1991), Prahalad e Hamel (1990) e demais autores. O modelo possui duas suposições iniciais e duas condições relativas aos recursos que levam as organizações à vantagem competitiva sustentável (MICHALISIN; SMITH; KLINE, 1997 apud OMAKI, 2004), conforme observado na Figura 2 a seguir: - suposições essenciais: heterogeneidade, assegura a posição de superioridade ou inferioridade de recursos, logo, de ganhos; e imobilidade imperfeita, os recursos não devem ser comercializáveis, caso contrário, que possuam mais valor dentro da firma que o utiliza atualmente do que teria em outra, ou seja, os ganhos devem ser sustentados dentro da empresa; - condições relativas: limites ex-post à competição, tais como a imperfeição na imitação e substituição, de modo que os ganhos sejam sustentados; limites ex-ante à competição, o desempenho econômico da organização depende não só dos ganhos gerados, como também do custo de se implementar esta estratégia. Para tanto, esses limites devem ser avaliados para que os ganhos não sejam erodidos. Heterogeneidade Ganhos Ganhos Sustentados dentro da firma Mobilidade Imperfeita Vantagem Competitiva Sustentável Limites Ex-Post à Competição Ganhos Sustentados Ganhos não erodidos pelos custos Limites Ex-Ante à Competição Figura 2 Os quatro fatores para a vantagem competitiva sustentável Fonte: Peteraf (1993), p. 186.
Uma vantagem competitiva sustentável pode ser obtida se a firma eficientemente desenvolve recursos-chave (cujas características são: valor, barreiras à duplicação e obtenção), em seus mercados-alvo, sintetizando os preceitos previamente discutidos (FAHY, SMITHEE, 1999). Portanto, a RBV enfatiza a escolha estratégica mediante a valorização de importantes ações, como identificar, desenvolver e desdobrar recursos-chave, pela gerência da organização para maximizar os retornos. No entanto, o valor competitivo de recursos pode ser aumentado ou eliminado por diversas mudanças no ambiente externo (como por exemplo, na tecnologia, no comportamento do competidor, ou nas necessidades do comprador) que um foco interno em recursos poderá negligenciar (PORTER, 1991, p. 108). Além disso, existe a grande dificuldade de se manipular a dinamicidade na criação de recurso (FOSS, 1998). 4. Considerações Finais São evidenciadas às contribuições da escola de formação de estratégia em questão na determinação e sustentabilidade da vantagem competitiva. Os argumentos apresentados pelos autores são consistentes, no entanto deixaram margem para maiores análises. Uma vez que a RBV leva em consideração apenas aspectos idiossincráticos das organizações, permite que outras escolas possam ser utilizadas no processo de formação de estratégias. Surgiria, nesse contexto, uma sugestão para um estudo a respeito da complementariedade longitudinal existente entre a RBV e as demais escolas do processo de formação de estratégia. Isto pode constituir em uma nova forma de se pensar em estratégia, contudo é apenas uma sugestão para que sejam realizadas pesquisas empíricas que busquem evidências quanto à aplicação dessa possível ligação existente entre o posicionamento e à RBV, por exemplo. Isso levaria a outra pesquisa, como por exemplo uma que fizesse uma revisão a respeito das aplicabilidades empíricas em pesquisas brasileiras. A sugestão de um estudo longitudinal aplicado em indústrias também é apresentada, para que seja possível fazer o levantamento dos momentos em que a RBV é mais sobressalente: quais as tendências são seguidas em empresas de alta tecnologia, por exemplo? Que características da RBV seriam predominantes nas organizações? Será que em empresas de serviços a RBV é dominante no processo de formação de estratégias, uma vez que a intangibilidade e a subjetividade são aspectos presentes nos dois construtos? Lançam-se então as suposições, que outros estudos sejam realizados a fim de elucidar tais questionamentos.
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