CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTONIO SEABRA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA BRUNA DANIELE MAGALHÃES RAFAEL FRANCISCO CAMPOS PIANNO ASPECTOS DA PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO E GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:2008 NUMA USINA DE BIODIESEL LINS/SP 2º SEMESTRE/2012

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTONIO SEABRA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA BRUNA DANIELE MAGALHÃES RAFAEL FRANCISCO CAMPOS PIANNO ASPECTOS DA PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO E GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:2008 NUMA USINA DE BIODIESEL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de Lins, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Tecnólogo(a) em Logística sob orientação do Prof. Me. Juliano Munhoz Beltani. Orientador: Prof. Me. Juliano Munhoz Beltani LINS/SP 2º SEMESTRE/2012

BRUNA DANIELE MAGALHÃES RAFAEL FRANCISCO CAMPOS PIANNO ASPECTOS DA PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO E GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:2008 NUMA USINA DE BIODIESEL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de Lins, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Tecnólogo(a) em Logística sob orientação do Prof. Me. Juliano Munhoz Beltani. Data de aprovação: / / Orientador: Prof. Me. Juliano Munhoz Beltani Examinador 1: Prof. Me. Sandro da Silva Pinto Examinador 2: Prof. Me. Silvio Ribeiro

AGRADECIMENTOS Agradecemos aos professores da FATEC Lins pela confiança, amizade e ensinamentos didáticos da logística e de vida, que nos proporcionaram esses anos de graduação. A todos os amigos de sala pela amizade, convivência e companheirismo durante todo o curso e principalmente a todos os familiares pelo apoio e incentivo. BRUNA DANIELE MAGALHÃES RAFAEL FRANCISCO CAMPOS PIANNO

RESUMO As organizações buscam redução de custos associados aos estoques e ao nível de utilização de capacidade produtiva. A atividade do planejamento e controle da produção tem se tornado cada vez mais complexa e desafiadora. As empresas também buscam ser mais competitivas no mercado global e a ISO 9001:2008 tem proporcionado um diferencial para as organizações através da padronização de seus processos. Este trabalho tem por objetivo avaliar como a Gestão de Qualidade ISO 9001 contribuiu para o processo de planejamento e controle da produção numa empresa no ramo de biocombustíveis. Para tanto é descrito o processo de produção e o início das operações da empresa antes da implantação da ISO 9001 e como é feito hoje o planejamento e controle da produção. A metodologia aplicada se caracterizou em pesquisa qualitativa, com o estudo de caso único. A Gestão da Qualidade ISO 9001 possibilitou estruturar a gestão de estoques e a empresa adotou o modelo de Gestão da Qualidade como ferramenta para controle e melhoria dos seus processos. Observou-se que o planejamento e controle de produção e a ISO 9001:2008 se encaixam perfeitamente melhorando a produtividade e eficiência dos processos da organização. Palavras-chave: Planejamento. Controle de Produção. Gestão da Qualidade. Biodiesel.

ABSTRACT Organizations seek to reduce costs associated with inventories and the level of capacity productive. The activity control planning of production has become complex and challenging. Companies also seek to become more competitive in the global market and ISO 9001:2008 has been a differentiator for organizations by standardizing its processes. The objective of this study is to assess how the Quality Management ISO 9001 contributed to the control planning of production in a company in the biofuels sector. For that described the production process and the beginning of the operations of the company before the implementation of ISO 9001 and how it is done control planning of production today. The methodology was characterized in qualitative research, with the only case study. The Quality Management ISO 9001 enabled to structure the management of stocks and the company adopted the model of Management of the Quality as tool for control and improves their processes. It was observed that the control planning of production and ISO 9001:2008 fit perfectly improve productivity and processes efficiency of the organization. Keywords: Planning. Control of Production. Quality Management. Biodiesel.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 2.1 Entrada Transformação Saída...19 Figura 2.2 Interface do Planejamento de Produção e outras Atividades...21 Figura 5.2 Fluxograma do Processo de Produção de Biodiesel...33

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 5.4.1 - Consumo Específico de metanol do ano de 2009...37 Gráfico 5.4.2 - Consumo Específico de metanol do ano de 2010...38 Gráfico 5.4.3 - Consumo Específico de metanol do ano de 2011...39

LISTA DE TABELAS Tabela 2.1 Classificação dos Sistemas de Produção...19 Tabela 5.4 Indicadores da Produção...36

SUMÁRIO INTRODUÇÃO...11 1 LOGÍSTICA...13 1.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS...14 1.2 ATIVIDADES DE APOIO...16 2 PRODUÇÃO...18 2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO...18 2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)...20 3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE...22 3.1 ISO 9000...23 3.2 ABNT NBR ISO 9001:2008...25 3.3 SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO (SMD)...26 4 HISTÓRIA DO BIODIESEL...28 4.1 DEFINIÇÃO TÉCNICA DO BIODIESEL...28 5 ESTUDO DE CASO...30 5.1 HISTÓRICO DA EMPRESA...31 5.2 PROCESSO DE PRODUÇÃO DE BIODIESEL...32 5.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE BIODIESEL...34 5.4 INDICADORES DA PRODUÇÃO...36 CONSIDERAÇÕES FINAIS...41 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...42 APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO...45 ANEXO A - NORMA ABNT 9001:2008 item 7.1...45

11 INTRODUÇÃO No Brasil as empresas estão em busca de redução de custos associados aos estoques e ao nível de utilização de capacidade produtiva, com o intuito de aprimorar os serviços e produtos solicitados pelos clientes. As empresas estão especializando-se, a fim de melhorar a competência exigida em todas as áreas: produtiva, financeira, serviços, custos e logística. O planejamento e controle da produção (PCP) tem se tornado cada vez mais complexo e desafiador. Basicamente essa atividade tem como objetivo planejar e controlar o uso dos recursos produtivos visando atender a demanda do mercado. Vários problemas podem ocorrer na produção, como: quebra de maquinário, atraso de entrega de materiais, falta de visibilidade de chão de fábrica, entre outros, o que torna o planejamento e controle de produção extremamente difícil. Atualmente as empresas veem a Certificação ISO 9001 como um diferencial competitivo, pois o Certificado garante que os produtos e serviços sejam executados conforme normas e procedimentos padronizados. Sabe-se que para uma empresa implantar e manter o certificado ISO 9001 é necessário atender a vários requisitos que as tornam mais focadas em suprir às necessidades do cliente e em melhorar continuamente seus processos e produtos. A empresa estudada é uma Unidade Produtora de Biodiesel (UPB) inaugurada em 2007 na região noroeste do estado de São Paulo e que logo no seu início implantou a Gestão da Qualidade ISO 9001. A certificação agregou valores e conceitos como à padronização das atividades, desde o recebimento de matéria-prima até a saída do produto acabado, o que possibilitou melhor organização e administração de todos os processos da empresa. O biodiesel é um combustível biodegradável derivado de fontes renováveis, obtido comumente a partir da reação química de óleos e/ou gorduras, de origem animal ou vegetal, com um álcool na presença de um catalisador, reação conhecida como transesterificação. Pode ser obtido também pelos processos de craqueamento e esterificação. O biodiesel substitui total ou parcialmente o óleo diesel de petróleo em motores automotivos (caminhões, tratores, camionetas, automóveis, etc) ou motores estacionários (geradores de eletricidade, calor, etc). Pode ser usado puro ou misturado ao diesel em diversas proporções. No Brasil atualmente o Biodiesel é vendido exclusivamente através de leilões realizados pela Agencia Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP),

12 visto que o biodiesel não pode ser vendido diretamente para os distribuidores, é necessário primeiramente ser comprado pela ANP. Desta forma, a maioria das empresas produtoras de biodiesel não se interessam em buscar a certificação ISO 9001, visto que não gera nenhum diferencial competitivo neste tipo de mercado, por se tratar de um mercado fechado, de um único comprador. O objetivo deste trabalho é avaliar como a Gestão de Qualidade ISO 9001 contribuiu para o processo de planejamento e controle da produção (PCP) numa empresa no ramo de biocombustíveis. A justificativa do presente estudo é porque cada vez mais empresas buscam aperfeiçoar o planejamento da produção, redução de custos e também adquirir o certificado ISO 9001 como diferencial de mercado, no entanto este trabalho visa relacionar três temas importantes no desenvolvimento do Brasil: produção de biodiesel, certificado ISO 9001 e planejamento e controle de produção (PCP). Neste trabalho optou-se por um único estudo através de questionário que possibilitou identificar qualitativamente a contribuição para o processo de planejamento e controle de produção. O questionário foi aplicado através de visita in loco na empresa que está localizada na região noroeste do estado de São Paulo. Este trabalho é composto por cinco capítulos: O primeiro capítulo trata os conceitos logísticos, sua história e as atividades primárias e de apoio, utilizadas nas organizações. A relação entre as atividades logísticas e a produção, bem como os sistemas de programação da produção são abordados no segundo capítulo. No terceiro capítulo define-se o sistema de Gestão da Qualidade, ISO 9000, ISO 9001e seus indicadores. Apresenta-se a história e definições técnicas do biodiesel no capítulo quatro. A metodologia e desenvolvimento do estudo de caso são descritos no quinto capítulo. Por fim segue as considerações finais do trabalho e sugestões para trabalhos futuros.

13 1 LOGÍSTICA Segundo Ballou (2010) o período entre o início dos anos 50 até a década de 60 representava a época de decolagem para a teoria e a prática da logística. Até cerca de 1950 as empresas fragmentavam a administração de atividades-chave da logística, ou seja, o transporte era encontrado frequentemente sob o comando gerencial da produção; os estoques eram responsabilidade de marketing, finanças ou produção; e o processamento de pedidos era controlado por finanças ou vendas. Isto resultava no conflito de objetivos e de responsabilidades para as atividades logísticas. Para Corrêa (2009) a logística evoluiu muito durante a II guerra mundial (1939-1945), porque uma guerra em escala mundial requeria de munições, alimentos e outros suprimentos, como peças sobressalentes de equipamentos e veículos de combate, fossem, de forma eficiente, disponibilizados na várias frentes de batalha, em diversas regiões do mundo, onde fossem necessários. Conforme Ballou (2010) as condições econômicas e tecnológicas eram tais que encorajavam o desenvolvimento da logística. Quatro condições-chaves foram identificadas: (1) alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores, (2) pressão por custos nas indústrias, (3) avanços na tecnologia de computadores e (4) influências do trato com a logística militar. Por qualquer medida, os custos logísticos são substanciais para a maioria das firmas e indústrias. Este reconhecimento começou a emergir durante as décadas de 50 e 60. Os princípios e conceitos formulados durante anos de desenvolvimento passaram a ser utilizados com grande sucesso. Hoje, a logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais como da distribuição física. Segundo Fleury (2009) a logística é um verdadeiro paradoxo. É, ao mesmo tempo, uma das atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o homem abandonou a economia extrativista, e deu início às atividades produtivas organizadas com produção especializada e troca dos excedentes com outros produtores surgiram três das mais importantes funções logísticas, que são: estoque, armazenamento e transporte. A produção em excesso, ainda não consumida, vira estoque. Para garantir sua integridade, o estoque necessita de armazenagem. E para que a troca possa ser efetivada, é necessário transportá-lo do local de produção ao local de consumo. Portanto, a função logística

14 é muito antiga, e seu surgimento se confunde com a origem da atividade econômica organizada. Para Ballou (2010) o problema enfrentado pela logística é diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem. Numa economia livre é de responsabilidade dos empresários proverem os serviços logísticos necessários. Contudo, as empresas operam dentro de um ambiente que muda constantemente devido os avanços tecnológicos, ás alterações na economia e na legislação, e à disponibilidade de recursos. Ainda resta muita coisa por fazer para se alcançar o nível ótimo de eficiência e eficácia no suprimento e na distribuição por todo mundo e também na economia doméstica. 1.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS Segundo Ballou (2010) a logística associa a administração dos fluxos de bens e serviços e a informação associada que os põe em movimento. A logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. Ou seja, sua missão é colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante corretos e na condição desejada, ao menor custo possível. Quanto maior e mais sofisticado for seu desenvolvimento, e quanto mais baratas forem suas movimentações e armazenagens, mais livres será a troca de mercadorias e maior será a especialização do trabalho. Sem tal desenvolvimento, o comércio, assim como o conhecemos normalmente não ocorre. A relevância da logística é influenciada diretamente pelos custos associados as suas atividades. E as atividades primárias são de extrema importância para atingir os objetivos logísticos de custo e nível de serviço. Estas atividades-chaves são:

15 Transporte para a maioria das firmas, o transporte é a atividade logística mais importante e simplesmente porque absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. É essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Sua importância é sempre sublinhada pelos problemas financeiros colocados para muitas empresas como uma grande preocupação. Se devido algum evento imprevisto o produto não for entregue no período estimado ele irá permanecer no canal de distribuição tornando-se obsoletos. Algumas das alternativas mais populares são os modos rodoviário, ferroviário e aeroviário. A administração da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao método de transporte, aos roteiros e à utilização da capacidade dos veículos. Manutenção de estoques Geralmente, não é viável providenciar produção ou entrega instantânea aos clientes. Para se garantir um grau razoável de disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como amortecedores entre a oferta e a demanda. O uso extensivo de estoque resulta no fato de que, em média, eles são responsáveis por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos, o que torna a manutenção de estoques uma atividadechave na logística. Processamento de pedidos Os custos de processamento de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de transporte ou de manutenção de estoques. Contudo sua importância deriva do fato de ser um elemento crítico em termo do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes. É também a atividade primária que inicializa a movimentação dos produtos e a entrega de serviços. Estas atividades são consideradas primárias porque ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. Elas podem ser chamadas de ciclo crítico de atividades logísticas. Enfim o tempo requerido para um cliente receber um pedido depende do tempo necessário para entregar o pedido. Como o resultado final de qualquer operação logística é prover o serviço por conseguir mercadorias para os clientes quando e onde eles quiserem, estas três atividades são centrais para cumprir esta missão.

16 1.2 ATIVIDADES DE APOIO Ballou (2010) diz que apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos serem os principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e a condição física de bens e serviços, há uma série de atividades adicionais que apoia estas atividades primárias. Elas são: Armazenagem Refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques. Envolve problemas como localização, dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação do estoque, projeto de docas ou baias de atracação e configuração do armazém. Manuseio de materiais Está associada com a armazenagem e também apoia a manutenção de estoques. É uma atividade que diz respeito à movimentação do produto no local de estocagem por exemplo, a transferência de mercadorias do ponto de recebimento no depósito até o local de armazenagem e deste até o ponto de despacho. São problemas importantes: seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para formação de pedidos e balanceamento da carga de trabalho. Embalagem de proteção Um dos objetivos da logística é movimentar bens sem danificá-los. Bom projeto de embalagem do produto auxilia a garantir movimentação sem quebras. Obtenção É a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado. É uma atividade muito importante para a logística, pois decisões de compra têm dimensões geográficas e temporais que afetam custos logísticos. A obtenção não deve ser confundida com a função de compras. Compras incluem muitos detalhes de procedimento (por exemplo: negociação de preço e avaliação de vendedores), que não são especificamente relacionados com a tarefa logística; daí o uso do termo obtenção como substituto. Programação de produtos Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada) de firmas de manufatura, a programação de produtos lida com a distribuição (fluxo de saída). Refere-se às quantidades agregadas que devem ser

17 produzidas e quando e onde devem ser fabricadas. Não diz respeito à programação detalhada de produção, executada pelos programadores de produção. Manutenção da informação Nenhuma função logística dentro de uma firma poderia operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho. Tais informações são essenciais para correto planejamento e controle logístico. Manter uma base de dados com informações importantes por exemplo, localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e níveis dos estoques apoia a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e de apoio. O próximo capítulo define o funcionamento do processo de produção e a sua interação com a logística.

18 2 PRODUÇÃO O autor Ballou (2010) define produção como o processo pelo qual bens e serviços são criados. Recentemente, existe um movimento para ampliar o conceito de produção para operações. Operações não apenas inclui a atividade de manufatura, mas também atividades geradoras de serviço. Alguns sugerem que as atividades logísticas são parte da produção, ou que elas deveriam ser incluídas nos conceitos de produção. A relação da logística com a produção é forte, e ocorre de pelo menos duas maneiras: (1) na programação de ordens de ressuprimento dos armazéns e (2) na definição da carga de produção das fábricas. A produção preocupa-se principalmente com a formação do produto ou serviço e o controle de qualidade, ao mesmo tempo minimiza o custo unitário de produção. Para alcançar este objetivo, deve cuidar do corpo administrativo do sistema de produção, do planejamento de capacidade, do controle de qualidade e da programação do processo. Uma vez que a logística é responsável pela movimentação e armazenagem de produtos, então transporte, manutenção de estoques, armazenagem e manuseio de materiais devem ser seus principais focos de interesse. O que realmente importa é a efetiva coordenação que deve ser atingida entre as várias atividades relacionadas com a distribuição, de modo que as diversas compensações dos seus custos sejam exploradas. 2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO De acordo com Tubino (2008) a classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendimento das características inerentes deles e sua relação com a complexidade das atividades de planejamento e controle. As empresas são estudadas geralmente conforme o sistema produtivo (Slack et al., 1999) mostrado na figura 2.1.

19 Figura 2.1 Entrada Transformação Saída. Recursos Transformados Materiais, Informações, Consumidores Entrada Processo de Transformação Saída Bens e Serviços Instalações Pessoal Recursos de Transformação Fonte: Slack et al. (1999). Os sistemas de produção são classificados pelo grau de padronização dos produtos, pela natureza da operação que sofrem os produtos, pelo ambiente de produção, pela natureza do produto, por fluxo de processo e pelo ambiente de produção conforme a tabela-2.1. Tabela 2.1 - Classificação dos Sistemas de Produção. Natureza dos Produtos Grau de Padronização Tipo de Operação Fluxo de Processo Estratégia da Produção Fonte: Lustosa et al. (2008). - Produtos - Serviços - Produtos Padronizados - Produtos sob medida ou personalizados - Processos Contínuos (larga escala) - Processos Discretos - Repetitivos em massa - Repetitivos em lote ( flow shop, linha de produção) - Por encomenda (job shop, layout funcional) - Por projeto (unitária, layout posicional fixo) - Processos em linha - Processos em lote - Processos por projetos - Make to stock (MTS) - Assembler to order (AST) - Make to order (MTO) - Engineer to order (ETO)

20 Os sistemas de produção são classificados pelo grau de padronização dos produtos, pela natureza da operação que sofrem os produtos, pelo ambiente de produção, pela natureza do produto, por fluxo de processo e pelo ambiente de produção conforme a tabela-2.1. A estratégia da produção pode ser da seguinte natureza: - MTO (make to order) a produção é disparada após o recebimento do pedido do cliente, com prazo de atendimento alto e estoques concentrados no início da cadeia produtiva. - MTS (make to stock) são produtos padronizados com alto atendimento e produzidos para estoques e que não há necessidade do pedido para disparar a produção. - ATO (assembler to order) - são produtos com características de fabricação de subconjuntos para posterior montagem de acordo com a necessidade do cliente. - ETO (engineer to order) é aplicado para grande e único projeto, o cliente participa em sua elaboração e o prazo de entrega é alto. 2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) A competição entre empresas faz com que a busca pela qualidade e redução de custos seja um objetivo a ser conquistado todos os dias. As organizações devem buscar o aperfeiçoamento de suas atividades como uma tentativa de se manterem atuantes e sobreviventes no mercado. Segundo Balou (2010) toda programação da produção deve-se iniciar com uma estimativa da demanda presente e futura e o conhecimento do estoque disponível. A diferença entre necessidade (demanda) e o estoque, indica as necessidades de suprimentos, mão de obra e capacidade produtiva. O nível de demanda pode ser determinado a partir da carteira de pedidos ou de previsões. Para o propósito do planejamento da produção, existe a questão da necessidade de projetar a demanda no futuro. O Planejamento e Controle de Produção representa o eixo operacional de uma organização e consiste em fornecer as quantidades de consumo e produção dos sistemas produtivos. Para atingir os objetivos, o colaborador responsável pela programação da produção é quem administra as informações vindas de diversas

21 áreas da empresa, se relacionando praticamente com todas as funções do sistema produtivo. É necessário que o plano de programação de produção seja definido no horizonte do tempo, geralmente este tempo é divido em longo, médio e curto prazo e cada fase esta relacionada a atividades de decisões estratégicas, táticas e operacionais. A figura 2.2 ilustra a relação entre o PCP e as outras áreas da empresa. Figura 2.2 Interface do Planejamento de Produção e outras Atividades. Função e engenharia Função contábil e Financeira Recursos Humanos Planejamento e Controle da Produção (PCP) Função marketing e vendas Função e aquisição Função e tecnologia da informação Fonte: Slack et al. (1999). O responsável pelo PCP deve coordenar e aplicar os recursos produtivos de forma a atender os planos pré-estabelecidos. Assim, tem diversas relações com outras atividades da organização para que possa estabelecer o programa mestre da produção: a administração de materiais, o sequenciamento das ordens de produção, a emissão e liberação dessas ordens. O capítulo a seguir apresenta o item 7.1 da norma ABNT (2008) que define as atividades do planejamento da realização do produto. Este capítulo também descreve o mecanismo de aplicação da norma ABNT, a gestão da qualidade, ISO 9000, ISO 9001 e indicadores.

22 3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE As empresas para serem competitivas precisam, cada vez mais, adotar sistemas de gestão de qualidade e produtividade. Tais sistemas devem proporcionar melhoria continua da qualidade e o aumento da satisfação dos clientes. O processo de gestão da qualidade é extremamente importante dentro da empresa, portanto, deve abranger a empresa como um todo, ou seja, o comprometimento dos envolvidos e o apoio da direção são fundamentais para implantação e manutenção do sistema de gestão da qualidade. De acordo com Silva Jr. et al. (1997) o sistema de Gestão da Qualidade de uma organização é o conjunto das atividades de planejamento, execução e controle da qualidade de produtos e processos. Para Vieira Filho (2010) a base da gestão da qualidade é composta de cinco itens básicos, em torno dos quais são montadas as estratégias nas organizações: qualidade intrínseca, preço baixo, pontualidade, segurança na utilização e moral da equipe. De acordo com Gerolamo (2003) a gestão de processos é a utilização de técnicas aplicadas para monitorar e aprimorar continuamente os processos-chaves, contribuindo significativamente para o desempenho organizacional. Ter qualidade nos produtos e serviços ofertados no mercado é fundamental para uma empresa garantir competitividade. Contudo é necessário envolver todos que trabalham na empresa e estimular os colaboradores para que se tornem empreendedores e sempre visem à melhoria continua dos processos. Inicialmente ocorre uma resistência por parte dos funcionários na padronização de esclarecimentos sobre os benefícios da implantação do sistema de gestão. Não é válido criar padrões que não reflitam, de fato, como as tarefas que devem ser executadas, sob o risco das mesmas tornarem-se obsoletas antes mesmo de implantadas. Conforme o site Fundação Nacional da Qualidade (2007) a política da qualidade deve atender às partes interessadas da organização: clientes, fornecedores, sócios, empregados e comunidade. A qualidade numa empresa influência diversos critérios competitivos (custos, produtividade e lucratividade, dentre outros), além de contribuir com a satisfação dos clientes/usuários finais dos produtos e integrar os processos inseridos na cadeia produtiva. A política da qualidade fornece uma estrutura para estabelecer e analisar criticamente os

23 objetivos da qualidade. Os objetivos da qualidade precisam ser consistentes com a política da qualidade e mostrar comprometimento para melhoria contínua, e seus resultados devem ser medidos e analisados. Dessa forma, o conceito de qualidade está ligado às características de uma atividade, processo, produto ou organização que conferem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes. 3.1 ISO 9000 Segundo Vieira Filho (2010) esta norma foi lançada em 1987 com o propósito de auxiliar as organizações na garantia do sistema de gestão. Rapidamente se difundiu no mundo onde mais de uma centena de países a adota. A ISO 9000 (2012) é o conjunto de normas técnicas internacionais introduzidas sendo aceita em cerca de 180 países e com mais de 1 milhão de certificados até hoje. Para a concessão e manutenção desses certificados, as empresas devem definir um programa de implementação e de auditorias. Os autores Magd e Curry (2003) descrevem que os sistemas de Qualidade definidos na série de Normas NBR ISO 9000 tem aplicação universal. O padrão normativo ISO 9000 é composto de um conjunto de normas técnicas de processos voltadas à gestão de sistemas de qualidade. São normas consensuais e aplicáveis internacionalmente. As normas da família ISO 9000 foram desenvolvidas baseadas no conceito de que características fundamentais no processo de obtenção do produto deveriam ser padronizadas sempre que o foco é no processo/serviço. As empresas certificadas ISO 9000 não garantem aos seus clientes a qualidade do produto e/ou serviço, e sim asseguram que a empresa opera conforme as regras estabelecidas pela norma ISO, ou seja, executa as atividades conforme procedimentos operacionais padronizados e que possui rastreabilidade e iniciativas para resolução de possíveis problemas encontrados durante o processo.

24 Desta forma conforme Nadvi e Kazmi (2001) apud Ramos (2004) as práticas de gestão da qualidade produz efeito interno e externo na empresa. Em efeitos internos podem ser citados maior capacidade de planejar os processos, melhor rastreabilidade, maior capacidade de identificar os gargalos e de treinar a forçatrabalho para a melhoria continua da qualidade. Em termos externos, a obtenção e manutenção de um certificado ISO 9000 estão associadas as suas explicitações da cadeia de valor. Para Mello et al. (2009) os documentos requeridos para aplicação do sistema de gestão da qualidade devem ser controlados pela própria organização. Os documentos devem ser elaborados seguindo os seguintes procedimentos. aprovar os documentos antes de sua emissão; analisar criticamente e atualizar, quando necessário, e reprovar documentos; assegurar que as alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas; assegurar que as revisões pertinentes dos documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso; assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis, de forma a não interromper o processo ou a atividade a que se referem; assegurar que os documentos de origem externa determinados pela organização como necessários para o planejamento e operação do sistema de gestão da qualidade sejam identificados e que sua distribuição seja controlada; evitar o uso não pretendido de documentos obsoletos e aplicar identificação. Segundo Vieira Filho (2010) todos os requisitos desta norma são genéricos e podem ser aplicados a todas as organizações, sem levar em consideração tipo, tamanho e produto fornecido. Assim, a norma ISO 9001 pede que a organização estabeleça, documente, implemente e mantenha um sistema de gestão da qualidade e melhore continuamente sua eficácia de acordo com os requisitos da mesma. Mais importante que conseguir o certificado baseado na norma ISO 9001 é manter este certificado, sempre em busca da melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.

25 3.2 ABNT NBR ISO 9001:2008 No gerenciamento da qualidade são fundamentais os aspectos relacionados à gestão de recursos humanos, ambiental, social, tecnológico e financeiro, ao controle da documentação e padronização das atividades no desenvolvimento de produtos e serviços, como também das áreas comercial e controle de qualidade, ao tratamento de não conformidades e reclamações de clientes, as ações corretivas, preventivas e de melhoria, aos indicadores de desempenho dos processos e por fim as auditorias. A norma da Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT (2008) é uma norma universal que determina a organização estabelecer uma Gestão do Sistema de Qualidade com uma abordagem baseada em processos, que permite a gestão sistêmica e a integração do negócio. De acordo com a Fundação Vanzolini (2009), a Norma ABNT NBR ISO 9001:2008 foi publicada em 28/11/2008 e sua vigência segue a partir de 28/12/2008 e sua nova versão não incluiu nenhum requisito além dos já presentes na versão 2000. Conforme orientações da empresa SGS Brasil (2012), empresa capacitada a emitir certificados da ISO 9001:2008, a gestão da ISO 9001:2008 é baseada em oito princípios de gerenciamento da qualidade: Foco no cliente; Liderança; Envolvimento das pessoas; Abordagem de processos; Abordagem de sistema; Melhoria contínua; Tomada de decisões baseadas em fatos; Relações com fornecedores mutuamente benéficas. A empresa SGS Brasil (2012) ainda afirma que a certificação ISO 9001:2008 permite que a organização demonstre elevados níveis de qualidade do serviço ao participar de licitações para possíveis contratos. Um certificado válido da ISO 9001:2008 demonstra que a organização segue os princípios de gestão da qualidade internacionalmente reconhecidos.

26 O item 7.1 da norma ABNT (2008) define que a organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto. O planejamento da realização do produto deve ser consistente com os requisitos de outros processos do sistema de gestão da qualidade conforme observa-se no anexo-a. O autor Bititci et al. (1997) diz que através da visão da organização, são determinados os objetivos de negócios, que são desdobrados em metas estratégicas e fatores críticos de sucesso. Os resultados desta medição fornecem um "feedback" que mostra se as ações tomadas estão consistentes com a estratégia e se direcionam para quais ações devem ser tomadas. 3.3 SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO (SMD) Kaplan e Norton (1996) apud Leite (2003) criaram o Balanced Scorecard (BSC), que é o modelo de SMD que visa integrar as dimensões críticas para a gestão estratégica da organização. O modelo trabalha com indicadores de desempenho, associado às metas referente a todas as dimensões do negócio, levando tal informação a todos os níveis da organização. A alta administração determina um grupo de fatores críticos de sucesso, cada um deles gerando metas específicas e indicadores para medir o sucesso no cumprimento de tais metas. Indicadores são ferramentas de planejamento e decisão que permitam clareza de critérios, não ambiguidade da avaliação, facilidades de levantamento, de compreensão e de comparação. Os indicadores de qualidade, segundo Paladini (2002) são essencialmente estratégicos e por isso são conhecidos como indicadores de sobrevivência da empresa. De acordo com Carvalho et al. (2005) todo indicador é definido em bases quantitativas, que o torna um mecanismo mensurável e permite avaliar de forma direta ou indireta, o impacto do produto final sobre o consumidor e também avaliar o quanto as melhorias no processo produtivo são relevantes, sob o ponto de vista do consumidor, para a qualidade do produto final. Segundo Kaydos (1991) a medição de desempenho é um dos elementos centrais da gestão organizacional, dada à percepção de que o desempenho é em

27 grande parte resultado das tomadas de decisões e que neste sentido, a qualidade da decisão é limitada pela informação qualitativa e quantitativa disponível sobre o desempenho. O autor também apresenta que o sistema de medição tem como objetivo clarear valores e estratégia, entender processos, identificar problemas e oportunidades, definir responsabilidades, melhorar o controle e planejamento, mudar comportamentos e envolver pessoas. Para Martins (1999) as empresas passaram a necessidade de desenvolver estratégias de diferenciação e utilizar novas formas de se medir o desempenho, que precisam estar em concordância com os padrões da produção e com a estratégia competitiva da empresa. Assim as características necessárias para medir o desempenho segundo o autor são: ser congruente com a estratégia competitiva; ter medidas financeira e não-financeiras; direcionar o suporte e melhoria continua; identificar tendências e progressos; facilitar as relações de causa e efeito; ser facilmente inteligível para os funcionários; abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente; ter a informações disponível em tempo real para toda a organização; ser dinâmico; influenciar a atitude dos funcionários; avaliar o grupo e não o individuo. Contudo a avaliação do desempenho nas organizações através de indicadores possibilita identificar quais problemas e deficiências atacar e, baseando-se nos resultados tomar ações necessárias para melhoria e controle da qualidade. Após tratar sobre o SMD o próximo capítulo dedica-se a história e definições técnicas do biodiesel.

28 4 HISTÓRIA DO BIODIESEL Até meados dos anos 2000, o mundo conheceu o contrachoque do petróleo. Foram anos onde os preços dos combustíveis estiveram relativamente muito baixos, e por esta razão, não se avançou com incentivos a produção de biodiesel no Brasil. Entretanto por motivos ambientais, na década de 1990 apareceram os primeiros programas de biodiesel na Europa. No Brasil, em 23 de dezembro de 2003 o Governo Federal instituiu, por meio de decreto, a comissão executiva interministerial encarregada da implementação de ações direcionadas a produção e ao uso do biodiesel no Brasil. Em 13 de janeiro de 2005 foi deferido a Lei nº 11.097 Brasil (2005) que diz que o biodiesel é um biocombustível derivado de biomassa renovável para uso em motores a combustão interna com ignição por compressão ou, conforme regulamento para geração de outro tipo de energia, que possa substituir parcialmente ou totalmente o combustível de origem fóssil. Inicialmente, os percentuais deveriam ser de 2% entre 2008 e 2012, e de 5% a partir de 2013. Entretanto em 1 de julho de 2008, conforme a Resolução n 04/2008, do Conselho Nacional da Política Energética, publicada no Diário Oficial da União de 14 de março de 2008, esse percentual passou para 3%. A partir de janeiro de 2010 passou a vigorar 5% de biodiesel no diesel e vigora 5% até o momento. (Revista Biodiesel Br, 2012). 4.1 DEFINIÇÃO TÉCNICA DO BIODIESEL O biodiesel ou éster metílico é um combustível composto de monoalquilésteres de ácidos graxos de cadeia longa (com ou sem duplas ligações), derivados de óleos vegetais ou de gorduras animais ou de óleo de fritura. (Revista Biodiesel Br, 2012). Segundo Bonomi (2004) o biodiesel é todo combustível que pode substituir total ou parcialmente o óleo diesel de origem fóssil em motores de ignição por compressão (motores ciclo diesel), automotivos e estacionários.

29 A designação correta para a mistura biodiesel/diesel deve ser precedida pela letra B (do inglês Blend). Neste caso, a mistura de 5% de biodiesel ao diesel de petróleo é chamada de B5 e assim sucessivamente, até o biodiesel puro, denominado B100. (Revista Biodiesel Br, 2012). Após conceituar o que é biodiesel, o próximo capítulo irá expor o estudo de caso aplicado efetivamente em uma empresa do ramo, para relacionar na prática todos os conceitos abordados até o momento neste estudo.

30 5 ESTUDO DE CASO O desenvolvimento do trabalho foi realizado através da coleta de dados qualitativos numa usina de biodiesel localizada na região noroeste do estado de São Paulo. Para isso foi aplicado um questionário de avaliação sobre o tema proposto, o mesmo encontra-se no apêndice A e o objetivo é mostrar como é feito o planejamento e controle da produção (PCP) e de que maneira a Gestão da Qualidade contribuiu para o sistema de controle e planejamento da produção. Para isso o estudo comparou as atividades antes e após a implantação do sistema de Gestão da Qualidade. Este estudo será restrito a empresa em questão e delimitado ao item 7.1 da norma ABNT que trata do controle e planejamento de produção conforme o anexo A. O questionário possibilitou identificar qualitativamente como é feito o planejamento e controle de produção e qual a contribuição do sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2008 para o modelo de planejamento e controle de produção implantado e aplicado na empresa. Os colaboradores entrevistados foram: o supervisor de PCP, o supervisor de produção e o gestor de qualidade. A pesquisa adotou como método de investigação, o estudo de caso. Segundo Yin (2004), o estudo de caso se constitui em uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu conceito. Desta forma, esse método permitiu atender ao objetivo da pesquisa que foi avaliar os aspectos do planejamento e controle da produção e Gestão da Qualidade ISO 9001:2008 sobre o quesito 7.1 da norma ABNT. Quanto ao número de casos em estudo optou-se por um único estudo através de questionário, contendo informações sobre o planejamento e controle da produção e Gestão da Qualidade ISO 9001. É importante dizer que os resultados apresentados nesta pesquisa, são exclusivos para os fatos e observações feitas na empresa e não foram especificados quantitativamente a fim de garantir o sigilo das informações. Os indicadores analisados referem-se somente ao consumo específico teórico.

31 5.1 HISTÓRICO DA EMPRESA A unidade iniciou suas operações em abril de 2007, e por se tratar de um novo seguimento no Brasil, surgiram vários desafios para produção de biodiesel. Na ocasião não existiam profissionais qualificados no mercado para esse setor. Após o aprendizado de funcionamento da produção surgiram os próximos desafios, entre eles, a gestão dos processos da empresa, sendo: gestão de estoques, gestão da produção e manutenção e necessidade do controle e programação da produção. O sebo bovino, principal matéria-prima da unidade é de difícil manuseio e armazenamento, pois sua qualidade pode se alterar facilmente caso não seja tomado alguns cuidados. No início das operações era comum perdas de matérias-primas no processo, falta de matéria-prima, pagamento de estadias de caminhões devido paradas da fábrica, pois aconteciam muitas falhas operacionais e vários problemas nos equipamentos ocasionando perdas não identificáveis e aumento nos custo de produção. No final do ano de 2007, a direção definiu como desafio a implantação do modelo de gestão da qualidade ISO 9001, considerando como meta a certificação até meados de agosto de 2008. Para alcançar o objetivo proposto, foi nomeado um grupo de pessoas responsáveis para elaboração do cronograma de implantação. Dentre as atividades desenvolvidas foi criado o manual da qualidade, documento no qual foram definidos os procedimentos da empresa para atender aos requisitos da norma ISO 9001 versão 2000, como exemplo: política da qualidade, organograma da empresa, controle de registros, demais documentos e indicadores de desempenho, que a partir de então passariam a serem controlados pelas áreas responsáveis. A certificação da ISO 9001:2000 ocorreu somente em abril de 2009, após a realização de duas auditorias internas. Após a certificação ISO 9001 os colaboradores começaram a visualizar o modelo de gestão e aos poucos foram percebendo que a melhoria continua facilitava e auxiliava não apenas a rotina da empresa, mas também colaborava com o trabalho de todos. Dentre as melhorias visíveis, a unidade passou a padronizar todas as atividades diminuindo falhas operacionais em todas as áreas. No setor de planejamento e controle de produção foi criado procedimento para gestão dos estoques e integração com as áreas envolvidas e também implantação de registros e controle dos estoques, com isso os estoques e custos de

32 produção passaram a serem mais rigorosos, evitando assim o problema de falta de matéria prima e/ou perdas de processos inexplicáveis. O departamento de PCP passou a monitorar os indicadores de consumos específicos das matérias-primas: metanol, metilato de sódio, gordura animal/vegetal e perdas de processo. O PCP aponta os consumos e perdas no inventário de estoque diariamente e juntamente com o supervisor de produção monitora e acompanha os indicadores. 5.2 PROCESSO DE PRODUÇÃO DE BIODIESEL Devido à importância tecnológica, social e ambiental do programa de biodiesel no Brasil e aplicação direta do sistema de gestão da qualidade e planejamento e programação da produção neste momento relatamos o processo de produção do biodiesel na empresa em estudo. O metiléster (biodiesel) é produzido a partir da reação de transesterificação pela rota metílica, na presença de um catalisador básico denominado metilato de sódio. Na presença de umidade ocorre formação de sabões, por isso é muito importante controlar a umidade na alimentação do processo. A gordura animal bruta é submetida a um processo de deacidificação, o qual produz como subproduto ácido graxo e sebo refinado. O sebo refinado é bombeado para a área reacional de transesterificação, onde reage com metanol e metilato de sódio (catalisador) gerando biodiesel e glicerina. O excesso de metanol é retificado antes de ser realimentado no sistema reacional. Após o sistema reacional ocorre separação física (decantação), onde o processo se divide em: biodiesel (produto) e glicerina (subproduto). A partir de então o biodiesel passa por um processo de purificação, para remover o excesso de metanol, umidade e impurezas. O subproduto glicerina também é submetido à purificação para remover o metanol e sabões que foram incorporados durante a reação de transesterificação. A quebra dos sabões da glicerina é feita por diminuição do ph com acido clorídrico, em seguida a glicerina passa por decantação para separar o subproduto oleína e a glicerina é neutralizada com soda caustica no ph 7 e submetida a secagem do metanol numa coluna de purificação. Todos os vapores de metanol gerados no processo são condensados e recuperados para serem reaproveitados no processo reacional.

33 No processo de produção desta empresa são utilizadas como matériasprimas: o metanol, o catalisador metilato de sódio, os óleos vegetais soja e algodão e sebo bovino. Os insumos do processo são: ácido clorídrico 33%, ácido cítrico 50% e soda caústica 50%. O produto gerado é o biodiesel e subprodutos: glicerina, oleína e ácido graxo. A figura5.2 mostra o fluxograma simplificado do processo de produção de biodiesel. Figura 5.2 Fluxograma do Processo de Produção de Biodiesel. Fonte: Elaborado pelos autores. O responsável pelo PCP é quem controla os estoques de todos os envolvidos no processo: produtos, insumos e matérias-primas, este assunto será abordado na próxima seção.

34 5.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE BIODIESEL A Gestão de Estoques compreende a análise dos estoques de cada material e informações de aquisição, quando necessário, levando em conta os estoques de segurança determinados e tempo de entrega do fornecedor. Os materiais utilizados na produção são considerados críticos, pois a falta deles pode acarretar na paralização da fábrica ou porque possuem um custo de estoque elevado e requerem maior controle, de modo que para estes materiais é realizada uma programação detalhada. A fábrica produz conforme volume de vendas no leilão de biodiesel. Os leilões são realizados a cada três meses e acontece no último mês de cada trimestre. Antes do leilão a direção da empresa realiza um planejamento estratégico e estipula o volume e preço de venda a serem sugeridos no leilão. Determinado o volume de venda no leilão a empresa pode entregar de 90% a 110% do volume vendido em contrato com a Agência Nacional do Petróleo, Gás natural e Biocombustíveis (ANP) e a direção novamente se reúne e define a estratégia de entrega e o blend utilizado para produção de biodiesel. O blend significa a porcentagem de mistura da matéria-prima entre gordura animal e vegetal, esta porcentagem varia conforme o clima (temperatura) e preço de aquisição da matéria-prima. O PCP da empresa recebe todas as informações da gerência e a partir de então é montado o planejamento da produção para os próximos três meses. O sistema de produção é caracterizado pelo processo com fluxo contínuo de produtos e a estratégia utilizada é o MTO (make to order), onde a produção é disparada após o recebimento do pedido do cliente, com prazo de atendimento alto e estoques concentrados no início da cadeia produtiva. O responsável pelo PCP realiza simulações na planilha de registro da ISO 9001, programação e controle de produção, na qual é alimentada para levantamento de dados e é atualizada sempre que necessário para acompanhamento de estoques de produção. As entradas futuras são simuladas na planilha levando em conta o estoque mínimo e máximo que cada material deve ter. Em seguida o PCP deve realizar a integração e fluxo de informações com as áreas envolvidas. Para isso o PCP deve-se reunir com o setor de compras de matérias-primas e venda de subprodutos, onde serão passadas as previsões de produção e o consumo de

35 matérias-primas. A saída (vendas) de subprodutos é programada junto ao departamento de compra de matéria-prima de óleos, que também tem a função de vender glicerina, oleína e ácido graxo. O setor de compras passa a se responsabilizar pela aquisição e venda de subprodutos. Todas as reuniões realizadas são relatadas no registro da gestão da qualidade denominado ata de reunião de PCP, na qual consta a produção mensal e as necessidades de aquisição de matérias-primas. A entrega de biodiesel ocorre por meio de programação quinzenal junto a Petrobrás, que repassa a disponibilidade informada pela unidade produtora de biodiesel (UPB) as distribuidoras. As distribuidoras agendam os carregamentos diariamente através de um site disponibilizado pela Petrobrás. A empresa dispõe de um profissional responsável pela logística e comercial de entrega de biodiesel, que monitora o agendamento dos caminhões e realiza acompanhamento dos mesmos junto às distribuidoras. O PCP também realiza inventário dos estoques periodicamente e verifica o andamento das programações de entradas e saídas da empresa. As informações de estoques e programações são acompanhadas e repassadas diariamente às áreas de compras, produção, manutenção, qualidade e comercial. Hoje a maior dificuldade no planejamento de produção desta empresa é devido um grande aumento na capacidade produtiva da fábrica e os tanques de armazenamento continuam sendo os mesmos. No próximo ano a empresa pretende realizar a instalação de alguns novos tanques na fábrica, afim de melhor atender a demanda e programação de matéria-prima da fábrica. O profissional de PCP controla os estoques rigorosamente através do acompanhamento diário dos dados de consumo e produção que são lançados no sistema de gestão ERP, que a empresa possui. Em seguida, o setor de custos realiza o fechamento do custo diário dos materiais envolvidos no processo e repassa essas informações à direção e gerencia administrativa. Além do lançamento no sistema, controle de inventário e acompanhamento da programação de entradas e saídas de produtos, o PCP é responsável pelo monitoramento diário dos indicadores de consumo específico da produção. Para isso o PCP preenche o registro da ISO 9001 Produção Diária Simplificada que tem a função de apontar os consumos de matérias-primas, blends e perdas de processo.