RESUMO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO NAS EMPRESAS

RESUMO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO NAS EMPRESAS Este trabalho aborda um instrumento fundamental de controladoria e gestão financeira para o processo de planejamento, avaliação e controle das atividades empresariais: O orçamento. Apesar de haver sempre críticas ao uso do orçamento nas empresas, algumas mais recentes e ácidas, não há dúvidas que esse modelo de controle financeiro e administrativo se impõe a todas as entidades, sejam elas empresas com fins lucrativos ou outras, com diferentes objetivos, na indústria no comércio ou na prestação de serviços. A grande vantagem do processo orçamentário é obrigar a empresa e, conseqüentemente, seus gestores a trabalharem sempre em perspectivas de futuros. O plano orçamentário resume todas as atividades futuras da empresa no modelo das demonstrações financeiras, mensurando economicamente os planos operacionais e permitindo com isso, um controle antecedente de todas as suas atividades. A empresa vista como um sistema aberto possui uma missão, um modelo de gestão, uma estrutura organizacional, um processo de planejamento e controle e um sistema de informações, que se interrelacionam buscando atingir a eficácia. Entendemos como modelo de gestão os princípios de administração que influenciarão o processo decisório, a estrutura organizacional e o sistema de informações. Tendo sido definido os princípios, a empresa passará a delinear sua estrutura organizacional coerentemente com seu processo de decisão. Para avaliarmos o desempenho dos gestores acreditamos que a empresa deva ser dividida em áreas de responsabilidade. E de acordo com a necessidade, subdivididas em unidades de acumulação (centro de custos, resultados e investimentos). Para dar suporte ao processo decisório a empresa deve estruturar adequadamente o sistema de informações que, a margem de contribuição, preço de transferência e custo de oportunidade. Dentro deste contexto

enfocamos a gestão financeira, pois entendemos que este é um aspecto importante e que, se bem conduzido, poderá contribuir para a eficácia gerencial. Gestão Financeira pode ser definida como a gestão dos fluxos monetários derivados da atividade operacional, em termos de suas respectivas ocorrências no tempo. Entretanto que ela não é função exclusiva do gestor da Área financeira, mas de todos os gestores das diversas áreas de responsabilidade. Propusemos, então, um mecanismo capaz de mensurar o resultado de cada área pela gestão financeira. Neste mecanismo cada área seria vista como uma empresa, tendo seu planejamento e controle financeiro, assim como relatórios, possibilitando avaliar adequadamente o desempenho dos gestores. Entendemos que os gestores devem ser avaliados somente por aquilo sobre o que têm responsabilidade e autoridade e, neste sentido, tratamos o custo de oportunidade como um item efetivo de custo. Pois, sendo este o valor da melhor oportunidade desprezada nas mesmas condições de risco, é o retorno mínimo desejado pelos acionistas INTRODUÇÃO O orçamento é uma ferramenta muito importante para o sucesso de qualquer organização. Ele tem seu início nos objetivos que a organização almeja alcançar, passando pela análise dos pontos fortes e das limitações deste tipo de empresa, sempre buscando alocar da maneira mais eficiente os recursos para aproveitar as oportunidades identificadas no meio ambiente, trazendo um retorno satisfatório para os recursos empregados pela empresa. Segundo S. SHAEPPI (2008): No que diz respeito às fases do orçamento, deverá ser iniciado com pelo menos três meses de antecedência da sua implementação, partindo do inventário das hipóteses e seguida pela escolha das hipóteses que puderem ser validadas, implementação das hipóteses e acompanhamento dos resultados. O orçamento requer uma discussão dos objetivos em todos os níveis

hierárquicos da organização, o que gera um aumento da integração e do comprometimento por parte dos colaboradores, uma vez que eles envolvem-se diretamente com os resultados planejados. Uma das desvantagens do orçamento empresarial é a geração de custos em todas as suas etapas e, por isso, é necessário que a organização tenha clareza dos seus objetivos e envolvimento, desde a alta direção até a área operacional. Ressalte-se que para o orçamento possa ser bem acompanhado, necessário se faz que os dados sejam constantemente atualizados e comentados, exigindo, consequentemente, mais esforço dos colaboradores, o que por sua vez pode gerar indiferença para aqueles que não compreendem a sua importância. Um dos pontos mais importantes do orçamento empresarial é a previsão de vendas, que deve ser iniciada pela análise dos aspectos internos e externos da organização. Internamente deve ser cuidadosamente levantado se a empresa tem uma capacidade produtiva que atenda às suas metas de vendas, analisado se a mão-de-obra está qualificada para atingir a produtividade na qualidade pretendida e, por fim, se a estrutura administrativa da organização é adequada ao atendimento da demanda. Já externamente deve se examinar a concorrência, detalhando as suas forças e fraquezas competitivas, o comportamento das políticas econômicas e o seu impacto sobre o consumo e ainda acompanhar atentamente a legislação, para identificar novas oportunidades e promover mudanças amparadas nos aspectos legais. Sendo assim, o controle será a peça fundamental para a retro alimentação do sistema, possibilitando ao administrador financeiro tomar decisões alinhadas ao planejamento estratégico, sendo fundamental para o sucesso destas decisões, o entendimento e o comprometimento de todos os colaboradores. Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta ferramenta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.

Empresas de pequeno e médio porte estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência. O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados. Para atuar nestes mercados mais competitivos, as empresas precisam estar ligadas ao que acontece no ambiente externo, acompanhar o cenário nacional e internacional e examinar as econômicas globais projetadas para as demais economias. Ao analisarem a expectativa de crescimento das diversas regiões econômicas, as empresas estariam melhores preparadas para atender a demanda dos produtos à medida que colaboram também para que a economia não entre em processo de estagnação. O conhecimento do ambiente de negócio permite examinar se o crescimento econômico é devido à estabilidade do controle da inflação, da elevação dos preços das commodities, do aumento dos fluxos de capital ou do maior crescimento de países. Ao desenvolver estratégias vencedoras em longo prazo, as empresas acompanham os acordos regionais de comércio, os pactos bilaterais e regionais de comércio realizados e identificam as principais distorções de mercado que possam penalizá-las quando da realização de seus negócios. Nesse sentido, é necessária a preparação de cenários próximos à realidade, de modo a identificar possíveis estratégias que possam acelerar o seu crescimento.

JUSTIFICATIVA O orçamento tem uma missão muito importante, pois é um plano que onde esta contida as quantidades de recursos (materiais, horas trabalhadas ou recursos financeiros), capazes de conduzir a empresa aos seus objetivos. As pequenas empresas são muito importantes no contexto socioeconômico brasileiro, sendo identificada como poderoso fator de promoção social e força propulsora de desenvolvimento, dada sua capacidade de gerar empregos e incorporar tecnologias (TERENCE, 2002). Para vários estudiosos da área de Planejamento Estratégico, como PADOVEZE, PORTER, TERENCE e ANSOFF as pequenas empresas são eficientes ao realizar atividades do dia-a-dia, mas não se pode dizer o mesmo com relação às decisões estratégicas. Muitas destas empresas chegam a competir com grandes corporações que conhecem o Planejamento Estratégico e utilizam desta importante ferramenta. O problema é que as metodologias para planejamento estratégico existente foram desenvolvidas para grandes empresas, e não levam em consideração as particularidades das pequenas, isto faz com que o planejamento estratégico praticamente não seja utilizado nestas empresas (Terence e Escrivão Filho, 2001). O propósito desta pesquisa desse tema proporcionará aos seus gestores, melhores resultados e organização, na administração dessas empresas. OBJETIVOS O orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da expressão do plano e do controle de resultados. Portanto, convém ressaltar que o plano orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer a seu posterior controle. Ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros. Exemplos propósitos gerais que devem estar contidos no plano orçamentário podem ser:

1- Orçamento como sistema de autorização: o orçamento aprovado não deixa de ser um meio de liberação de recursos para todos os setores da empresa, minimizado o processo de controle. 2- Um meio para projeções e planejamento: o conjunto das peças orçamentárias será utilizado para o processo de projeções e planejamento, permitindo, inclusive estudos para períodos posteriores. 3- Um canal de comunicação e coordenação: incorporando os dados do cenário aprovado e das premissas orçamentárias, é instrumento para comunicar e coordenar os objetivos coorporativos e setoriais. 4- Um instrumento de motivação: na linha de que o orçamento é um sistema de autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro das linhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional dos gestores operacionais. 5- Um instrumento de avaliação e controle: considerado também os aspectos de motivação e de autorização, é lógica a utilização do orçamento como instrumento de avaliação de desempenho dos gestores e controle dos objetivos setoriais e corporativos. 6- Uma fonte de informação para tomada de decisão: contendo os dados previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, é ferramenta fundamental para decisões diárias sobre os eventos econômicos de responsabilidades dos gestores operacionais. Os objetivos da corporação, genéricos, direcionam os objetivos das diversas áreas ou funções, que são os objetivos específicos. Dessa maneira, o processo de estabelecer objetivos deve ser interativo, que coordena os objetivos gerais com os objetivos específicos. Nessa linha de atuação, o processo orçamentário tem de permitir a participação de toda estrutura hierárquica com responsabilidade orçamentária, não devendo ser um processo ditatorial com uma única direção, de cima para baixo. Não há dúvida de que, em última instância, e em caso de dúvidas, prevalecerão os critérios da corporação. Todos os envolvidos no processo orçamentário precisam ser ouvidos. Esse envolvimento permitirá uma gestão participativa, consistente com a estrutura de delegação de responsabilidades, e possibilitará o comprometimento de todos os gestores dos setores específicos. Só assim, será possível a gestão

adequada da etapa final do plano orçamentário, que é o controle orçamentário, com a análise das variações e do desempenho individual dos gestores. Diante dessas colocações, podemos elencar alguns princípios gerais para a estruturação do plano orçamentário: 1- Orientação para objetivos: o orçamento deve-se direcionar para que os objetivos da empresa e dos setores específicos sejam atingidos eficiente e eficazmente. 2- Envolvimento dos gestores: todos os gestores responsáveis por um orçamento específico devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento. 3- Comunicação integral: compatibilização o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional. 4- expectativas realistas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos gerais e específicos que sejam desafiadores, dentro da melhor visão da empresa, mas passíveis de serem cumpridos. 5- Aplicação flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de dominação. O valor do sistema está no processo de produzir os planos, em si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos. 6- reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho. CONFLITOS Verifica-se, pelos seus objetivos, princípios e propósitos, que o orçamento é um instrumento que se presta a múltiplas funções, indo da simples mensuração de planos operacionais até um instrumento de premiação ou não pelo desempenho dos gestores responsáveis pelas diversas áreas e divisões de corporação. Várias dessas funções podem ser conflitantes. Os conflitos são inerentes a qualquer sistema de gestão que envolve delegação de responsabilidades e liberdade de ação dentro dessas responsabilidades. Cabem ao controller a aos principais executivos da empresa, contudo, a administração e a coordenação

das múltiplas funções do orçamento e de seus conflitos, sempre tendo como norte a missão de empresa, na qual estão seus objetivos principais. VANTAGENS DOS PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS Apesar dessas pesadas críticas, não há dúvida de que o plano orçamentário é vital para atividade de Controladoria e para a gestão econômica do sistema empresa. As críticas devem ser levadas para o aspecto positivo e melhoria do processo orçamentário. Há uma série positiva de vantagens e utilizações do processo orçamentário que devem ser exploradas para viabilização desse instrumento. Entendemos que esses pontos levantados são importantes para os responsáveis pela conduta do sistema e do processo orçamentário, mas não invalidam, de maneira alguma, esse ferramental de Controladoria. A teoria contábil, a teoria da decisão, os métodos quantitativos já desenvolvidos, a tecnologia existente etc. desde a muito têm dado as soluções para a maioria dessas questões. O plano orçamentário, como qualquer outro ferramental de Controladoria, é um exercício de aprendizado permanente e só pode ser desenvolvido e atingir um grau de utilização eficaz se praticado. Os problemas ou dificuldades que surgem do processo devem ser analisados e, em seguida, é preciso encontrar as soluções, mesmo que não sejam as ideias para o momento. O orçamento, que contém a mensuração econômica dos planos operacionais da empresa, sempre é necessário para o processo de planejamento, execução e controle. As frustações que acontecem são frutos de planos orçamentários desenvolvidos incorretamente, pela falta de objetivos claros, de uma clara definição de responsabilidades, da competência para obtenção dos dados e dos procedimentos de mensuração e etc. Podemos, com isso, resumir as maiores vantagens do orçamento. a orçamentação compele os administradores a pensar á frente pela formalização de suas responsabilidades para planejamento; a orçamentação fornece expectativas definidas que representam a melhor estrutura para julgamento de desempenho subsequente;

a orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus reforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo sejam confrontadas com os objetivos de suas partes. FUNDAMENTOS TEÓRICOS O Planejamento Estratégico tornou-se uma das principais ferramentas de gestão a ser utilizada pelos administradores e a ser estudada pelos diversos autores da área de Administração Estratégica, segundo BETHLEM (1998), isso se deve ao aumento da sua importância no ambiente de negócios cada vez mais competitivo e mutável. Porém é raro as pequenas empresas, tanto as que obtêm sucesso quanto as que fracassam, utilizarem tal ferramenta como instrumento de planejamento e de estratégia em sua gestão, tanto pela falta de conhecimento suficiente sobre o assunto, como pela escassez de tempo, uma vez que este é gasto, na maioria das vezes, na realização das tarefas operacionais cotidianas. Assim, para que se possa compreender melhor a referida ferramenta, será feita, uma abordagem dos conceitos de Planejamento e Estratégia. CONCEITO DE PLANEJAMENTO O planejamento estratégico é a etapa inicial do processo de gestão, quando a empresa formula ou reformula as suas estratégias empresariais de acordo com uma visão específica do futuro. Planejamento pode ser definido como um projeto feito para realizar os objetivos e as metas de uma organização. Isso conta com a escolha das estratégias, com uma Prévia definição do que fazer e com delimitação de quando e como a ação será realizada. É fase de definição de políticas, diretrizes e objetivos estratégicos, e tem como produto final o equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas variáveis ambientais. Nessa etapa realizam-se a leitura dos cenários do ambiente e da empresa, comumente confrontando as ameaças e

oportunidades dos cenários vislumbrados com os pontos fortes e fracos da empresa. Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores. No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos Planejamento Estratégico e Planejamento a Longo Prazo como se fossem sinônimos. Segundo LUIS PADOVEZE (2005), planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente. Plano estratégico não são garantias de sucesso. O planejamento estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o planejamento estratégico. O plano estratégico é um processo que prepara a empresa para o que estar por vir. Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa e contém as seguintes descrições: Como será o setor de atuação da empresa; Quais os mercados em que a empresa vai competir; Quais são os competidores no mercado; Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo; Quem são e como são seus clientes; Que valor estará oferecendo a seus clientes por meio de seus produtos e serviços; Que vantagens a empresa terá no longo prazo; Qual será ou deverá ser o porte da empresa; Quanto será agregado de valor aos acionistas.

A estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, que por sua vez decorrem de suas metas, as quais estão em linha com a missão da corporação. Além disso, o planejamento estratégico deve englobar também todos os objetivos funcionais e divisionais da empresa, em um processo integrado e interativo. O planejamento estratégico emerge de um processo de tradução das informações existentes em planos para atender as metas e os objetivos organizacionais. O alicerce de todo o processo de planejamento estratégico está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, para os processos decisórios subseqüentes. O processo recomendado é a análise do ambiente do sistema empresa. Como evidenciamos no início do deste capítulo, a empresa é um sistema inserido em outros sistemas maiores, e é envolvida pelo ambiente externo, próximo e remoto, bem como tem seu próprio ambiente interno. Portanto, um planejamento estratégico será tanto ou mais eficaz for a interpretação e o julgamento de todas as variáveis e entidades desses ambientes. PLANO ORÇAMENTÁRIO Definição: Orçamento, para Stedry (1999, p. 22), é a expressão quantitativa de um plano de ação e ajuda á coordenação e implementação de um plano. Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício. Portanto, o orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais atuais, só que com os dados previstos. Não há, basicamente, nada de especial para fazer o orçamento, bastando colocar no sistema de informação contábil, no módulo orçamentário, os dados que deverão acontecer no futuro, conforme a melhor visão que a empresa tem no momento de sua elaboração.

Contudo, convém lembrar que o orçamento tem outros objetivos, e estes devem ser buscados em seu conjunto, sendo ferramenta ideal para o processo de congruência de diversos objetivos corporativos e setoriais. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS Quem mais precisa de um plano é quem está iniciando um negócio ou quem está inserido um empreendimento de pequeno ou médio porte. Negócios em estágio de introdução ou crescimento necessitam de foco e investimentos precisos. A falta de estratégia bem formulada e bem implementada dificulta decisões de investimento e o resultado pode ser olhar em direções menos interessantes e levar a empresa para um caminho sinuoso e sem horizonte. Nada mais perigoso para empresas de pouco tempo de vida! Planejar bem, com metas ajustadas e com implementação competente pede criatividade e muito trabalho. O contato com empresas de diversos setores tem mostrado que as desculpas verdadeiras mais utilizadas são a respeito do dia a dia corrido que tira o tempo de planejamento e as metas de curto prazo que são mais importantes que a visão de futuro do negócio. A atitude mais prudente para os novos negócios e empresas que estão em fase de crescimento é investir tempo e recursos na formulação de uma boa estratégia e exigir de seus executivos uma competente implantação e controle com esforço focado na conquista das metas pré-estabelecidas. O futuro é construído hoje a cada ação e investimento feitos pela empresa; não planejar é construir um futuro do qual não fazemos a menor idéia. Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 114), o planejamento envolve os seguintes passos: projeção de cenários; definição de objetivos a serem seguidos; avaliação das ameaças e oportunidades ambientais; detecção dos pontos fortes e fracos da empresa; formulação e avaliação de planos alternativos;

escolha e implementação do melhor plano alternativo. O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o planejamento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento. Nas empresas de pequeno porte, esta é a etapa do processo de gestão mais ausente. A maioria dessas empresas, até inconscientemente praticam as etapas de execução e até de controle de alguns de seus objetivos, como vender, obter lucro, manter continuidade, entre outros, que o empresário acaba definindo erroneamente como uma espécie de "planejamento", pois, para ele o importante é se a empresa está tendo lucro hoje. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Com a redução do ritmo de crescimento da economia na década de 80 e o aumento do desemprego, as pequenas empresas foram a melhor saída para incorporar a mão de- obra excedente. De acordo com o SEBRAE, este fato resultou nas primeiras iniciativas de incentivo à abertura das pequenas empresas, podendo ser destacadas a implantação do primeiro estatuto das micro e pequenas empresas, a inclusão destas na Constituição Federal de 1988 e a transformação em 1990 do Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena Empresa CEBRAE em Serviço Brasileiro de Apoio às Micro Pequeno Empresas SEBRAE, com funções mais amplas. Como já foi dito anteriormente, definir pequena empresa é algo complexo, pois cada instituição adota um critério diferente para um propósito diferente, sendo que alguns destes só são relevantes para certos tipos de negócios. Alguns exemplos de critérios usados para definir pequenas empresas são: Número de empregados; Volume de vendas; Valor dos ativos; Seguro da força de trabalho; Volume de depósitos.

Embora o critério de número de empregados seja o mais utilizado, o melhor critério continua sendo o que atende melhor ao propósito do usuário. De acordo com o número de pessoas empregadas, sendo no setor de indústria e construção as que ocupam de 20 a 99 pessoas, e no comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas. Segundo dados do SEBRAE entre os anos 1996 e 2002 o número de pequenas empresas em atividade elevou-se de 181.115 para 274.009, com crescimento de 51,3%. O total de pessoas passou de 4.054.635 para 5.789.875, com crescimento de 42,8%, evoluindo a participação percentual no total de empregos de 18,8% para 21%. As pequenas empresas aumentaram sua participação na massa salarial e rendimentos de 12,8%, em 1996, para 15,7% em 2002. Em conjunto, as micro e pequenas empresas responderam, em 2002, por 99,2% do número total de empresas formais, por 57,2% dos empregos totais e por 26,0% da massa salarial. Por causa deste aumento expressivo do número de empregos gerados entre os anos de 1996 e 2002 nos dois segmentos, a massa salarial apresentou incremento real de 57,3% nas microempresas e 37,9% nas pequenas. As pequenas e médias empresas são tipicamente dirigidas pela classe média alta, em torno de 10% da população brasileira. Se cada membro da classe média empregasse dez funcionários, não teríamos desemprego neste país. Teríamos 100% da população empregada, por definição. Hoje, com os inúmeros cursos disponíveis de administração, gerenciar uma empresa com dez pessoas não é coisa do outro mundo. O difícil é abrir e manter uma pequena ou média empresa no Brasil. A maioria das leis, voltadas para conter a grande empresa, acaba contendo a pequena e a média. De vinte anos para cá, além de aumentarem os impostos, reduziram os prazos de pagamento desses impostos de 120 para quinze dias. Hoje, as empresas precisam pagar 40% de sua receita ao governo antes de receber de seus clientes. O capital de giro dessas empresas sumiu; em vez de financiar a produção, financia o governo.

Não é a economia informal que está crescendo, é a economia formal e a classe média que vêm sendo destruídas, e rapidamente. Estudo realizado pelo SEBRAE, e apresentado por Alencar Burti, estima que 31% das pequenas empresas quebrarão até 2013. Ou seja, não somente não irão empregar ninguém como vão desempregar aqueles que já têm emprego. Não é exatamente uma previsão fora de propósito, porque a grande maioria dessas empresas não obtém lucro há mais de três anos, e 90% delas não possuem mais capital, muito menos capital de giro. Se levarmos em conta os encargos fiscais em atraso, os Refis, os processos trabalhistas a pagar, a maioria está com patrimônio negativo, ou seja, encontra-se literalmente quebrada. Muitas não fecham imediatamente porque não podem pagar os elevados custos da demissão dos funcionários. Vão levando, na esperança de que as coisas melhorem. A maioria dos pequenos e médios empresários nem pensa mais em crescer, mas em vender suas empresas assim que a economia melhorar. Até recentemente, as empresas médias sobreviviam sonegando um ou outro dos 46 impostos a pagar. Como sonegar todos os impostos dá cadeia, e não sonegar nenhum significa falência em alguns anos, a saída é fechar a empresa assim que for possível. Ainda segundo estimativas de Burti, 59% das pequenas e médias empresas fecharão as portas em 2012. Essas estatísticas não são exageradas. Vale ressaltar que o grupo considera como pequenas empresas, aquelas que possuem até 30 pessoas em seu quadro de funcionários. Já que a pequena empresa no Brasil pode ser distinguida por três vertentes que são: número de funcionários, valor do capital social e por tamanho. O ORÇAMENTO E AS EMPRESAS BRASILEIRAS Historicamente considerando, o uso efetivo dos princípios orçamentários como elementos de controle constitui fenômeno recente, Iniciou-se na década de 20, nos Estados Unidos. Nos anos que se seguiram a 1930, a aplicação do orçamento empresarial tomou grande impulso, com o aparecimento do movimento científico de administração empresarial. Já em 1941, aproximadamente 50% das empresas norte-americanas usavam, de uma ou de

outra forma, o sistema de controle orçamentário. Em 1958, pesquisa efetuada no ambiente empresarial norte-americano revelou que, das 424 companhias entrevistadas, 404 ou seja, 95% - aplicavam o sistema orçamentário para seu controle financeiro global. Hoje em dia, o controle orçamentário é quase uma norma de vida das empresas norte-americanas. No Brasil, devido ao estagio atual do desenvolvimento do país, um número cada vez maior de empresas começa a considerar o controle orçamentário como um dos meios para alcançar maior rentabilidade. Essa nova mentalidade está formando-se principalmente em decorrência da junção de circunstâncias que, de forma indireta, obrigam os empresários a produzir melhor e mais barato, sob pena de exclusão do mercado pela concorrência. Antes, o mercado era do vendedor, mas agora começa a ser do comprador, Até a pouco, o empresário concentrava toda sua atenção na produção e comercialização, relegando o controle financeiro para segundo plano. A falta de uma técnica própria constitui, em segundo lugar, uma das maiores dificuldades para executar a tarefa de preencher essa lacuna dentro do padrão moderno da administração empresarial. Não são raros os casos em que os métodos para esse campo de trabalho são trazidos das empresas estrangeiras que operam no país. Acontece que, em geral, a preocupação primordial dessas empresas é de planejar e controlar suas operações com base nas moedas de origem. O padrão de desempenho é avaliado com base em reajustes, de acordo com as práticas e conveniência de cada empresa. Esse o motivo porque a simples imitação desses métodos tem aproveitado pouco proveito. Do outro lado, tem sido escassa a literatura nacional do campo do planejamento e controle financeiro da empresa, apesar de terem aumentado substancialmente, nos últimos tempos, a traduções de obras estrangeiras. Dada a grande diversidade entre a situação do nosso país e a dos países para os quais tais livros foram escritos, o aproveitamento dessas traduções, aqui, tem sido bem reduzido. Conforme os entendidos na matéria, o modelo econômico brasileiro é sul generis, pois seus problemas e soluções têm características absolutamente próprias. No Brasil, inúmeros são os estudos relativos aos diferentes controles administrativos, porém, deles especificamente, se dedica ao problema do Orçamento Empresarial. Assim, para os estudos dos problemas inerentes a

seus tipos, sua implementação e acompanhamento e sua relação com os demais controles da empresa, o leitor brasileiro e mesmo sul americano se acha obrigado a recorrer á literatura em língua inglesa, francesa e alemã. Esta literatura, apresentando concepções mundialmente aceitas, tem ás vezes, valor duvidoso e mesmo perigoso, pois procura atender ás condições particulares da empresa, em face de uma empresa econômica nacional que em muito, se não em todo, difere da particular economia brasileira. ORÇAMENTOS NAS EMPRESAS DE SERVIÇOS TURISMO E HOTELARIA As empresas de serviços caracterizam se, de um modo geral, por uma estrutura significativa em termos de valor de suas operações, dos gastos com a mão de obra e as empresas decorrentes do pessoal, com características de custos fixos. Portanto, os orçamentos das despesas departamentais é extremamente importante. Empresas de serviços baseadas em mão de obra: è bastante comum a venda dos serviços de mão de obra (consultorias, serviços profissionais especializados e etc.) tanto por contratos com preços mensais ou anuais fixos como por horas trabalhadas. Provavelmente esse tipo de empresa trabalha com ambos os tipos básicos de serviços. Portanto, o orçamento de receita deve incorporar a classificação pelos principais tipos de vendas de serviços. Essa atividade também configura com um grande contingente de custos fixos, basicamente de mão de obra, com o fornecimento de diversos tipos de serviços: 1. Baseados em equipamentos, que é a base de cobrança das diárias dos diferentes alojamentos, em função da configuração de móveis, utensílios e equipamentos oferecidos em cada classe de alojamento. 2. Baseados em produtos, em relação as atividades de fornecimento de bebidas e refeições não constantes do preço das diárias. 3. Baseado em mão de obra, como serviço de lavanderia e etc. Assim, o orçamento de receitas deve respeitar as quantidades de cada tipo de serviço oferecido. O orçamento de materiais, diretos e indiretos, está relacionado com as receitas de serviços. O orçamento de despesas tem um vínculo com as atividades básicas da hospitalidade (recepção limpeza,

manutenção, áreas de lazer, restaurantes e etc). Deve se procurar o máximo de integração entre as receitas dos serviços com as despesas das atividades básicas. O PAPEL DAS AGÊNCIAS DE VIAGENS O fator viagem sempre foi uma atividade comum á maioria dos povos do mundo. Pode-se colocá-lo como uma necessidade de deslocamento, tanto no ponto de vista da conquista (Guerras e Invasões) como do lazer e da curiosidade de algumas pessoas em conhecer e ao mesmo tempo, explorar as paisagens naturais ou geográficas existentes em outros pontos, não só do seu próprio território, mas de localidades bem distantes. Até hoje não se sabe exatamente quando surgiu a primeira manifestação da existência de entidades ou serviços similares ou idênticos aos que as atuais agências de viagens exercem. Alguns historiadores dizem que na Grécia antiga na época dos jogos olímpicos já existiam entidades que realizavam as atividades relacionadas ao processo de agenciamento, porém nada formalmente registrado. O que se sabe ao certo é que foram os ingleses que realmente aperfeiçoaram o conceito do que hoje se conhece como agência. Thomas Cook, um missionário evangélico e difusor de bíblias foi o pioneiro dos agentes de viagens, pois para garantir o sucesso do Congresso Antialcoólico de Leicester (em 1841) ele fretou um trem para a viagem de ida e volta. Nesta viagem foram levadas 500 pessoas, lotando o trem e dando a Cook um lucro compensador. Desse momento em diante passou a viver de fretamento de trens para levar pessoas a congressos, eventos e feiras. Em 1841 fundou a Thomas Cook and Son a primeira agência de viagens registrada no mundo e em 1872 levou seus clientes em uma volta ao mundo numa viagem de 222 dias e inaugurou a primeira agência de viagens fora da Europa. A história do turismo e do agenciamento de viagem destaca-se em quatro fases: A fase marcada pela invenção da máquina a vapor (1800) até o fim da primeira guerra mundial (1918); Do fim da primeira guerra mundial até (1950);

De 1950 á 1980: fortalecimento dos ganhos da classe média, interessada em viagens; as conquistas trabalhistas que renderam espaço para o aumento do tempo do lazer e em 1980 novo técnicas de comercialização e marketing passam a ser utilizadas pelas agências de viagens, derrubando preços e estimulando as viagens. O avião a jato com menores custos e o avanço da tecnologia. A estrutura e o funcionamento de uma agência de viagens está ligada ás funções básicas de organização, promoção, reservas e vendas de serviços de transportes, hospedagem, alimentação, visita a lugares e a eventos de interesse, transporte local e visitas organizadas além da facilitação do trâmite de documentos como passaporte, vistos, seguros, vacinas entre outros. A agência de viagens realiza o processo de intermediação entre os provedores de produtos turísticos e os consumidores finais. O mercado hoje vem sofrendo com a globalização constantes alterações que tem afetado toda a economia. Com o setor de viagens também não é diferente. O cenário atual do turismo é de grande concorrência devido a grandes e pequenas empresas que disputam clientes e produtos a todo custo e a todo tempo. Todavia essa indústria de viagens agenciadas vem crescendo fortemente, ela já rende mais do que a farmacêutica, chegando perto dos setores gigantes da economia como a informática e telecomunicações. A OMT (Organização Mundial do Turismo) prevê em 2020 um rendimento do turismo em torno de U$ 2 trilhões de faturamento. Segundo TOMELIM (2001 p. 22). O impacto do surgimento da internet como ferramenta operacional e comercial associado á eventual desregulamentação do transporte aéreo e a demais fatores marcantes do final do século XX são desafios que o setor de viagens vem enfrentando no novo século, com efeitos no perfil do agente de viagens, marcado pela desintermediação dos serviços, pela reintermediação dos novos tipos de agências que estão surgindo e, objetivamente, pela alternativa de reposicionamento do seu perfil. A atividade de agenciamento de viagens vem sendo discutida a um longo tempo em reuniões de órgãos representativos e coorporativos como ABAV

(Associação Brasileira das Agências de Viagens) e o SINDETUR (Sindicato das Empresas de Turismo) e principalmente na área acadêmica. A principal reflexão a ser discutida é de como atuar em um mercado turbulento de viagens que vem sofrendo mutações no decorrer do tempo e como estruturar a agência e capacitar os profissionais envolvidos no processo. A Globalização dos mercados trouxe novas oportunidades, mas também novas ameaças. A cada dia o consumidor descobre e insere novos e diferentes produtos em sua vida. A evolução da internet, que surgiu como um grande canal de divulgação e vendas de produtos e serviços, tem mudado a forma como as pessoas se comunicam, tornando muito eficaz o acesso e troca de informações. Cada vez mais as pessoas têm acesso á troca de informações e adquirem produtos turísticos através da rede. A maioria dos fornecedores de agências de viagens, como companhias aéreas, hotéis, locadoras de veículos e prestadores de serviços, já desenvolveram seus web sites, com ferramentas que possibilitam a compra direta pelo cliente, sem que este utilize uma agência de viagens. Este fato aliado a desintermediação das companhias aéreas fez com que as agências de viagens reposicionassem o direcionamento das atividades dos seus serviços. Uma sucessão de fatos históricos e inesperados fez com que muitos empresários estejam tendo dificuldades em adaptar suas agências a nova realidade, devido ao ritmo acelerado das mudanças ocorridas no mercado de atuação. Considerando ainda que a venda de passagens aéreas é o principal produto comercializado pela maioria das agências. O desaquecimento da economia a partir de 1998 e a desvalorização cambial ocorrida em janeiro de 1999 causaram diminuição expressiva do volume de viagens, principalmente ao exterior. Algumas agências, que concentravam suas vendas basicamente voltadas ao mercado estrangeiro, tiveram sérias dificuldades de readaptação ao mercado e no lançamento de novos produtos. No início do ano 2000 as empresas aéreas, em uma decisão unilateral, reduziram o comissionamento das agências de viagens de 10% para 7% nas emissões de bilhetes nacionais, e de 9% para 6% nas emissões de bilhetes

internacionais. Em 10 de janeiro de 2008 após diversas discussões entre os profissionais do setor de agências de viagens ali representados pela ABAV (Associação Brasileira das Agências de Viagens) e uma das maiores empresas aéreas do país a TAM, foi acordado do encerramento do pagamento de comissões de vendas de bilhetes aéreos nacionais e a criação de uma taxa a ser cobrada do passageiro (de 10% do valor da tarifa ou de no mínimo 30 reais) como taxa de remuneração do serviço do agente de viagens. Essa taxa é cobrada em todos os canais de compra, exceto se a compra for realizada via web site da TAM. Inicialmente, ela será cobrada apenas dos vôos nacionais, mas deve ser aplicada nos vôos internacionais no futuro. Um pouco depois no dia 30 de setembro de 2008 a Gol Linhas Aéreas segunda maior companhia aérea do país anunciou a cobrança da taxa de serviço de 10% sobre o valor da tarifa a título de remuneração ao agente de viagens e como incentivo extra de vendas ela passará a dar 2% de remuneração aos agentes de viagens. Segundo GOELDNER (2002 p.137) No futuro, a expectativa é de que a porcentagem de receita de comissão das agências de viagens diminua e a porcentagem que provém das taxas de serviços aumente. O encerramento do pagamento de comissões e o novo modelo de taxa de remuneração estabelecido pelas companhias aéreas Gol e Tam no ano de 2008, revelaram que 10% das vendas de bilhetes aéreos são realizados via Call Center, 20% realizado via web site pelo consumidor e 70% realizado pelas agências de viagens. Estes dados revelaram claramente a importância e a necessidade das agências de viagens no trade turístico, principalmente para o setor aéreo. O reposicionamento das atividades e estratégias de mercado não ficou restrito somente ao setor aéreo, as grandes operadoras de viagens responsáveis pela montagem dos produtos turísticos e distribuição dos mesmos ás agências de viagens, reduziram as comissões repassadas às agências de viagens de 12% para 10%, investiram em novas tecnologias que possibilitam a compra de viagens pelo consumidor através de seu web site sem a intermediação da agência de viagens, outro fato relevante é a criação exclusiva de agências de viagens que revendem os produtos montados pelas operadoras. Como

exemplo, podemos citar a CVC Viagens e Turismo uma das maiores operadoras turísticas da América Latina, hoje ela não só realiza o processo de montagem e operação dos seus produtos como também comercializa em suas lojas distribuídas por todo país os demais produtos turísticos, fazendo concorrência direta com as agências de viagens e acirrando cada vez mais o mercado. As agências estão passando por um processo de desintermediação, havendo a necessidade de reavaliar os objetivos do negócio, sua utilidade, e criar novas formas de produção de receita para obter lucratividade e se manter no mercado. Atualmente tem se discutido muito sobre o atual papel da agência de viagens e suas funções na dinâmica do sistema de turismo. Tal discussão parte do princípio de que o agente de viagens hoje perdeu o papel que detinha antigamente, servindo de intermediário, entre a venda de pacotes, passagens e serviços de hospedagem turística. Hoje qualquer pessoa pode em tempo real, fazer suas próprias reservas de passagens aéreas, hotéis, estabelecer sua própria programação no destino a ser visitado, ver oferta de restaurantes, passeios e tudo que se faz importante na visita a uma destinação. Fazer com que o seguimento de agência de viagens dentro do setor de Turismo brasileiro seja corretamente reconhecido e remunerado pelos serviços prestados e pela relevância que tem no fomento da economia, é necessário que ocorra em primeira instância a retomada das discussões sobre o atual papel das agências de viagens no mercado de turismo brasileiro por todos os envolvidos: proprietários de agências, sindicatos e associações ligadas ao setor, órgãos governamentais, acadêmicos e pesquisadores. Porém, além da discussão o que se faz necessário é a viabilidade prática destas discussões, a efetiva aplicação dos conceitos. Mas para que isso seja possível é de extrema importância que os prestadores de serviços, neste caso os agentes de viagens, desenvolvam as competências destacadas: a busca pelo conhecimento do máximo de destinos turísticos regionais, nacionais e internacionais (para que possam passar essas experiências aos interessados no destino); os pontos turísticos importantes a serem visitados em cada destinação; os melhores hotéis para se hospedar,

melhores restaurantes e locais onde podem ser encontradas comidas típicas da região; os detalhes que se fazem importantes na viagem (moeda, artesanato, cultura, hábitos e costumes dos destinos em questão). Há também a necessidade de treinar a equipe de trabalho, definir estratégias e metas e estar conectado á novas tecnologias (sistemas GDS e portais de companhias aéreas e operadoras). Para a superação dos enclaves ocorrentes no setor a especialização pode ser um caminho viável, por envolver a segmentação de mercado, os recursos humanos e o marketing direcionado ao público alvo ou ao produto turístico a ser divulgado. A especialização encarada como uma nova estratégia cria uma identidade própria para a agência em alguns serviços específicos, um diferencial, sem que esta deixe de atender os demais produtos que são comercializados no cotidiano. A proposta é de aumentar a rentabilidade, de forma que o produto no qual a agência é especializada também atraia uma demanda para outros, que não exigem maior conhecimento específico para serem comercializados. Tornar-se competitivo e ser um diferencial em um mercado turbulento, é necessário acima de tudo se adequar as mudanças do setor, além de conhecer suas reais demandas e sua principal concorrência. Entender e sentir o mercado estando sempre em busca do desenvolvimento de produtos e ou serviços que atendam as necessidades dos seus clientes. Todos esses elementos convergem para uma nova tomada de rumo que vem sendo executada pelas agências de viagens. Uma nova perspectiva de mercado que faz com que a intermediação deixe de ser o principal produto das agências, que agora buscam atuar no setor de consultorias. O agente de viagens passa a ser um consultor de viagens, onde a gestão do conhecimento é o principal produto. Todavia, essas mudanças vêm sendo realizadas gradativamente pelos profissionais do setor, visto que há grande limitação e restrição por parte dos profissionais envolvidos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Diversas teorias de administração convergem para a aplicação de modelos gerenciais para atender às demandas das grandes empresas, podemos citar, os sistemas de produção, as diversas ferramentas da qualidade, o próprio planejamento estratégico, entre diversos outros. Um dos primeiros passos para análise crítica na busca do sucesso para um pequeno modelo de negócio é combater o caráter de informalidade, assim, a empresa torna-se apta a assimilar técnicas e métodos de administração de empresas como formas decisivas de gestão, obviamente adaptadas à realidade e fatores econômicos adequados à sua expertise. Neste aspecto, uma das principais barreiras diz respeito aos empreendimentos com características de modelos familiares, pois os principais cargos e tarefas tendem a ser ocupados pelos parentes do dono da empresa. Uma adequada abordagem dos fatores característicos das pequenas empresas deverá contemplar que nas empresas deste tipo, os recursos são altamente limitados. A estrutura organizacional tende a ser simples e nem sempre é definida claramente e, os sistemas de controle geralmente são informais. Existem também um reduzido número de níveis hierárquicos e centralização de decisões, o acesso à tecnologia de processo é limitado satisfazem mais facilmente as necessidades de especialização. O acesso às fontes de capital de giro e às inovações tecnológicas quase sempre é insuficiente. As dificuldades para recrutamento e manutenção de mão-de-obra. Em poucos casos encontramos uma pequena empresa com uma estratégia empresarial definida, e a quando existente reflete muito da visão do proprietário. Sobre sua empresa e o ambiente externo, esta centralização em alguns aspectos é positiva, pois permite que a empresa tenha uma alta flexibilidade, já que o processo de tomada de decisão é rápido. Por outro lado, a ausência de um plano estratégico corporativo implica ainda na ausência de perspectiva para crescimento, manutenção ou mesmo adequação do modelo de negócio. A recomendação inicial para micro e pequenas empresas que não adotam um Planejamento Estratégico como ferramenta de suporte decisório, seria a aplicação de uma metodologia simplificada. Esta poderá auxiliar de forma

efetiva a gestão empresarial, através de formulários para auxílio na captação de informações para a composição e elaboração da análise do ambiente externo, análise do ambiente interno e desenvolvimento de uma base estratégica lógica voltada para as características e objetivos do modelo de negócio. Outro caminho para empresas de pequeno porte seria o de potencializar parcerias, a partir do apoio de órgãos governamental tais como: - Incubadoras de empresas, - SEBRAE (Serviço Nacional de Apoio Às Pequenas Empresas), entre outros. Assim, buscar-se-á o desenvolvimento do negócio e auxílio organizacional na elaboração de Planos de Negócio, Plano de Marketing e do Planejamento Estratégico. Apesar das reconhecidas dificuldades que enfrentam as pequenas empresas para viabilizar seus modelos de negócios, isto não serve de argumento para excluírem-se das análises e ponderações decisivas que um adequado Planejamento Estratégico pode ofertar como subsídio ao processo decisório, vale considerar uma simplificação do método para ajustar o limite do necessário e o limite do possível.