PROPOSTA DE MELHORIA PARA O PROCESSO PRODUTIVO DE UMA INDÚSTRIA DE ENVASE DE ÓLEO VEGETAL Ana Carolina Neves Carnelossi (UEM) anacarolinacarnelossi@hotmail.com Edwin Cardoza (DEP/UEM) evcgaldamez@uem.br A necessidade atual das empresas obterem vantagens competitivas para garantir a sobrevivência no mercado pode ser alcançada, no âmbito da gestão da produção, pela utilização de metodologias e ferramentas de melhoria e mudança oriundas do Leean Manufacturing, Six Sigma, entre outras filosofias e conceitos que ajudam a introduzir melhorias nos processos operacionais das unidades produtivas. Este trabalho teve como finalidade descrever a elaboração de um plano de ação de melhorias para uma unidade produtiva de envase de óleo vegetal a partir dos preceitos do Lean Manufacturing. Para alcançar esse objetivo foi realizado uma revisão de literatura e um estudo de caso desenvolvido a partir de visitas à unidade, entrevistas com trabalhadores, observações in loco, registros e coletas de tempos. O resultado final gerado foi o plano de ações de melhorias pretendido, o qual propõe medidas para que a unidade produtiva opere de modo mais otimizado e segundo os princípios do Lean Manufacturing. Palavras-chaves: Melhoria, Produção Enxuta, Mapeamento do Fluxo de Valor
1. Introdução O aumento da concorrência no mercado exige que as empresas obtenham vantagens competitivas (inovação, produção, flexibilidade, manufatura, marketing) e alcancem desempenhos organizacionais (preço, qualidade, logística, produção, entre outros) para garantir a sobrevivência/competitividade no mercado. As vantagens competitivas estão relacionadas a diversos fatores, tais como, o panorama macroeconômico no qual a empresa está inserida, déficits e políticas governamentais, baixos dispêndios com força de trabalho, recursos naturais, e, acima de tudo, práticas administrativas. Nesse sentido, essas vantagens se originam das atividades básicas, primárias e de apoio praticadas pela empresa no âmbito da produção, operações, logística, serviços, gestão de competências, infraestrutura, tecnologia e compras (BENITES e VALÉRIO, 2004). No âmbito da produção, ou seja, do conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade (MARTINS e LAUGENI, 2005), as vantagens competitivas são viabilizadas por meio da gestão da produção e se traduzem numa produtividade ligada à melhoria da qualidade e eficiência no processo produtivo/operações industriais. A gestão da produção, definida como o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários à obtenção dos produtos e serviços de uma organização (DAVIS, et al., 2001), por sua vez, pode ser direcionada por princípios e utilizar metodologias e ferramentas de melhoria e mudança oriundas do Lean Manufacturing, Six Sigma, entre outras filosofias e conceitos que ajudam a introduzir melhorias nos processos operacionais das unidades produtivas. O objetivo deste trabalho é apresentar o desenvolvimento de um plano de ações de melhorias para uma unidade produtiva de envase de óleo vegetal a partir dos preceitos da Produção Enxuta (Lean Manufacturing). O método utilizado para o desenvolvimento do trabalho foi a pesquisa bibliográfica estruturada na forma de uma revisão de literatura e o desenvolvimento de campo realizado a partir do estudo de caso. O estudo de caso, [...] caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento [...] (GIL, 2010, p.37), consistiu em uma pesquisa básica de abordagem qualitativa com objetivos descritivos e exploratórios e foi realizado a partir de visitas à unidade produtiva, entrevista com trabalhadores do chão-de-fábrica, entrevistas com encarregado e supervisora da planta, observações in loco, registros e coletas de tempos. A seguir é apresentada a revisão de literatura. Em seguida, é descrito o estudo de caso e relatado os resultados alcançados e, por fim, são apresentadas as considerações finais. 2. Produção enxuta lean manufacturing A Produção Enxuta no que tange ao sistema de produção de uma organização manufatureira, pode ser entendida como um sistema de produção que atende a cinco princípios propostos por Womack e Jones (2004) e os quais, segundo os próprios autores, constituem passos para guiar as ações de transformação enxuta em qualquer empresa. 2
a) Determinar precisamente o que é valor por produto específico segundo a visão do cliente; b) Identificar o fluxo de valor para cada produto ou família de produtos, ou seja, todas as atividades necessárias para trazer um produto do conceito ao lançamento ou do pedido à entrega. Após isso deve-se especificar dentre as atividades identificadas aquelas que não agregam valor ao produto e tentar eliminá-las ou reduzi-las; c) Fazer o valor fluir em um fluxo contínuo pelo fluxo de valor; d) Puxar o valor pelo fluxo de valor quando o fluxo contínuo não puder ser introduzido; e) Buscar a perfeição por meio de melhorias contínuas. Em um sistema de produção, as atividades envolvidas em manufaturas podem ser classificadas quanto à contribuição das mesmas para a geração de valor, em três tipos (HINES e TAYLOR, 2000 apud YOSHINO, 2008). Atividades que agregam valor (AV): são atividades que, aos olhos do consumidor final, agregam valor ao produto ou serviço. Ou seja, atividades pelas quais o consumidor ficaria feliz em pagar por elas (MENEGON et al., 2003). Correspondem a cerca de 5% das atividades (YOSHINO, 2008); Atividades desnecessárias que não agregam valor (NAV- desnecessárias): são atividades que, aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço e que são desnecessárias em qualquer circunstância. Estas atividades são nitidamente desperdício e devem ser eliminadas a curto e médio prazo (MENEGON et al., 2003). Referem-se a cerca de 60% das atividades (YOSHINO, 2008); Atividades necessárias que não agregam valor (NAV necessárias): são atividades que, aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço, mas que são necessárias. Trata-se de desperdícios difíceis de serem eliminados em curto prazo, e que, portanto, necessitam de um tratamento em longo prazo, ao menos que sejam submetidos a um processo de transformação radical (MENEGON et al., 2003). Correspondem a 35% das atividades (YOSHINO, 2008). As atividades que não agregam valor para o cliente são chamadas de perdas ou desperdícios e foram classificadas em sete tipos por Taiichi Ohno (1997), em um tipo por Womack e Jones (2004) e finalmente em mais um tipo por Liker (2005). Essas atividades são as seguintes: a) Desperdício de Superprodução: produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com os custos de transporte devido ao estoque excessivo; b) Desperdício de Tempo Disponível (Espera): Funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processo, ferramenta, suprimento, peça, etc., ou que simplesmente não têm trabalho para fazer devido a uma falta de estoque, atrasos no processamento, interrupção do funcionamento de equipamentos e gargalos de capacidade; c) Desperdício em Transporte: Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos; d) Desperdício do Processamento em si: Passos desnecessários para processar as peças. Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do 3
produto, causando movimento desnecessário e produzindo defeitos. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com qualidade superior à que é necessária; e) Desperdício de Estoque disponível (estoque): Excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando lead-times mais longos, obsolescência, produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos. Além disto, o estoque extra oculta problemas, como desbalanceamento de produção, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e longo tempo de setup (preparação); f) Desperdício de Movimento: Qualquer movimento inútil que os funcionários têm que fazer durante o trabalho, tais como propugnar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc. Caminhar também é perda; g) Desperdício de produzir Produtos Defeituosos: Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforço; h) Projeto de produtos e serviços que não atendem às necessidades do cliente; i) Desperdício de criatividade dos funcionários. Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir seus funcionários. A classificação das atividades quanto à geração de valor deve ser utilizada como critério para categorizar as atividades do fluxo de valor de determinado produto ou família de produtos, a fim de, após tal distinção, unir esforços para eliminar ou reduzir as atividades que não agregam valor ao produto. Além disso, a categorização dos desperdícios pode ser utilizada para auxiliar a identificação das atividades que não agregam valor para o cliente. A ideia é que após essas perdas serem eliminadas ou reduzidas, as demais atividades do fluxo de valor sejam integradas segundo um fluxo de produção contínuo ou puxado. O Mapeamento do Fluxo de Valor e kanban são as principais ferramentas utilizadas para a implantação dos princípios enxutos e para o desenvolvimento do estudo de caso. 2.1. Mapeamento do fluxo de valor (MFV) A identificação do fluxo de valor de cada produto ou família de produtos, bem como a elaboração de uma situação futura que projete um fluxo de produção contínuo, quando possível, ou alternativamente, um fluxo de produção puxado, e a criação de um plano de ação que leve à implementação da situação futura projetada podem ser realizadas por meio da implementação da metodologia enxuta denominada de Mapeamento do Fluxo de Valor. As regras para que uma unidade produtiva opere segundo os princípios do fluxo de produção contínuo ou puxado, bem como as questões associadas a essas regras, que devem ser respondidas para a projeção da situação futura pretendida, adaptado dos introdutores dessa metodologia no Brasil, Rother e Shook (2003), estão dispostas a seguir. a) Produzir de acordo com o takt time, ou seja, de acordo com a frequência com que os clientes solicitam os produtos acabados, de modo a atender a essa solicitação; Questão 1: Qual é o Takt Time? O Takt Time é dado pela Equação 1. (1) Questão 2: A produção será para um supermercado de produtos acabados do qual os clientes puxam ou diretamente para a expedição? 4
b) Desenvolver um fluxo contínuo onde for possível, ou seja, produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma série de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte (MARCHWINSKI, et al., 2011); Questão 3: Onde o fluxo contínuo pode ser implementado? c) Usar supermercados para controlar a produção puxada onde o fluxo contínuo não for possível; Questão 4: Onde os sistemas puxados com supermercados precisarão ser introduzidos? d) Tentar enviar a programação do cliente para somente um processo de produção, o processo puxador, ou seja, aquele, geralmente o único, dentre os presentes na unidade produtiva que será programado; Questão 5: Qual o processo terá a produção programada? e) Nivelar o mix de produção, ou seja, distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador; Questão 6: Como o mix de produção será nivelado no processo puxador? f) Nivelar o volume de produção, ou seja, criar uma puxada inicial com a liberação e retirada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador; Questão 7: Qual incremento de trabalho será liberado? O incremento de trabalho, também chamado de pitch é a frequência com que a quantidade de produtos correspondente a uma carga deve sair do processo puxador e a frequência com que esse processo deve receber um kanban de produção acionando a produção dessa carga. O tempo Pitch é dado pela Equação 2. (2) g) Desenvolver a habilidade de fazer toda peça todo dia (depois a cada turno, a cada hora ou palete ou picth) nos processos de fabricação anteriores ao processo puxador. Questão 8: Qual a quantidade de trocas que uma célula de produção pode realizar entre a produção dos diferentes produtos que ela fabrica? A quantidade de trocas é dada pela Equação 3. (3) 2.2. Sistema kanban e nivelamento do mix/volume de produção O Sistema kanban, meio que permite operacionalizar o sistema de produção puxado, é tradicionalmente composto pelos kanbans em si, pelos postos de kanban e por supermercados. Sua implementação pode ocorrer de modo integrado com o nivelamento do mix e do volume de produção por meio de caixas de nivelamento (Heijunka box) e pode se dar de duas maneiras diferentes, segundo Rother e Shook (2003). a) A Figura 1 ilustra um procedimento e referencia os passos descritos para o funcionamento do sistema kanban: coloca-se kanbans de retirada correspondentes aos pedidos do cliente em uma caixa de nivelamento de carga na sequência mista da variedade de produtos (1); retira-se um kanban de retirada da caixa de nivelamento na frequência do incremento pitch (2) e encaminha-se o produto correspondente ao kanban para a expedição (3); envia-se o kanban de produção gerado pela retirada do produto para o processo fornecedor como sinalizador da produção (4); e move-se aos produtos produzidos por esse processo para o supermercado de produtos acabados (5). 5
Figura 1 Nivelamento do Mix de Produção (A) Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003) b) A Figura 2 retrata outro procedimento e indica as etapas descritas para o funcionamento do sistema: retira-se do supermercado de produtos acabados, de uma só vez e por meio de kanbans de retirada, os produtos correspondentes aos pedidos de determinado período e organizam-se esses produtos para a expedição (1); coloca-se os kanbans de produção gerados pela retirada desses produtos na caixa de nivelamento de carga na sequência mista da variedade de produtos (2); retira-se um kanban de produção da caixa de nivelamento na frequência do incremento pitch e envia-se o mesmo ao processo fornecedor como sinalizador da produção (3); por fim, move-se os produtos produzidos por esse processo fornecedor para o supermercado de produtos acabados (4). Figura 2 Nivelamento do Mix de Produção (B) Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003) 3. Estudo de caso 3.1. Unidade produtiva de envase de óleo A unidade produtiva de envase de óleo vegetal pertence a uma indústria de farelo e óleos vegetais de uma cooperativa agroindustrial do noroeste do Paraná e tem como mix de produtos o óleo vegetal de consumo alimentício de duas marcas e quatro variedades, sendo elas soja, girassol, milho e canola. 6
A planta industrial (Figura 3), possui duas linhas de produção, denominadas de Linha PET 01 (inferior) e Linha PET 02 (superior), sendo especificamente a Linha PET 02 o objeto de estudo deste trabalho. Figura 3 Linhas de Produção da Unidade Produtiva A Linha PET 02 é composta por cinco etapas de processamento (Figura 4) das quais as quatro primeiras são interligadas por esteiras rotativas e as duas últimas são interligadas por um estoque de produto acabado parado. As três primeiras etapas contam com três atendentes de linha que retiram da esteira produtos defeituosos que não foram identificados pelos dispositivos presentes nas máquinas. Além disso, são operadores que alimentam as máquinas com as matérias primas. As duas últimas contam, respectivamente, com dois operadores que empilham as caixas de óleo sobre paletes e com um operador que realiza o deslocamento via empilhadeira desses paletes cheios até a expedição. As cinco etapas de processamento são: i) Enchimento/Tampagem; ii) Rotulagem; iii) Encaixotagem; iv) Paletização Manual; e v) Empilhamento dos Paletes. (1) Enchimento/ Tampagem (2) Rotulagem (3) Encaixotagem (4) Paletização Manual (5) Empilhamento dos Paletes Figura 4 - Processo Produtivo da Linha PET 02 A etapa de Enchimento/Tampagem recebe o óleo e o frasco PET, envasa o óleo no frasco e tampa a garrafa; a Rotulagem rotula as garrafas; a Encaixotagem encaixota as garrafas a cada grupo de 20; a Paletização Manual agrupa cada 40 caixas em paletes; o Empilhamento dos Paletes transporta, via empilhadeira, os paletes com os produtos acabados até a área de armazenagem localizada antes da área de expedição. Essa compreensão básica do fluxo e da sequência do processo forneceu o entendimento necessário para a elaboração do estado atual da unidade produtiva. 3.2. Mapa do estado atual da unidade produtiva O Mapa do estado atual da unidade produtiva foi realizado para a linha PET 02 durante o primeiro turno de funcionamento da fábrica, contemplando os processos de produção que vão do enchimento do frasco PET com o óleo à entrega do mesmo em cargas de 40 caixas sobre 7
um palete ao cliente final, cuja demanda é de 650 caixas de óleo por hora ou 5.416,6 caixas de óleo por turno, conforme ilustrado pela Figura 5. Figura 5 - Mapa do Estado Atual da Unidade Produtiva O primeiro processo registrado, denominado de Processo I, contempla as etapas de Enchimento/Tampagem, Rotulagem, Encaixotagem e Paletização Manual, que não podem ser consideradas um processo separado, mas sim etapas individuais de processamento uma vez que entre as mesmas não há estoque parado, mas somente material fluindo. O tempo de ciclo, disponibilidade real da máquina, número de operadores, tempo de trabalho disponível, lead time e tempo de agregação de valor, referentes a cada processo, foram coletados a partir de medições realizadas in loco. A análise do mapa permite visualizar que o Lead Time de Produção é muito superior ao tempo de processamento para agregar valor ao produto, o que pode ser explicado pelo grande tempo que o produto acabado fica estocado na área de armazenamento da unidade produtiva aguardando até que seja enviado ao cliente final. Também pode-se notar que a produção é empurrada uma vez que o primeiro processo inicia sua produção independentemente das necessidades do próximo processo e empurra os itens produzidos para frente. Por fim, percebe-se uma grande quantidade de estoque de produto acabado antes do processo de Expedição o que implica em capital parado sob a forma de produtos acabados e de uma extensa área de armazenagem. 3.3. Mapa do estado futuro da unidade produtiva O procedimento utilizado para a projeção da situação futura proposta consistiu na resposta às questões associadas a cada uma das regras para que um sistema de produção opere de modo enxuto. Assim sendo, o Mapa do Estado Futuro foi construído visando reduzir o Lead Time de produção de modo que este ficasse o mais próximo possível do tempo de agregação de valor, 8
buscando mudar o tipo de produção de empurrada para uma produção contínua ou puxada, e procurando reduzir o estoque de produto acabado localizado antes do processo de Expedição. A seguir é apresentado o resultado das questões propostas por Rother e Shook (2003). O tempo de trabalho disponível para o primeiro turno é de 8h20min ou 30.000 segundos; a demanda do cliente é de 650 caixas/h ou 5.416,6 caixas /turno. O takt time é, portanto, conforme pode ser visualizado pela Equação 4, de 5,5 segundos. (4) A empresa produzirá para um supermercado de produtos acabados do qual os clientes puxam seus produtos e a partir do qual a produção fluxo acima será puxada. O fluxo contínuo não pode ser usado entre o Processo I e o Empilhamento dos Paletes, porque o estoque parado de produtos acabados entre os mesmos não pode ser retirado por uma questão de transportabilidade. Um sistema puxado com supermercado precisará ser introduzido, além do supermercado de produtos acabados, entre o Processo I e o Empilhamento dos Paletes. Especificamente, o ponto da cadeia de produção que terá sua produção programada será o último processo presente na planta antes do processo de Expedição, ou seja, o Empilhamento dos Paletes. O mix e o volume de produção serão nivelados para o período correspondente a um turno e o incremento pitch será de 221seg ou 3min41seg, conforme pode ser visualizado pela Equação 5, o que significa que a cada 3min41seg deverão sair 40 caixas de óleo do processo puxador. (5) Respondidas as questões acima, se construiu o Mapa do Estado Futuro, cuja proposta pode ser visualizada pela Figura 6. As mudanças que esse mapa propõe são transformar a produção empurrada em uma produção puxada controlada por supermercados, e reduzir o Lead Time de produção para 12 horas, o que pode ser alcançado com o processo puxador atendendo ao Takt Time e com uma resposta rápida a eventuais problemas. O nivelamento do mix e volume de produção seria operacionalizado por uma caixa de nivelamento próxima ao processo de Expedição da qual a cada 3min41seg aproximadamente seria retirado um kanban acionando a produção do Empilhamento dos Paletes. 9
Figura 6 - Mapa do Estado Futuro da Unidade Produtiva A dinâmica da unidade produtiva ficaria da seguinte maneira: retira-se do supermercado de produtos acabados por meio de kanbans de retirada a quantidade de produtos correspondentes aos pedidos diários; os kanbans de produção originados dessa retirada são organizados de forma nivelada quanto ao mix na caixa de nivelamento; esses kanbans são retirados da caixa de nivelamento a cada 3min41seg e enviados ao processo de Empilhamento dos Paletes que então retira do supermercado do Processo I as caixas paletizadas e envia ao mesmo um kanban de produção acionando sua produção. Finalizada a projeção da situação futura da unidade produtiva, elaborou-se um plano de ação para conduzir o alcance da situação proposta. 3.4. Plano de Ações de Melhorias As ações de melhoria propostas para o processo produtivo são listadas no Quadro 1, onde também são definidos o local, a razão e o modo de executar cada uma dessas ações. 10
MEDIDA LOCAL RAZÃO PROCEDIMENTO (WHAT) (WHERE) (WHY) (HOW) 1. Introduzir um supermercado de produtos acabados entre o processo de Empilhamento de Paletes e Expedição Indústria de Envase de Óleo Vegetal Para desenvolver um sistema puxado que elimine as programações realizadas pela supervisora da unidade produtiva; Dimensionar a quantidade de produtos acabados para cada variedade do mix de produtos que o supermercado deverá conter. 2. Nivelar o mix e o volume de produção no processo puxador Indústria de Envase de Óleo Vegetal Para desenvolver um sistema puxado que elimine as programações realizadas pela supervisora da unidade produtiva; Determinar tamanhos de lotes, caso esses sejam necessários, para cada variedade do mix de produtos oferecido pela unidade produtiva. Determinar qual a quantidade mínima de estoque que o supermercado deve possuir de cada variedade de produto. 3. Introduzir um supermercado de caixas de óleo paletizadas entre o Processo I e Empilhamento dos paletes 4. Desenvolver rotas para movimentar materiais entre o Empilhamento dos Paletes e o supermercado Indústria de Envase de Óleo Vegetal Indústria de Envase de Óleo Vegetal Para estabelecer um sistema puxado que conecte esses processos e elimine a programação do Processo I e o empurro de seus produtos para frente sem um sinal do Empilhamento dos Paletes; Para transportar os paletes com as caixas de óleo até o supermercado de produtos acabados sem que haja tumultos. Quadro 1 - Plano de Ação Dimensionar a quantidade de produtos (caixas paletizadas) para cada variedade do mix de produtos que o supermercado deverá conter. Definir a(s) rota(s) e sinalizálas no chão para que sejam seguidas. Esse plano contempla, além da implantação dos supermercados e do nivelamento necessários para o sistema operar de modo puxado e nivelado (quanto ao mix e volume), a delimitação de uma rota pela qual os paletes com as caixas de óleo devem ser movidos até o supermercado de produtos acabados para que essa movimentação não gere tumulto no chão de fábrica. O processo de implantação das ações deve compreender a comunicação do plano às pessoas que serão afetadas por ele, principalmente operadores e encarregado da produção, a fim de se evitar resistência e promover a contribuição por parte dessas pessoas. Além disso, deve incluir o estabelecimento de indicadores que possibilitem o monitoramento da implantação das medidas para que, se necessário, ações corretivas sejam tomadas. Por fim, a implantação das ações em si deve obedecer à ordem trazida no plano, e deve ser realizada por uma equipe de engenheiros de produção liderada por um gerente que possua pleno entendimento do fluxo de valor tratado, dos benefícios trazidos pelo plano, e que tenha poder para realizar as mudanças propostas. 4. Considerações Finais 11
O objetivo do trabalho consistiu em propor um plano de ação de melhorias para uma unidade produtiva de envase de óleo vegetal a partir dos preceitos da Produção Enxuta. Para tanto, lançou-se mão da metodologia Mapeamento do Fluxo de Valor, cuja implementação forneceu um retrato eficaz do chão de fábrica e possibilitou a identificação de oportunidades de melhorias, viabilizando dessa forma a projeção de uma situação futura otimizada para a unidade produtiva e a elaboração de um plano de melhoria contendo as medidas para que a situação futura fosse alcançada. As dificuldades encontradas durante o desenvolvimento de campo foram: a falta de padronização na execução das atividades pelos operadores da unidade produtiva, atrapalhando a coleta de tempos requerida pelo MFV, e a definição do tamanho do lote que deveria ser considerado para o MFV, visto que as garrafas de óleo são agrupadas em caixas de papelão, e essas por sua vez em paletes. As limitações da pesquisa foram i) o mapeamento de somente o fluxo de valor interno à empresa, ii) a realização de uma análise apenas qualitativa da unidade produtiva; e iii) a restrição à proposta de um plano de ação de melhorias. Essas limitações subsidiam o desenvolvimento de trabalhos futuros. Referências BENITES, A. T.; VALÉRIO, L. M. Competitividade Uma abordagem do ponto de vista teórico. IV JCEA, Campo Grande, MS, 2004. Disponível em: <http://www.ufms.br/dea/oficial/htm/artigos/administra%e7%e3o/pol%edtica%20de%20neg%f3cios%20e %20Economia%20de%20Empresas/competitividade%20art.pdf> Acessado em 28/05/2011. DAVIS, M.M. & AQUILANO, N.J. & CHASE, R.B. Fundamentos da Administração da Produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 598 p. GIL, A.C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2010. 179 p. MARCHWINSKI, C. & SHOOK, J. & SCHROEDER, A. Léxico Lean:glossário ilustrado para praticantes do Pensamento Lean. 4. ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2011. 130 p. MARTINS, P.G. & LAUGENI, F.P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 562 p. MENEGON, D. & NAZARENO, R.R. & RENTES, A.F. Relacionamento entre desperdícios e técnicas a serem adotadas em um Sistema de Produção Enxuta. In: XXIII ENEGEP, Ouro Preto. Artigo, 2003. 8 p. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. 152 p. YOSHINO, R.T. Proposta de um Sistema de Produção Enxuta para o segmento calçadista. 2008. 315 f. Tese (Doutorado) - Curso de Engenharia de Produção, Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, São Carlos, 2008. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-19082008-131711/pt-br.php>. Acesso em: 28 maio 2011. LIKER, J.K. O Modelo Toyota:14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. 316 p. ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003. 100 p. WOMAC, J.P. & JONES, D.T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking: Elimine Desperdício e Crie Riqueza. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 408 p. 12
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