Clima Organizacional Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Clima Organizacional Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 1 Introdução Cristina Camilo dos Santos Grams Marcos Baptista Lopez Dalmau As organizações estão buscando novas formas de gestão para se adaptarem às constantes mudanças do ambiente interno e externo. O foco está nas pessoas que, dotadas de conhecimentos, habilidades e atitudes, são consideradas o grande diferencial, cujo desempenho é fundamental para o alcance dos objetivos organizacionais. O sucesso organizacional está diretamente relacionado ao constante investimento no desenvolvimento e na satisfação dos colaboradores. As organizações, públicas ou privadas, precisam buscar alternativas para manter um bom clima organizacional, com funcionários motivados e comprometidos com a organização. O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, 2ª instância do Poder Judiciário Estadual, é composto por 57 desembargadores e 30 Juízes de Direito de segundo Grau. Sua estrutura administrativa é formada por 3 diretorias vinculadas à Diretoria-Geral Judiciária e 7 vinculadas à Diretoria-Geral Administrativa. A Diretoria de Recursos Humanos, subordinada à Diretoria-Geral Administrativa, é formada pela Divisão de Registro e Informações Funcionais, Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal, Divisão de Remuneração e Benefícios e Divisão de Provimento de Cargos. Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense Volume 2 109

Clima Organizacional Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina Com o crescimento expressivo do quadro de pessoal do Poder Judiciário Catarinense a partir de 2006, houve um aumento significativo do volume de trabalho da Divisão de Provimento de Cargos, o que acarretou insatisfação no setor, especialmente em 2010, devido ao quadro insuficiente de servidores para atender à crescente demanda de processos. Busca-se, neste artigo, medir o grau de satisfação dos servidores lotados na Divisão de Provimento de Cargos, utilizando-se como ferramenta a pesquisa de clima organizacional. 2 Fundamentação teórica 2.1 Motivação Cada organização tem características próprias que a tornam única. Se as organizações são diferentes entre si, o mesmo acontece com as pessoas que fazem parte dela. As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de personalidade, seus objetivos, suas atitudes e seus valores. As pessoas também são diferentes no que tange à motivação, pois as necessidades variam de pessoa para pessoa, produzindo diferentes padrões de comportamento. Os valores sociais, as necessidades e a capacidade de atingir os objetivos também são diferentes e variam no mesmo indivíduo, dependendo do momento. Mas, apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento humano é semelhante para todas as pessoas (CHIAVENATO, 2002a). Embora a motivação seja individual, há certos princípios e teorias de motivação que possibilitam uma maior compreensão e previsão das reações das pessoas ao desempenharem suas tarefas (SILVA, 2002). Dentre as teorias mais conhecidas, serão citadas a de Maslow e a de Herzberg. 110 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dalmau 2.1.1 A hierarquia das necessidades de Maslow A teoria sobre a hierarquia das necessidades de Maslow foi fundamental para os estudos sobre motivação e serviu de base para outras teorias sobre motivação e liderança. Foi desenvolvida para proporcionar aos administradores o conhecimento dos conceitos motivacionais que pudessem contribuir para uma melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho (CARVALHO, 2004). Para Silva (2002), Maslow baseou sua teoria na afirmação de que os indivíduos se comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas, que estão priorizadas na seguinte escala: Necessidades fisiológicas: estão relacionadas às necessidades humanas de sobrevivência, tais como, alimentação, repouso, sono, abrigo, desejo sexual etc. São as mais prementes de todas as necessidades humanas e orientam o comportamento humano quando não estão satisfeitas. Necessidades de segurança: estão relacionadas à busca de proteção contra ameaças e privações. São necessidades de proteção contra doenças, incertezas, desemprego, roubo etc. Surgem quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Necessidades sociais: estão relacionadas à participação em grupos, aceitação por parte de companheiros, amizade, afeto, amor etc. Estas necessidades, quando satisfeitas, são importantes forças motivadoras do comportamento humano. Necessidades de estima: estão relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia; envolvem autoapreciação, autoconfiança, autorrespeito, aprovação social, além de status, prestígio e consideração. Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas, onde alguns têm de realizar o seu potencial (autodesenvolvimento contínuo), isto é, são as necessidades que algumas pessoas têm de ser o seu melhor. Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense Volume 2 111

Clima Organizacional Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina Embora as necessidades estejam hierarquizadas, isso não significa dizer que o indivíduo caminhe linearmente para a satisfação das mesmas. Não há estágios predefinidos e definitivos a serem atingidos: as necessidades variam e se alternam de acordo com as experiências do indivíduo e as mudanças que ele enfrenta em sua vida. As necessidades fundamentais surgem e, uma vez satisfeitas, as necessidades mais complexas voltam a se manifestar. Esse processo pode alternar várias vezes, variando o grau de intensidade e o tipo de necessidade do indivíduo (MOTTA e VASCONCELOS, 2010). O próprio Maslow defende que, ao serem atendidas as necessidades básicas (fisiológicas, de segurança e sociais), desaparece a tensão a elas inerente. Já as necessidades de autoestima e autorrealização jamais conseguirão ser completamente satisfeitas, mantendo-se sempre como reduto de força motivacional. Embora muito popular, o modelo motivacional de Maslow sofreu muitas críticas, uma vez que a hierarquia das necessidades, do ponto de vista prático, não ocorre necessariamente como foi proposto pelo autor (BERGAMINI, 2008). 2.1.2 A teoria de Herzberg Segundo Chiavenato (2002a), Herzberg baseia sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Para Herzberg, a motivação do indivíduo depende de dois fatores: Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho, tais como, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, as oportunidades existentes etc. Embora sejam tradicionalmente utilizados pelas organizações para motivar seus funcionários, possuem pouca capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Quando os fatores higiênicos são ótimos, evitam a insatisfação; quando são precários, provocam insatisfação. Fatores motivacionais: estão relacionados ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtivi- 112 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dalmau dade em níveis de excelência. Levam em consideração sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de atividades que oferecem desafios e significado para o trabalho. Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando estão precários, provocam ausência de satisfação. Os fatores motivacionais ou intrínsecos de Herzberg referem-se à necessidade de autorrealização humana descrita por Maslow. Políticas organizacionais que permitam o aprendizado, o treinamento de habilidades e a progressão na carreira são exemplos de fatores que levam em conta os aspectos intrínsecos de motivação. Estes fatores, enquanto mantidos, mantêm as pessoas na organização (MOTTA e VASCONCELOS, 2010). Para aumentar o nível de satisfação no trabalho, Herzberg sugere a reestruturação significativa dos cargos, para que sejam desafiadores e recompensadores, que provoquem oportunidades crescentes para realização, responsabilidade, crescimento e reconhecimento. A função gerencial é oferecer aos funcionários trabalhos desafiadores e gratificantes no lugar de trabalhos tediosos e desmotivantes (SILVA, 2002). O trabalho desenvolvido por Herzberg contribuiu de forma significativa para os estudos sobre motivação no ambiente de trabalho por permitir que se diferenciassem os fatores higiênicos, que não motivam, mas tão somente neutralizam a insatisfação, daqueles que representam a verdadeira fonte de satisfação motivacional (BERGANI- NI, 2008 apud SILVA, 2003). 2.2 Clima organizacional As pessoas destinam grande parte de seu tempo ao trabalho, onde aplicam os seus conhecimentos e energia para o alcance dos objetivos organizacionais e onde buscam a realização pessoal. O estudo do clima organizacional permite a análise das relações criadas no Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense Volume 2 113

Clima Organizacional Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina ambiente de trabalho e a identificação das possibilidades de ação capazes de propiciar maior satisfação aos colaboradores. É considerado um excelente instrumento de feedback e intervenção organizacional, por contribuir para o conhecimento e o manejo do funcionamento das organizações (GARCIA, 2008). De acordo com Chiavenato (2002b), o clima organizacional refere-se ao ambiente interno da organização e está relacionado ao grau de motivação de seus colaboradores. O clima organizacional influencia a motivação das pessoas e é por ele influenciado. Há, portanto, uma retroação recíproca entre o estado motivacional das pessoas e o clima organizacional. Luz (2003) define clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Ainda segundo o mesmo autor, o clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. Para Silva (2002), o clima organizacional é a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais. Pode ser influenciado por elementos internos e externos, tais como comunicação, objetivos, responsabilidade, benefícios, participação, criatividade, liderança, motivação, reconhecimento e padrões de qualidade. 114 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dalmau Segundo Luz (2003), o clima organizacional pode ser bom, prejudicado ou ruim. Quando o clima é bom predominam atitudes positivas que tornam o ambiente de trabalho favorável. Há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento participação, dedicação, satisfação, motivação e comprometimento na maioria dos funcionários. Já o clima prejudicado ou ruim ocorre quando algumas variáveis organizacionais afetam negativamente o ânimo da maioria dos funcionários, gerando tensões, discórdias, desuniões, conflitos, desinteresses no cumprimento das tarefas, resistências às ordens, ruído de comunicação, dentre outros. Há vários indicadores que podem sinalizar sobre a qualidade do clima organizacional. Embora não informem as causas que estão afetando o clima, são importantes por alertar quando o clima está desfavorável, ou por outro lado, quando o clima está muito bom. São eles: o envolvimento das pessoas com o trabalho, o tempo médio de permanência na organização, o absenteísmo, a qualidade e a eficiência do trabalho desenvolvido, os rumores, as greves, a apatia, a integração; o turnover, os conflitos, o entusiasmo, a cooperação entre os indivíduos ou grupos, entre outros (LUZ, 1995). A pesquisa de clima organizacional, também conhecida como pesquisa de clima humano ou, ainda, pesquisa de atitudes, é considerada um dos principais instrumentos de avaliação do clima organizacional. Mas, por que avaliar o clima organizacional? Luz (2003) aponta algumas razões: 1) Porque faz parte da missão da Administração de RH proporcionar aos seus funcionários um bom clima organizacional. Portanto, ela deve diagnosticar o clima para verificar se a sua missão está sendo cumprida. 2) Porque é uma oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados do negócio. 3) Porque os clientes internos são a razão de ser da organização. Por essa razão, a organização deve mantê-los satisfeitos. Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense Volume 2 115

Clima Organizacional Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 4) Porque o desempenho das pessoas afeta o desempenho da organização e é afetado pela sua motivação. Segundo Silva (2002), para mudar o clima organizacional, a organização deve apresentar características, tais como adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do meio ambiente e integração entre os seus colaboradores. 3 Procedimentos metodológicos A pesquisa desenvolvida neste artigo pode ser considerada como sendo descritiva, explicativa e aplicada. Segundo Vergara (2010), a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também correlacionar as variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação. Já a pesquisa explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligível, justificando-se os motivos, visando esclarecer quais fatores contribuem para a ocorrência de um fenômeno. A pesquisa aplicada, por sua vez, tem finalidade prática. É motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, imediatos ou não. Realizou-se uma pesquisa bibliográfica, com estudo de caso. Para Vergara (2010), a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material acessível ao público em geral publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, dentre outros. Já o estudo de caso constitui-se numa estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto. O estudo de caso se refere a uma ou poucas unidades. Tem caráter de profundidade e detalhamento, podendo ou não ser aplicado no campo. Para coleta de dados foi aplicado questionário elaborado pela Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal da Diretoria de Recursos Humanos. O questionário possui 35 perguntas fechadas, distribuídas em sete variáveis organizacionais: desenvolvimento organizacional, clareza organizacional e padrão de desem- 116 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dalmau penho, condições de trabalho, recompensa e volume de trabalho, comprometimento organizacional, autogestão da equipe e reconhecimento. A divulgação da pesquisa foi feita pessoalmente, em cada seção, antes da coleta de dados. Nesta fase, buscou-se evidenciar a importância da participação dos servidores, bem como os objetivos da pesquisa, o dia e a forma de aplicação. Os sujeitos da pesquisa foram os servidores lotados na Divisão de Provimento de Cargos. Dos vinte e cinco servidores que compõem a referida divisão, dezoito responderam ao questionário, sendo quatorze da Seção de Provimento de Cargos, três da Seção de Terceirizados e Estagiários e um da Seção de Análise de Cargos. Cabe ressaltar que as chefias de seção e a chefia de divisão não participaram da pesquisa. O questionário foi aplicado no local de trabalho, durante o expediente, em 15 de dezembro de 2011. A partir da coleta de dados, procedeu-se a tabulação e a análise de dados. Como parâmetro da pesquisa foram considerados satisfeitos os servidores que responderam Concordo plenamente e Concordo parcialmente, e insatisfeitos os servidores que responderam Discordo plenamente e Discordo parcialmente. Para se calcular o Índice de Satisfação Geral (ISG) da Divisão de Provimento de Cargos foram tabulados os dados de cada pergunta e de cada variável. Segundo Luz (2003), o ISG é obtido calculando- -se a média aritmética dos percentuais de satisfação dos funcionários, considerando todas as variáveis pesquisadas. 4 Resultados da pesquisa A Divisão de Provimento de Cargos é formada pela Seção de Provimento de Cargos, pela Seção de Terceirizados e Estagiários e pela Seção de Análise de Cargos, que possuem, respectivamente, de- Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense Volume 2 117

Clima Organizacional Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina zesseis, seis e dois servidores (incluídos os chefes de seção). A referida divisão conta também com um chefe de divisão. É o setor da Diretoria de Recursos Humanos responsável pelo provimento e exoneração de cargos efetivos e comissionados, pela movimentação funcional dos servidores, pela contratação de terceirizados e estagiários e pela análise da necessidade de pessoal do Poder Judiciário. Com o crescimento de 78,6% do quadro de pessoal do Poder Judiciário de Santa Catarina, com a vigência das Leis Complementares n. 366/06, 425/08, 502/10, 507/10, 512/10, 536/11, 547/11, dentre outras, houve um abrupto e expressivo aumento do volume de trabalho da Divisão de Provimento de Cargos a partir de 2010. Naquele momento, os servidores do setor se mostraram insatisfeitos e desmotivados, especialmente na Seção de Provimento de Cargos, uma vez que o quadro de pessoal era insuficiente para atender adequadamente a demanda de processos. Considerando que a Divisão de Provimento de Cargos recebeu novos colaboradores para compor o seu quadro, buscou-se verificar com a presente pesquisa como está o nível de satisfação dos servidores. Os resultados em relação às variáveis pesquisadas serão apresentados a seguir. 4.1 Desenvolvimento organizacional Pergunta 1. Sempre tomo iniciativa de participar dos serviços desenvolvidos em meu setor. 2. Os treinamentos promovidos pelo Poder Judiciário, dos quais participei, foram importantes para o meu aperfeiçoamento profissional. satisfeitos satisfeitos insatisfeitos insatisfeitos 18 100 0 0 15 83,3 3 16,7 118 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dalmau 3. Realizando minhas atividades consigo aprender coisas novas. 14 76,5 4 22,2 4. Participo dos treinamentos oferecidos pelo Poder Judiciário. 14 77,8 4 22,2 Resultado 61 84,4 11 15,3 Quadro 1: Variável Desenvolvimento organizacional Contatou-se que o grau de satisfação dos servidores em relação à variável Desenvolvimento organizacional é de 84,4%. Destaca-se que todos os servidores afirmaram que tomam a iniciativa de participar dos serviços desenvolvidos no setor. 83,3% dos servidores estão satisfeitos com os treinamentos oferecidos pela instituição, por contribuírem para o seu aperfeiçoamento profissional; 76,5% afirmaram que conseguem aprender coisas novas ao desenvolver suas atividades diárias; e 77,8% participam dos treinamentos oferecidos pelo Poder Judiciário. 4.2 Clareza organizacional e padrão de desempenho Pergunta 5. Todos os servidores, em meu setor, sabem o que os outros setores fazem. 6. Os objetivos do Poder Judiciário estão claramente definidos. 7. As informações necessárias para o bom desempenho das tarefas são repassadas a todos os servidores. 8. Existe clareza, no Poder Judiciário, quanto a direitos e obrigações dos servidores. 9. A qualidade dos serviços oferecidos é uma preocupação constante em meu setor. 10. No meu setor existe definição de prioridades. 11. As atribuições são claramente definidas para todos os servidores do meu setor. satisfeitos satisfeitos insatisfeitos insatisfeitos 5 27,8 13 72,2 12 66,7 6 33,3 13 72,2 5 27,8 8 44,4 10 55,6 17 94,4 1 5,6 16 88,9 2 11,1 16 88,9 2 11,1 Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense Volume 2 119

Clima Organizacional Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 12. No meu setor os servidores sabem claramente o padrão de desempenho que 15 83,3 3 16,7 deles é esperado. 13. Em meu setor é constante a preocupação em buscar uma melhor maneira de 14 77,8 4 22,2 se realizar os trabalhos. Resultado 116 71,6 46 28,4 Quadro 2: Variável Clareza organizacional e padrão de desempenho O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Clareza organizacional e padrão de desempenho é de 71,6%. Observa- -se que os objetivos do Poder Judiciário estão claramente definidos para 66,7% dos servidores, mas os direitos e obrigações dos servidores não estão claros para 55,6%. Com relação à comunicação, verifica-se que 72,2% dos servidores responderam que as informações necessárias ao bom desempenho das tarefas são repassadas a todos os envolvidos. Para 94,4% dos servidores, o setor mostra-se constantemente preocupado com a qualidade dos serviços prestados; para 88,9%, há definição das prioridades. O mesmo índice foi observado ao responderem que as atribuições de todos os membros do setor estão claramente definidas. 83,3% dos respondentes afirmaram que os servidores estão cientes do padrão de desempenho que deles é esperado; e 77,8% afirmaram que o setor também se preocupa com o aprimoramento dos procedimentos. Como ponto crítico, constata-se o desconhecimento acerca da estrutura do próprio órgão e dos serviços prestados por outros setores, haja vista que somente 27,8% dos respondentes afirmaram que os servidores do setor conhecem o que os outros setores fazem. 4.3 Condições de trabalho Pergunta 14. O meu local de trabalho é adequado para a realização das minhas atividades. satisfeitos satisfeitos insatisfeitos insatisfeitos 11 61,1 7 38,9 120 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dalmau 15. Tenho acesso a instrumentos e equipamentos adequados ao trabalho 10 55,6 8 44,4 que realizo. 16. As condições de segurança em meu setor são satisfatórias. 13 72,2 5 27,8 17. São adequadas as condições físicas (de higiene, iluminação, arejamento, 8 44,4 10 55,6 ruído, temperatura) em meu setor. Resultado 42 58,3 30 41,7 Quadro 3: Variável Condições de trabalho O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Condições de trabalho é de 58,3%. Verifica-se que 61,1% dos respondentes estão satisfeitos com o local de trabalho, 55,6% estão satisfeitos com os instrumentos e equipamentos disponíveis e 72,2% estão satisfeitos com as condições de segurança do setor. Apenas 44,4% dos respondentes estão satisfeitos com as condições físicas do local de trabalho (higiene, iluminação, arejamento, ruído e temperatura). 4.4 Recompensa e volume de trabalho Pergunta satis- satis- insatis- insatis- feitos feitos feitos feitos 18. O meu salário corresponde ao desempenho que apresento no Poder 13 72,2 5 27,8 Judiciário. 19. O volume de serviço sob minha responsabilidade é compatível com 12 66,7 6 33,3 meu horário de trabalho. 20. Os benefícios oferecidos pela instituição atendem às minhas necessidades. 10 55,6 8 44,4 21. No meu setor o número de servidores é adequado para o desempenho 5 27,8 13 72,2 das tarefas. Resultado 40 55,6 32 44,4 Quadro 4: Variável Recompensa e volume de trabalho Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense Volume 2 121

Clima Organizacional Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Recompensa e volume de trabalho é de 55,6%. Constatou-se que 72,2% dos servidores estão satisfeitos com o salário que recebem. Mas, quando questionados se os benefícios oferecidos pela instituição atendem às suas necessidades, o índice de satisfação foi de 55,6%. Para 66,7% dos servidores, o volume de trabalho sob sua responsabilidade é compatível com o horário de trabalho. Como ponto crítico, observa-se que 72,2% dos respondentes estão insatisfeitos com o número de servidores do setor. 4.5 Comprometimento organizacional Pergunta satis- satis- insatis- insatis- feitos feitos feitos feitos 22. Sinto-me satisfeito em trabalhar no Poder Judiciário. 15 83,3 3 16,7 23. Trabalhando no Poder Judiciário eu me sinto realizado profissionalmente. 15 82,4 3 16,7 24. Sinto-me motivado para desempenhar com afinco minhas atribuições. 13 72,2 5 27,8 25. A decisão que tomei de trabalhar no Poder Judiciário foi correta. 17 94,4 1 5,6 26. Em meu setor as decisões são assumidas pelos respectivos responsáveis. 17 94,4 1 5,6 Resultado 77 85,3 13 14,5 Quadro 5: Variável Comprometimento organizacional 122 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dalmau O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Comprometimento organizacional é de 85,3%. Constatou-se que 83,3% dos servidores estão satisfeitos em trabalhar no Poder Judiciário; 82,4% sentem-se realizados profissionalmente; e 72,2% estão motivados para desempenhar com afinco as suas atribuições. 94,4% dos servidores responderam que a decisão de trabalhar no Poder Judiciário foi correta. O mesmo índice foi observado quando indagados se as decisões do setor são assumidas pelos respectivos responsáveis. 4.6 Autogestão da equipe Pergunta 27. É grande a preocupação com a obtenção de resultados em meu setor. satisfeitos satisfeitos insatisfeitos insatisfeitos 17 94,4 1 5,6 28. No meu setor o compromisso com os serviços é assumido com disposição, sem precisar de cobrança da chefia imediata. 17 94,4 1 5,6 29. Existe cooperação entre os membros do meu setor para realização das atividades. 16 88,9 2 11,1 30. Em meu setor as tarefas são distribuídas adequadamente. 11 61,1 7 38,9 31. Sou tratado com estima e respeito por meus colegas do setor. 18 100 0 0 32. Os trabalhos desenvolvidos em meu setor são percebidos como realização do 18 100 0 0 grupo como um todo. Resultado 97 89,8 11 10,2 Quadro 6: Variável Autogestão da equipe O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Autogestão da equipe é de 89,8%. Para 94,4% dos servidores é grande a preocupação com a obtenção dos resultados no setor. O mesmo índice foi observado ao afirmarem que o compromisso com os serviços é assumido com disposição, sem a necessidade de cobrança da chefia Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense Volume 2 123

Clima Organizacional Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina imediata. 88,9% dos respondentes estão satisfeitos com a cooperação que existe entre os servidores do setor na realização das atividades; e 61,1% estão satisfeitos com a distribuição das tarefas. Todos os servidores estão satisfeitos com a forma com que são tratados pelos colegas e todos afirmaram que os trabalhos desenvolvidos são percebidos como realização do grupo. 4.7 Reconhecimento Pergunta satis- satis- insatis- insatis- feitos feitos feitos feitos 33. Em meu setor é dada a liberdade para expressão de sentimentos e 17 94,4 1 5,6 pensamentos. 34. Os bons trabalhos que executo são valorizados em meu setor. 17 94,4 1 5,6 35. Sou reconhecido pelos bons trabalhos que realizo no Poder Judiciário. 12 66,7 6 33,3 Resultado 46 85,2 8 14,8 Quadro 7: Variável Reconhecimento O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Reconhecimento é de 85,2%. Constatou-se que 94,4% dos servidores estão satisfeitos com a liberdade que é dada para a expressão de sentimentos e pensamentos. O mesmo índice de satisfação foi observado quanto à valorização dos bons trabalhos executados no setor. E 66,7% dos servidores estão satisfeitos com o reconhecimento pelos bons trabalhos realizados no Poder Judiciário. 4.8 Definição do Índice de Satisfação Geral (ISG) Considerando-se o grau de satisfação das variáveis em questão, verifica-se que o Índice de Satisfação Geral da Divisão de Provimento de Cargos é de 75,7%. O grau de satisfação das variáveis envolvidas na pesquisa e o ISG da referida divisão estão dispostos no gráfico a seguir: 124 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dalmau Gráfico 1: Índice de satisfação geral da Divisão de Provimento de Cargos Com exceção das variáveis Condições de trabalho e Recompensa e volume de trabalho, que obtiveram os níveis mais baixos de aprovação por parte dos servidores, 58,3% e 55,6%, respectivamente, observou-se um equilíbrio em relação às demais variáveis, que obtiveram elevados índices de aprovação, em especial a variável Autogestão da equipe, com 89,8%. 5 Conclusão Embora a Divisão de Provimento de Cargos ainda apresente alguns problemas estruturais, como número insuficiente de servidores para atender à crescente demanda do Judiciário, constatou-se, com base no questionário aplicado, que os servidores estão motivados para desempenharem suas funções. O clima do setor é favorável, com grau de satisfação de 75,7%. Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense Volume 2 125

Clima Organizacional Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina A variável Autogestão da equipe obteve o maior nível de aprovação por parte dos servidores, com grau de satisfação de 89,8%. Ficou evidenciado que o setor tem grande preocupação com os resultados e com a qualidade dos serviços prestados. As pessoas são comprometidas, cooperativas, com espírito de equipe e o trabalho desenvolvido é visto como realização do grupo. Por outro lado, a variável Recompensa e volume de trabalho obteve o menor nível de satisfação, com 55,6%. A maioria dos servidores está satisfeita com o salário que recebe (72,2%), mas os benefícios oferecidos pela instituição atendem às necessidades de 55,6% dos respondentes. Verificou-se também que o volume de trabalho é compatível com o horário de trabalho para 66,7% dos servidores. Como ponto crítico, observou-se que 72,2% dos servidores estão insatisfeitos com o número de funcionários do setor. Nesse aspecto, há perspectivas de melhoria, uma vez que há um projeto de reestruturação da Diretoria de Recursos Humanos, desenvolvido pela assessoria técnica da própria diretoria, que está em andamento. Considerando-se que a presente pesquisa não contemplou as perguntas relacionadas às lideranças formais do setor, será proposto à Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal, setor da Diretoria de Recursos Humanos responsável pela gestão do clima organizacional do Poder Judiciário, que aplique nova pesquisa de clima para que seja feita uma análise global do setor. Por ser considerada uma importante ferramenta de avaliação interna da organização, tão necessária à tomada de decisão, recomenda-se a aplicação da pesquisa de clima em todos os setores da Diretoria de Recursos Humanos para que seja criada uma base de informações com os aspectos positivos e negativos que impactam na satisfação e na produtividade dos servidores. 126 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dalmau Referências BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008. CARVALHO, S. R. B. Necessidades dos funcionários de uma clínica médica: um estudo de caso. 2004. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Ed. Compacta, 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002a.. Administração de empresas. Uma abordagem contingencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2002b. GARCIA, M. A. Modelo de ação sobre as dimensões do clima organizacional impactantes à implantação da gestão do conhecimento nas organizações. 2008. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão do Conhecimento). Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. LUZ, R. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2010. ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em Administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense Volume 2 127

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