JEAN CARLOS LEITE BRAGA AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA NUMA EMPRESA DE GRANDE PORTE

JEAN CARLOS LEITE BRAGA AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA NUMA EMPRESA DE GRANDE PORTE JOINVILLE SC 2007

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS CCT DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS JEAN CARLOS LEITE BRAGA AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA NUMA EMPRESA DE GRANDE PORTE Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC como requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção e Sistemas. Orientador: Leandro Zvirtes JOINVILLE SC 2007

JEAN CARLOS LEITE BRAGA AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA NUMA EMPRESA DE GRANDE PORTE Trabalho de Conclusão de Curso aprovado como requisito para obtenção do título de Bacharel no curso de Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC. BANCA EXAMINADORA Orientador: Prof. Leandro Zvirtes Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC Membro: Prof. Adalberto José Tavares Vieira Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC Prof. Nilson Campos Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC Joinville, 25/06/2007

AGRADECIMENTOS Agradeço ao meu Deus pelo maravilhoso dom da vida e muitos outros benefícios, grande misericórdia e bênçãos que nos conduzem ao ato triunfal de Jesus Cristo! Ânimo, paz e esperança são o que encontro nas palavras de Jesus Cristo todos os dias! Aos meus queridos pais, Neuza e José, que desde pequeno me fizeram entender o valor de estudar e sempre acreditaram em mim apoiando-me em todos os momentos da minha vida. A minha amada namorada Viviany, pelo amor, carinho, compreensão e companheirismo sempre demonstrado. A minha tia Vera Ligia Braga, que há muito tempo tem estado ao meu lado e a qual considero e estimo muito. Aos meus irmãos; Fernando, Robson e Jacson por sempre me apoiaram. Ao meu orientador, Leandro Zvirtes por ter avaliado e sugerido melhorias com propriedade e clareza. Aos amigos e próximos por me entenderem e sempre darem apoio e incentivo nessa jornada acadêmica e na vida.

5 RESUMO Num contexto de alta competitividade, a melhoria da qualidade é uma busca permanente das organizações que almejam manter-se atuantes no mercado. As empresas buscam com veemência a diminuição dos custos, a satisfação de seus clientes e atendimento das expectativas de lucro dos acionistas. Para isso, a implantação de um programa de melhoria da qualidade como o Seis Sigma é uma proposta para o atendimento destes objetivos. No entanto, observa-se na literatura que para uma implantação de sucesso e que permaneça, diversos fatores devem ser compreendidos e aplicados em vários níveis da organização. O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma avaliação do processo de implantação do programa Seis Sigma numa empresa de grande porte. Com o auxilio da literatura sobre o assunto, elaboração de questionários baseado na revisão e sua aplicação aos colaboradores envolvidos no Seis Sigma, foi desenvolvido um conjunto de propostas para a continuidade do programa e atendimento dos objetivos esperados. A implantação de um programa como o Seis Sigma gera resultados relevantes para a empresa que constantemente busca a satisfação de todos envolvidos nela. Palavras-chave: Qualidade, Seis Sigma, Implantação.

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 As bases do Seis Sigma... 27 Figura 2 Resumo da história do Seis Sigma... 29 Figura 3 O segredo do sucesso do Seis Sigma, elementos e atribuições... 29 Figura 4 - Ambiente de atuação do Programa Seis Sigma e seus pilares de sustentação... 30 Figura 5 Correspondência entre o método DMAIC e o Ciclo PDCA... 34 Figura 6 Alvo dos projetos Seis Sigma... 38 Figura 7 Organograma da empresa... 46

7 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Treinamentos realizados e certificados...48 Tabela 2 Treinamentos realizados em Yellow e Green Belt...49 Tabela 3 Retorno financeiro X Investimentos no programa....49 Tabela 4 Perdas do programa ao longo do tempo....50 Tabela 5 Análise dos Champion s...52 Tabela 6 Aspectos ligados ao programa e sua evolução...54 Tabela 7 Ganho Esperado X Ganho realizado do Programa...55 Tabela 8 Análise dos Black, Green e Yellow Belt s...57 Tabela 9 Ações de acordo com a diretiva para re-estabelecimento do programa e sua continuidade...59

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Gráfico 1 Relação das atribuições do Champion X Referencia Bibliográfica... 52 Gráfico 2 - Percepção do objetivo do programa entre Black, Green e Yellow Belt s. 56

9 LISTA DE ABREVIATURAS TQC Total Quality Management (Controle de Qualidade Total) ISO International Standart s Organization (Organização Internacional de Padronização) PDCA Plan, Do, Check, Ac (Planejar, Executar, Verificar, Agir) MAIC Mensure, Analyse, Improve, Control (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) DMAIC Define, Mensure, Analyse, Improve, Control (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) GE General Electric CEO - Chief Executive Officer (Chefe do setor Executivo) CTQin Características criticas para a Qualidade internamente CTQex - Características criticas para a Qualidade externamente BVQI Bureau Veritas Quality International ISO/TS - International Standart s Organization / Technical Specification (Organização Internacional de Padronização / Especificação Técnica) CV Coeficiente de Variação

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 13 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA... 13 1.2 OBJETIVO GERAL... 14 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 14 1.4 JUSTIFICATIVA... 14 1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO... 15 1.6 METODOLOGIA... 15 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO... 16 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA... 17 2.1 QUALIDADE... 17 2.1.1 Histórico da Qualidade... 18 2.1.2 Importância de Programas de Gestão da Qualidade... 20 2.1.3 Implantação de Programas de Gestão da Qualidade... 21 2.1.4 Falhas comuns na Implantação de Programas da Qualidade... 23 2.2 PROGRAMA SEIS SIGMA... 25 2.2.1 Um novo movimento da Qualidade... 25 2.2.2 O que é o Seis Sigma?... 26 2.2.3 A origem do Seis Sigma... 28 2.2.4 Implantação do Seis Sigma... 29 2.2.5 Metodologias ligadas ao Seis Sigma DMAIC... 33 2.2.6 Equipes Seis Sigma... 34 2.2.7 Escolha de Projetos... 37

11 3 METODOLOGIA DA PESQUISA... 40 3.1 METODOLOGIA UTILIZADA... 40 3.1.1 Identificação do problema... 40 3.1.2 Delimitação do Caso... 41 3.1.3 Coleta de Dados... 41 3.1.4 Análise e interpretação dos Dados... 42 3.1.5 Avaliação dos resultados... 43 3.1.6 Limitações do Método... 44 4 ESTUDO DE CASO... 45 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA... 45 4.2 SEIS SIGMA NA EMPRESA... 46 4.2.1 Histórico da implantação do Programa... 47 4.2.2 Retorno Financeiro do Programa x Investimentos realizados... 49 4.2.3 Perdas do Programa ao longo do tempo... 50 5 AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA... 51 5.1 ANÁLISE QUESTIONÁRIO CHAMPION S Apêndice A... 51 5.2 ANÁLISE QUESTIONÁRIO EQUIPE SEIS SIGMA Apêndice B... 53 5.3 ANÁLISE QUESTIONÁRIO BLACK, GREEN, YELLOW BELT Apêndice C. 56 5.4 ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA... 57 5.5 PROPOSTAS PARA CONTINUIDADE DO PROGRAMA... 58 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 60 6.1 CONCLUSÕES... 60

12 6.1.1 VALIDAÇÃO DOS OBJETIVOS... 61 6.2 SUJESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS... 61 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 63 APÊNDICES... 66

13 1 INTRODUÇÃO Os desafios impostos pela grande competitividade mundial tem obrigado as organizações a buscarem formas de melhorar sua eficiência e qualidade. Diante disso, as organizações de todo mundo que desejam garantir sua sobrevivência, atingir uma margem maior de participação no mercado ou vencer seus concorrentes tem apostado em formas de melhorar suas vantagens competitivas através da implantação de programas de melhoria da qualidade já consagrados. Neste sentido, o programa Seis Sigma tem se tornado como uma das formas de alcançar e manter vantagens competitivas em um mercado global. O programa Seis Sigma é formado de um rearranjo de ferramentas já conhecidas com a finalidade específica de obter melhoria nos resultados de qualidade e de produtividade, objetivando o aumento do retorno financeiro e satisfação dos clientes. Entretanto, mesmo tendo objetivos nobres e desejados por muitas organizações, programas como o Seis Sigma enfrentam dificuldades no processo de implantação que podem acabar levando-o ao fracasso e ao não atendimento dos objetivos pretendidos. Portanto, avaliar a implantação e tomar ações que garantam sua continuidade na empresa garantirão resultados favoráveis a toda a organização. 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA O tema abordado nesse trabalho refere-se à avaliação da implantação e manutenção do programa Seis Sigma numa empresa de grande porte de Joinville. A escolha do tema reside na realidade de que é fundamental que toda implantação seja acompanhada por um processo de avaliação do alcance dos objetivos propostos.

14 1.2 OBJETIVO GERAL O objetivo geral deste trabalho é avaliar o processo de implantação e manutenção do programa Seis Sigma através de um estudo de caso numa empresa de grande porte de Joinville. 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Este trabalho possui como objetivos específicos: Avaliar ações e resultados do programa Seis Sigma ao longo de sua implantação; Identificar as principais dificuldades na implantação e manutenção do programa; Sugerir melhorias para o sucesso e avanço do programa dentro da organização. 1.4 JUSTIFICATIVA Atualmente as empresas têm investido grandes somas de recursos financeiros em programas de melhoria da qualidade a fim de tornarem-se competitivas e sobreviverem no mercado. Dessa forma, muito mais que apenas aplicar recursos é necessário maximizar os resultados. Para isso, torna-se fundamental que as empresas avaliem como o programa esta sendo implantado e ajam corretivamente para alcançar os objetivos traçados e garantir a sobrevivência do programa. Este trabalho enfatiza a importância das empresas e o meio acadêmico em conhecer os motivos que dificultam a implantação e manutenção de um programa que desprende tantos recursos e promete grandes resultados como o Seis Sigma.

15 1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O presente trabalho de avaliação do programa Seis Sigma foi realizado em uma empresa de grande porte de Joinville nas áreas de engenharia da qualidade, administração e setores da empresa responsáveis pelos processos de fabricação com especialistas certificados. Essas áreas são responsáveis pela disseminação, aplicação e continuidade do programa em toda a empresa, sendo que o objetivo de avaliar o programa assegura que os recursos desprendidos para implantação do Seis Sigma tenham os resultados esperados com o devido controle e com ações de melhoria. 1.6 METODOLOGIA Para atingir o objetivo geral proposto, inicialmente foi realizada a pesquisa bibliográfica através de buscas em periódicos nacionais e internacionais, livros e sites da internet especializados no assunto Seis Sigma e suas relações. Em um segundo momento, procurou-se reunir informações através de observações, levantamento de informações para análise e questionário elaborado a partir de pesquisas bibliográficas objetivando comparar a prática com os pressupostos teóricos. Por fim, levantamento dos motivos que causaram a desaceleração do programa e ações para retomada de direção e continuidade. Como a pesquisa tem característica exploratória, ela tem como objetivo principal o aperfeiçoamento de idéias, permitindo considerações dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado (GIL, 2002).

16 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO O trabalho encontra-se estruturado em capítulos, conforme a descrição a seguir: No primeiro capítulo, conforme o exposto, apresenta os objetivos gerais e específicos, a justificativa, delimitação e metodologia aplicada ao estudo, além de mencionar um pequeno esboço de um referencial teórico que serve de apoio a este trabalho. No segundo capítulo é apresentado o embasamento teórico, abordando o conceito de qualidade, Seis Sigma e os aspectos ligados à implantação e manutenção do programa. No terceiro capítulo é abordado o tipo de pesquisa que será utilizada, apresentando as fases da pesquisa desde o inicio até o final. No quarto capítulo é apresentado o estudo de caso com a caracterização da empresa, aspectos ligados à qualidade, seus valores e conhecimento do programa a ser avaliado. No quinto capítulo é feita a análise dos questionários aplicados e informações levantadas e proposto melhorias para a continuidade e sucesso do programa Seis Sigma. Os demais capítulos apresentam a conclusão da pesquisa realizada, bem como as considerações finais, anexos, recomendação para estudos futuros e as referências bibliográficas.

17 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 QUALIDADE Definir o significado de qualidade através de uma única frase é algo muito tentador e não se conhece muitas definições curtas aptas de aprovação (JURAN, 1991). O autor supracitado menciona que a qualidade tem diversos significados. O primeiro é referente ao desempenho do produto, ou seja, características do produto que proporcionam satisfação e a compra do mesmo pelo cliente. A segunda referese à ausência de deficiências, que acabam gerando insatisfação e a reclamação do cliente. Esse conceito de qualidade é apoiada por Paladini (1997) ao mencionar que provavelmente não se conseguira definir qualidade com tanta propriedade. Para Campos (1992), qualidade pode ser facilmente compreendida como atender perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às necessidades do cliente. Deming (1990) também enfatiza o cliente ao relatar que Qualidade não é luxo, mas sim aquilo que o cliente necessita e realmente quer. Além do mais, é difícil defini-la precisamente já que os desejos dos clientes estão em constante mudança e assim sendo, a solução para definir qualidade é redefinir constantemente as especificações. Oakland (1994) cita que qualidade é a consistente busca pelo atendimento dos requisitos do cliente e ainda menciona que as organizações seduzem o cliente ao atender suas exigências proporcionando uma reputação de excelência. Já para Garvin (2002) a qualidade não tem um significado preciso, tendo assim cinco abordagens principais: a transcendente: nesta visão a qualidade é exemplo de excelência inata ; a baseada no produto: qualidade é uma variável precisa e mensurável, podendo ser avaliada objetivamente;

18 a baseada no usuário: a qualidade é subjetiva, calcada na preferência do consumidor; a baseada na produção: a qualidade está em conformidade com as especificações; a baseada no valor: a qualidade é definida em termos de custos e preços, relacionando esses dois aspectos em seu resultado para o consumidor. Observa-se que grande parte dos autores são unânimes ao definir qualidade como sendo a satisfação dos desejos do cliente. A importância de atender esse cliente, suprir suas necessidades é fundamental já que são eles que garantem a sobrevivência da empresa. 2.1.1 Histórico da Qualidade Numa visão histórica pode-se perceber que Qualidade e sua Gestão já passaram por diversas modificações desde seu despontar até a atualidade. A preocupação com a qualidade, de modo especial, é bastante antiga. Já existia por volta do ano 3000 a.c., na Babilônia, quanto era imposta a uniformidade das medidas utilizadas (PORTO, 1998). Yong e Wilkinson (2002) acrescentam que a Qualidade, em suas diversas divisões - valor, excelência, conformidade com especificações, superação e atendimento dos anseios do cliente já era conhecida e praticada desde os primórdios da civilização. Isso devido aos sinais encontrados em túmulos e pinturas egípcias, ou pelos chineses, que utilizavam instrumentos de medição como esquadro, compasso, padrões de comprimento em torno do século 20 a.c. Ao longo dos séculos, os segredos e técnicas de manufatura foram passadas de mão-em-mão de artesões e mestres para aprendizes. Aspectos administrativos, técnicos e científicos da qualidade somente passaram a ser estudados e desenvolvidos efetivamente no início do século XX, com o começo da especialização e divisão do trabalho (KESSLER, 2004). Neste mesmo século surgiu a prática sistêmica da busca pela qualidade de produtos e processos, com os trabalhos de Taylor e pela aplicação dos conceitos de

19 Ford. A inspeção formal tornou-se fundamental para Taylor a partir do início da produção em massa de diferentes componentes de um produto e de sua montagem em linha, em suma, da necessidade de fabricar peças padronizadas e intercambiáveis (GARVIN, 2002). Em 1931 o Controle da Qualidade assume caráter científico e lança as bases para os modernos programas de qualidade total, através de trabalhos pioneiros realizados pelo Bell Laboratories ao investigar problemas da qualidade. Neste mesmo ano, Shewhart púbica o livro Economic Control of Quality Manufactures Product, que dá uma definição precisa e mensurável de controle de fabricação, criando poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs diversas maneiras de se melhorar a qualidade (GARVIN, 2002). No entanto, é somente a partir da II Guerra Mundial que o controle estatístico no recebimento ou na inspeção final desenvolve-se de maneira decisiva sob o impulso nas necessidades sofisticadas e complexas da época e principalmente pela inspeção final do processo torna-se ineficaz (ISHIKAWA, 1993 ; DEMING, 1996). Após década de 50 algumas práticas e técnicas que fazem parte do atual modelo de TQC Controle de Qualidade Total começaram a ser desenvolvidas no Japão. Este desenvolvimento iniciou em uma série de conferência realizada para a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), por dois dos discípulos de Shewart, W. Edwards Deming e Joseph Juran (STACHELSKI, 2001). Anos depois, década de 60, o conceito de TQC Controle de Qualidade Total foi introduzido por Feigenbaunm (GARVIN, 2002 - Pg. 15), com a seguinte visão: O princípio em que se assenta esta visão da qualidade total... é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito... o primeiro principio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos (GARVIN, 2002). Na década de 80, Garvin (2002) ressalta um novo estágio de desenvolvimento nos Estados Unidos, definido pelo autor como Gestão Estratégica da Qualidade. Neste estágio a qualidade passa a fazer parte do processo de

20 planejamento estratégico organizacional e é fortemente influenciado pelas preocupações da cúpula administrativa. A abordagem estratégica da qualidade é mais ampla que seus antecessores, mas intimamente ligada a lucratividade e aos objetivos empresariais básicos, mais sensível as necessidades da concorrência e ao ponto de vista do consumidor e, firmemente associada à melhoria da qualidade (GARVIN, 2002) Uma questão relevante a ser considerada é que a qualidade já não é mais uma função isolada independente, dominada por técnicos e especialistas. Em um número cada vez maior de empresas ela tem de ser incorporada ao sistema empresarial como um todo (GARVIN, 1996). Nesta mesma perspectiva, Deming (1997) expõe que a qualidade passou a ser uma busca mundial, sendo a chave para orientar com eficácia qualquer empresa em qualquer parte do mundo, em crescimento de mercado e em lucratividade, por meio da liderança na qualidade. Observa-se que o século XX foi o momento em que a qualidade passou a ser aperfeiçoada, gerenciada e vista como uma forte aliada das empresas que almejam ser competitivas. Basicamente, três escolas contribuíram na abordagem da qualidade: a escola Americana, liderada por Juran e sendo fortemente influenciada pelo taylorismo; a escola japonesa, fundamentada nos princípios de controle estatístico de Deming e a escola européia baseada na padronização prescrita pelas normas ISO 9000. As três acabaram se tornando as referências para a Qualidade e sua Gestão no mundo todo. 2.1.2 Importância de Programas de Gestão da Qualidade Campos (1992) menciona que diante de uma era de economia global, não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa somente exigindo que as pessoas façam o melhor que puderem ou apenas resultados. Hoje são necessários métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa.

21 Stachelski (2001) cita que as exigências do mercado atual podem ser alcançadas através de modelos de gestão ágeis, dentre eles o da qualidade total. Deming (1997) cita que esse modelo de gestão objetiva a melhoria continua e a satisfação das necessidades das pessoas que se relacionam e se envolvem com a organização, sejam elas externas ou internas através de um conjunto de atividades para dirigir e controlar a uma organização. Além do mais, a implantação de programas de gestão da qualidade buscam aumentar a competitividade, a eficácia e flexibilidade de toda a organização, basicamente como sendo uma maneira de planejar, organizar e compreender que todas as atividades são dependentes entre si. Os programas de gestão da qualidade ainda podem ajudar as organizações a aumentar a satisfação do cliente. Clientes exigem produtos com características que satisfaçam suas necessidades e expectativas. Estas necessidades e expectativas são expressas em especificações de produto e tidas como requisitos do cliente (CROSBY, 1994). Um sistema de gestão da qualidade incentiva a organização a analisar os requisitos do cliente, definir os processos que contribuem para obtenção de um produto aceitável e manter processos sob controle. Podem também fornecer a estrutura para melhoria continua com objetivo de ampliar a satisfação do cliente (JURAN, 1991). Os programas de gestão da qualidade fornecem segurança a empresa, já que preocupam-se com o controle dos processos, o envolvimento de todos e a melhoria continua, o que torna a empresa competitiva. Ele fornece confiança à organização no sentido dela ser capaz de fornecer produtos que atendam requisitos de clientes de forma consistente. 2.1.3 Implantação de Programas de Gestão da Qualidade Ishikawa (1993) enfatiza que programas da qualidade só podem ser bem sucedidos se todas as pessoas envolvidas assumirem suas responsabilidades, e a

22 comissão de frente da empresa tiver conhecimento de todos os fatos na ponta da língua. De forma semelhante, Paladini (1997) expõe que em primeira análise ações sistêmicas a nível de setor e indivíduo garantirão o gerenciamento e implantação da qualidade por toda a empresa, e em segunda análise, a nível de alta administração com a aprovação das políticas e metas para a qualidade propostas pela gerência. Já para Oakland (1994), para um programa da qualidade ser bem sucedido ele deve de fato ser aplicado em todas as áreas e começar pelo topo, com o diretor executivo. A alta gerência deve demonstrar que encara a qualidade com seriedade; a média gerência, papel importantíssimo, deve dominar os princípios da Gerência da Qualidade e explicá-los aos chefiados estando segura que o comprometimento com a qualidade é passado aos subordinados. Quando difundido em toda a organização, esse nível de gerência deve assegurar que os esforços e realizações de seus subordinados obtenham o reconhecimento, a atenção e a recompensa que merecem. A implantação de programas da qualidade em determinada empresa, independente do ramo de atuação ou porte, acontece dando-se ênfase nas atividades usuais da empresa. Isso provocará mudanças, que podem implicar em novas posturas, novas atitudes, novos comportamentos, sendo portanto importante tratar a qualidade como um processo evolutivo da cultura, sem que haja mudanças das atividades usuais (PALADINI, 1994). Oakland (1994) identificou cinco pontos que devem ser considerados numa implantação: Abordagem do Gerenciamento da Qualidade Total: todos os níveis devem compreender o objetivo do programa pois assegura que administração adote uma visão estratégica da qualidade concentrando-se na prevenção e não detecção de problemas; Comprometimento e política: alta gerência e média gerência devem mostrar-se indispensavelmente comprometidas com a qualidade, passando-a para chefias cientes da importância da aplicação da política na organização; Criação ou mudança de Cultura: fundamental para a empresa a cultura deve ser aplicada de tal modo que cada funcionário seja responsável pelo seu próprio desempenho e saiba a direção das metas e objetivos em comuns da organização;

23 Liderança eficaz: inicia com o executivo principal através de uma estratégia para implantação com o apoio nos níveis inferiores; Fundamentos para a gerência: compromisso e melhoramento contínuo passando a filosofia de fazer certo na primeira vez, treinando o pessoal e eliminando barreiras departamentais. Percebe-se que é unânime entre diversos autores a percepção de que os Programas de Melhoria da Qualidade trazem vantagens às empresas. Para isso, é necessário um comprometimento de toda a empresa, em todos os níveis, com todos trabalhando em sinergia, visando às mesmas metas e reconhecendo que a implantação do programa é um processo de aperfeiçoamento contínuo. 2.1.4 Falhas comuns na Implantação de Programas da Qualidade Roesch (1994) identificou as cinco maiores causas de falhas na implantação de programas da qualidade: ausência de entusiasmo de alta administração; delegação da responsabilidade para níveis inferiores na organização; percepção que a manutenção do programa da qualidade agrega custo; gerenciamento da empresa através de dois sistemas (um para o auditor e outro de verdade); identificação do departamento da qualidade como único responsável pela qualidade do produto. Já para Krishnan e Grant (1993) os problemas são de concepção e implantação, entre eles: falha ao ligar esforços de melhoria e resultados, especificando como cada um deve ser alcançado e como uma meta de longo prazo é desdobrada em metas de curto prazo; falhas de comunicação quanto às responsabilidades que devem ser desenvolvidas para cada função dentro da organização; falha na fase de transição do treinamento individual para o aprendizado coletivo.

24 Segundo Bohn (2000), quando os recursos são escassos para resolução de problemas e as técnicas inadequadas; eles devem ser priorizados aconselhando métodos para eliminar os chamados apagar incêndio desenvolvendo uma organização que efetivamente resolve problemas. Segundo Beer (1990) muitas vezes as mudanças são definidas na alta administração e direcionadas para a organização em forma de novas políticas e estruturas organizacionais, sendo dois os fatores para o insucesso de programas: 1. Primeiro: Mesmo sendo da cúpula o esforço para implementar, níveis inferiores, desprovidos de suficiente autoridade para fazer com que as coisas aconteçam, tem a responsabilidade de implementar e gerar resultados; 2. Segundo: As pessoas tendem a se adequar à nova estrutura e políticas, desde que haja um acompanhamento detalhado e metódico para adaptar e encaixar ao novo modelo as práticas antigas. Paladini (1997) expõe que o insucesso de programas de melhoria da qualidade, ou dificuldades de implantação provem de dois aspectos: Aspectos críticos: podem inviabilizar totalmente qualquer programa. Está relacionado ao forte engajamento da alta administração, envolvimento de todos no programa, objetivos bem definidos, compreendidos e tidos como relevantes, recursos físicos, financeiros, ferramentas e informações. Ao ocorrer estes aspectos, há uma sensação de que o programa começou, mas não vai pra frente. Aspectos dependentes: causam comprometimento do programa, dependendo do contexto. Esta relacionado ao apoio através de ações concretas da alta administração, envolvimento da média gerência, existência de programas de reconhecimento, oportunidades iguais a todos os participantes e acompanhamento permanente do programa. Diante da percepção de diversos autores, em um programa de mudança e melhoria da qualidade, é necessário planejar e controlar três fatores-chave: coordenação ou trabalho em time/equipe: entre as áreas envolvidas e na definição e acompanhamento das função individuais dentro do processo de mudança; comprometimento: cooperação, esforço e iniciativa da alta administração e todos os envolvidos no programa; competências: conhecimento do negócio, habilidades analíticas e inter-pessoais.

25 Os três fatores acima são fundamentais para identificar e resolver problemas em equipes. Falhando algum, as chances do insucesso aumentam. 2.2 PROGRAMA SEIS SIGMA 2.2.1 Um novo movimento da Qualidade Segundo Carvalho (2004) empresários e especialistas da área da qualidade questionam a eficácia dos Programas da Qualidade. Um novo movimento para a qualidade tem chamado a atenção de empresas: o Seis Sigma. Diferente das iniciativas passadas, as empresas que o utilizam alardeiam cifras milionárias de ganhos obtidos com sua implantação. Segundo Pande (2002), o Seis Sigma se baseia em muitas das idéias de gestão e melhorias praticadas no século passado, criando uma nova fórmula para o sucesso dos negócios no século XXI. O autor coloca ainda: Não se trata de teoria, mas de ação. Werkema (2002) relata que o Seis Sigma, diante dos enormes ganhos alcançados pelas empresas que o implantaram, passou a ser considerado a metodologia da qualidade para o século XXI. Blauth (2003) comenta que o Seis Sigma é uma sugestão inovadora, se beneficiando de todas as iniciativas da Qualidade que estão em implantação ou que já foram implantados, harmonizando-se e definindo metas desafiantes de redução de desperdícios. Logo, o Seis Sigma pode ser considerado uma nova solução para o gerenciamento da Qualidade, uma forma que visa aumentar os resultados focando no atendimento das expectativas do cliente interno e externo.

26 2.2.2 O que é o Seis Sigma? Determinar claramente o que é o Seis Sigma pode se tornar uma tarefa extensa ao analisar a literatura sobre o assunto, visto o grande número de definições que podem ser encontradas. Conforme Perez-Wilson (1999) e Werkema (2002), que concordam que o programa deve ser entendido de forma ampla, seu significado pode ser: o benchmark: parâmetro para comparar o nível de qualidade de processos, produtos e operações; a meta: meta de qualidade, buscando o zero defeito, erro ou falha; a medida: determina o nível de qualidade de um processo, transformando a quantidade de defeitos por milhão em um numero da escala Sigma, sendo que quanto maior o número de sigmas dentro das especificações, melhor; a filosofia: melhoria perpetua do processo e redução de sua variabilidade; a estatística: calculada para a avaliação do desempenho das características críticas para a qualidade em relação às especificações; a estratégia: baseada no relacionamento existente entre projeto, fabricação, qualidade final e entrega, visando aumentar o grau de influencia na satisfação do cliente; o valor: assume seis vezes o valor do sigma dentro dos limites de controle para a esquerda e direita da media em um distribuição Normal; a visão: levar a organização a ser a melhor do ramo, estendendo a qualidade para além das expectativas do cliente. Além disso, os autores acima citados discordam de outros autores que o tratam como metodologia, uma vez que o Seis Sigma é um fim, e não um meio. Werkema (2002) relata que o Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que visa aumentar a lucratividade das empresas através da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores. Apoiando a visão estratégica, Pande et al. (2001), menciona que o Seis Sigma pode parecer mais uma resposta em folha, mas, pode-se observar uma diferença: não é mais um modismo do mundo dos negócios e sim, um sistema

27 flexível para a liderança e melhor desempenho de negócios. Contudo, mesmo sendo usado o termo metodologia por muitos autores, em sumo é aplicado sempre como uma estratégia e não exatamente uma metodologia. Quando se fala de estratégia, Rotondaro et al. (2002) apresenta o Seis Sigma não como mais um programa para reduzir custos, nem tão pouco um monte de cálculos estatísticos que ninguém entende, mas sim, como uma filosofia de trabalho para alcançar, maximizar e manter o sucesso comercial, através da compreensão das necessidades do cliente. Perez-Wilson (1999) menciona que o Seis Sigma é uma medida de qualidade e eficiência, mas além disso, uma medida de excelência. Significa, para uma organização, oferecer serviços e produtos de primeira qualidade, ao mesmo tempo em que ela elimina todas as ineficiências internas tendo um foco comum na excelência de toda a organização. Podemos dizer então que o Seis Sigma é uma estratégia gerencial, uma filosofia de mudanças que enfoca principalmente a mudança do resultado que o consumidor tem acesso. Segundo Rotondaro et al. (2002) podemos dizer também que o Seis Sigma é um conceito que esta apoiado em quatro colunas básicas, conforme figura 1. Seis Sigma Foco nas características críticas do Cliente Baseado em dados Gerenciamento de processos Metodologia Robusta Figura 1 As bases do Seis Sigma Fonte: ROTONDARO et al., 2002. Assim, o Seis Sigma é um programa com objetivos ousados, e segundo diversos autores é, sem duvida, a estratégia gerencial de maior sucesso já projetado

28 para produzir mudanças em uma organização, com ênfase na tomada de decisão baseada em dados e fatos, visando aumentar os resultados financeiros através da plena satisfação do cliente. 2.2.3 A origem do Seis Sigma Muitos métodos de melhoria foram aplicados nos processos desde que o movimento pela qualidade começou. Cada um deles com um procedimento definido e utilizando-se de ferramentas clássicas da qualidade. O método introduzido por W. Edwards Deming, o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Agir) é um dos exemplos mais populares de metodologia (ROTONDARO et al., 2002). O método MAIC (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) foi desenvolvido inicialmente na Motorola como uma evolução do ciclo PDCA e depois adotado pela GE General Electric como DMAIC, com o D significando Definir. Esse passou a ser a base operacional da ruptura Seis Sigma para essas empresas, sendo fundamental para o sucesso que alcançaram (PANDE et al. 2001; ECKES, 2001). Como se observa, o conceito de Seis Sigma foi introduzido e popularizado pela Motorola em 1987, em sua missão de reduzir defeitos de fabricação de produtos eletrônicos. Seguida pela ABB - Asea Brown Bovery, GE General Electric e outras empresas classe mundial, o Seis Sigma rapidamente se difundiu, não só nos ambiente de manufatura, mas também nos de serviço (CARVALHO, 2004). Em 1989, a empresa ABB Asea Brown Boveri implantou o programa durante dois anos e registrou ganhos de U$$ 898 milhões ao ano. Posteriormente foi a vez da Allied Signal, que em 1993 implantou o programa e teve em 5 anos U$$ 1,2 bilhões em retorno financeiro. No ano de 1996 a GE General Electric também implantou o programa e durante 3 anos teve de retorno U$$ 1,5 bilhões (WERKEMA, 2002). No Brasil o interesse pelo Seis Sigma cresce cada dia. A pioneira na implantação do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor, que, em 1997, obteve mais de R$ 20 milhões de retorno, a partir de projetos Seis Sigma (WERKEMA, 2002).

29 A figura 2 mostra o resumo da história do Seis Sigma. Grupo Brasmotor General Electric Allied Signal Asea Brown Boveri - ABB Motorola Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999 Ganhos obtidos em 1999: U$$ 1,5 bi. Ganhos obtidos até maio de 1998: U$$ 1,2 bi. Ganho médio de U$$ 898 milhões/ano em 2 anos. Ganhos de U$$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e inicio da decada de 90. 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Inicio do Seis Sigma BRASMOTOR inicia o Seis Sigma no Brasil Figura 2 Resumo da história do Seis Sigma Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002. 2.2.4 Implantação do Seis Sigma O Seis Sigma não parece envolver nada novo: são usadas ferramentas estatísticas conhecidas há anos na busca da eliminação de feitos em todos os processos da empresa. No entanto, para o sucesso na implantação do programa, alguns elementos são necessários, conforme mostra a figura 3. $$$ - mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade na empresa ( bottom-line results) $$$ DMAIC CEO DMAIC método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma CEO elevado comprometimento da alta administração da empresa Figura 3 O segredo do sucesso do Seis Sigma, elementos e atribuições. Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002. Werkema (2002) cita que os três pilares garantem o sucesso do programa. Medir e controlar os ganhos financeiros, estruturar o método para atingir as metas

30 utilizando o DMAIC e tendo elevado comprometimento, conscientização e elevada motivação por parte da alta administração garantirão o sucesso do programa. O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do número um da organização (WERKEMA, 2002). Rotondaro et al.(2002) ainda cita que a implantação tem como cenário a organização e está baseado em dois pilares: o conhecimento de técnicas e ferramentas complexas que compõe a metodologia e os recursos humanos (pessoas) que o aplicam na operacionalização dos trabalhos. A figura 4 expõe como tais pilares sustentam as melhorias de processos tratadas como projetos tudo isso imerso no ambiente organizacional. AMBIENTE PROJETOS PARA MELHORIA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS RECURSOS HUMANOS CONHECIMENTOS TÉCNICOS ORGANIZACIONAL Figura 4 - Ambiente de atuação do Programa Seis Sigma e seus pilares de sustentação Fonte: Adaptado de ROTONDARO et al. (2002). A empresa também precisa entender que ao embarcar num programa como o Seis Sigma, não basta somente explicar o que é e dizer a todos na organização para simplesmente seguir isto. Isso não é suficiente para atingir um nível de excelência tão exigente e então, é necessário uma estratégia prática que abranja todos os elementos necessários para o sucesso (PEREZ-WILSON, 1999).

31 Diante disso, Perez-Wilson (1999) e Werkema (2002) concordam que para o sucesso do programa os seguintes elementos devem ser analisados: Alta gerência: devem alocar recursos financeiros, garantir que o mesmo esteja alinhado com a estratégia da empresa e que seja estabelecido através de treinamentos; Desafio: todos na organização devem conhecê-lo e entendê-lo, cada individuo deve saber a situação ideal de qualidade (meta) para suas atividades; Acompanhamento: mensalmente o programa deve ser monitorado e as equipes devem mostrar seus resultados para toda a empresa. O cronograma deve ser cumprido e os primeiros resultados devem ser significativos para a consolidação do programa; Resultados: os projetos devem ter seu retorno calculado em termos financeiros, ou seja, mensurar os ganhos e sua influência na lucratividade da empresa; Envolvidos: especialistas ligados ao programa devem ser bem escolhidos para gerenciar os projetos e garantir o retorno esperado; Recompensas: a empresa deve associar um recompensa variável aos gestores pelos resultados obtidos, membros das equipes para reconhece-los e promover o interesse das equipes. Já para o insucesso do programa, segundo Eckes (2001) os seguintes fatores podem ser os causadores: Direcionamento do Seis Sigma somente para projetos voltados à redução de custos, não dando a devida atenção a outras oportunidades de melhoria que possam proporcionar, por exemplo, o aumento da satisfação do cliente; Gerenciamento inadequado das equipes de projetos Seis Sigma; Entendimento de que o Seis Sigma consiste apenas no desenvolvimento de projetos; Aplicação inadequada do conceito para o cliente interno; Falta de comprometimento da alta administração; O ambiente organizacional, segundo autor supracitado, também sofre influência devido a resistência à mudança cultural, sendo portanto um fator crítico para uma implantação bem sucedida. Quatro fatores são responsáveis pela resistência a mudança cultural:

32 Técnica: a falta de entendimento das ferramentas e técnicas estatísticas faz com que as pessoas relutem em aceitá-las. A solução neste caso envolve treinamento para melhor compreensão das ferramentas e técnicas; Política: muitas vezes a política da organização enxerga as soluções encontradas como uma perda para a empresa, pois não enxerga nem a oportunidade nem o benefício que esta necessidade por mudança pode trazer através da melhoria; Individual: funcionários com problemas pessoais, mas que interferem em seu rendimento dentro da organização. Diminuir a carga de trabalho deste ou realocá-lo para outra área pode ser uma solução; Organizacional: ocorre com certas crenças comuns a toda organização reforçada pela gerência. A solução para reduzir esta tendência é levar um pouco de entendimento das vantagens do Seis Sigma até a gerência. Um outro aspecto importante abordado por Eckes (2001) que toca a formação desta infra-estrutura são os sistemas de informações. O autor coloca que a coleta de dados é o calcanhar de Aquiles da maioria dos projetos Seis Sigma. Tais dados têm de estar disponíveis instantaneamente e por isso a tecnologia de informação associada tem que ser escolhida com cuidado e implementada, afinal desta vai depender o sucesso ou fracasso destes esforços. Podemos observar que a implantação do programa Seis Sigma não se trata de tarefa simples, isto é, exige que os elementos encontrados na bibliografia sejam considerados e aplicados de forma adequada na organização. Portanto, fazendo uma síntese dos autores podemos destacar como fatores que garantem o sucesso na implantação e continuidade do programa os seguintes pontos, em ordem de maior importância: Comprometimento elevado da alta administração; Renovação cultural - conhecimento, entendimento e aceitação do programa por parte de colaboradores; Controle dos ganhos financeiros e divulgação na empresa; Entendimento do método para alcance das metas: DMAIC; Especialistas bem escolhidos para gerenciar o programa; Recompensa aos envolvidos em projetos implantados; Fácil acesso a informações necessários aos projetos.

33 2.2.5 Metodologias ligadas ao Seis Sigma DMAIC Um dos elementos da infra-estrutura do Seis Sigma é a constituição de equipes para executar projetos que contribuam fortemente para o alcance das metas estratégicas da empresa. O desenvolvimento desses projetos é realizado com base em uma metodologia denominada DMAIC (WERKEMA, 2002). Essa metodologia é muito mais que um método, é uma maneira ordenada, lógica e sistemática de realizar alguma coisa. É um conjunto de ferramentas organizada de forma clara, lógica e sistemática para alcançar um objetivo (PEREZ- WILSON, 1998). Muitos são as razões pelas quais as organizações adotam a metodologia DMAIC do Seis Sigma. Para Rotondaro et al. (2002), as empresas que a implantam buscam criar uma cultura interna de indivíduos educados em uma metodologia padronizada de caracterização, otimização e controle de processos. Werkema (2002) sintetiza a metodologia DMAIC da seguinte forma: D Define (Definir): definir com precisão o escopo do projeto; M Measure (Medir): determinar a localização ou foco do problema; A Analyze (Analisar): determinar as causas de cada problema prioritário; I Improve (Melhorar): propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário; C Control (Controlar): garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo. Werkema (2002) e Pande (2002) ressaltam que o DMAIC baseia-se no ciclo original do PDCA, sendo altamente usado nos esforços de melhoria de processo. A figura 5 mostra a correspondência entre a metodologia DMAIC e o Ciclo PDCA.

34 Figura 5 Correspondência entre o método DMAIC e o Ciclo PDCA Fonte: WERKEMA, 2002. O DMAIC ainda contempla, em cada etapa, diversas ferramentas já conhecidas que re-arranjadas tornaram a metodologia sistemática para atingir os resultados estratégicos buscados pela organização. 2.2.6 Equipes Seis Sigma A constituição da equipe Seis Sigma é um elemento fundamental no sucesso do programa, pois ele é desenvolvido essencialmente por pessoas. A nomenclatura dada aos especialistas se baseia na graduação de artes marciais, cada um com habilidades próprias (Rotondaro et al., 2002). O autor acima supracitado e Werkema (2002) relatam que a hierarquia e as atribuições se dão da seguinte forma: CEO: normalmente da alta administração sendo responsável por: Implantar o Seis Sigma; Prover subsídios para a implantação bem sucedida da estratégia de melhoria, afinal essência do programa é uma abordagem top-down ; Conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas Seis Sigma em toda empresa;

35 Verificar se os objetivos financeiros conseguidos através dos projetos Seis Sigma estão sendo atingidos; Selecionar os executivos que assumir o papel de campeões. CHAMPIONS (Campeões): função ocupada por diretores e gerentes, geralmente em empresas grandes, nomeados pelo executivo líder. Suas atribuições são: Liderar os especialistas Seis Sigma; Organizar, guiar o começo, o desdobramento e a implantação do Seis Sigma por toda organização; Compreender as teorias, princípios e práticas do Programa para facilitar a execução dos projetos de melhoria; Criar um ambiente propício para as mudanças necessárias; Definir as pessoas que disseminarão os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa. MASTER BLACK BELT: esta também é uma função típica de uma empresa de grande porte. A pessoa que ocupa este cargo recebe um treinamento intensivo em todas as técnicas e ferramentas que compõem o Seis Sigma. As atribuições do cargo são: Provimento de incentivo para consolidação da cultura Seis Sigma dentro da organização; Responsável pela criação de mudanças dentro da organização; Auxilia os campeões na escolha e treinamento de novos projetos de melhoria; Fornecer liderança técnica de preparo para Seis Sigma; Ter tempo integral destinado para o programa Seis Sigma; Preparado para solução de problemas estatísticos; Deve possuir habilidades de comunicação e ensino; Deve treinar e instruir os Black Belt s e os Green Belt s. BLACK BELT: elementos chave do sistema, assim como os Green Belt s. Os ocupantes deste cargo têm de ser muito bem treinados em técnicas estatísticas e de solução de problemas. Trabalham sob as ordens dos Master Black Belt s e possuem as seguintes atribuições: Tem de possuir iniciativa, entusiasmo e habilidades de relacionamento interpessoal e boa comunicação; Tem de ser motivado para que assim alcance os resultados buscados e seja capaz de efetuar a mudança;

36 Devem ter influência no setor em que trabalham; Tem de ter habilidade para trabalhar em equipe; Devem possuir excelentes conhecimentos técnicos em sua área de trabalho; Devem aplicar as ferramentas e os conhecimentos de Seis Sigma em projetos específicos; Devem orientar os Green Belt s na condução dos grupos de trabalho. GREEN BELT: Cargo ocupado geralmente pela média gerência da organização. Pessoas que ocupam este cargo recebem um treinamento em técnicas estatísticas e de solução de problemas, porém mais ameno do que os recebidos pelos Black Belt s. Possuem as seguintes atribuições: As tarefas ligadas ao programa Seis Sigma são apenas parte de suas atribuições dentro da organização; Possuem duas tarefas básicas: - Auxiliar os Black Belt s na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos; - Liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas áreas de atuação. YELLOW BELT: é aplicado para qualquer colaborador visando reforçar a organização na busca pela excelência em todas as atividades e produtos por ela desenvolvida. Nivela os colaboradores nas ferramentas mais utilizadas na qualidade e da estatística na resolução de problemas. WHITE BELT: aplicado para colaboradores de nível operacional nos fundamentos do Seis Sigma e ferramentas básicas para que possam dar suporte aos Black Belt s e Green Belt s na implementação de projetos e na manutenção das melhorias almejadas. O Seis Sigma é uma metodologia para trabalhar toda a organização, cada projeto, seja para simplesmente melhorar um processo, quanto para buscar uma mudança gerencial, exige a participação de pessoas de vários departamentos, unidades ou setores dentro da organização. Por este motivo as equipes de trabalho devem apresentar a seguinte estrutura, de acordo com Rotondaro (2002): Núcleo Base: composto por pessoas que serão as responsáveis pelo projeto (desde seu planejamento até sua execução); composta pelos especialistas do Seis Sigma;

37 Membros: pessoas que integrarão a equipe apenas em determinadas fases do projeto; Especialistas: pessoas com conhecimentos especializados dos processos que compõem a área contemplada pelo projeto e que poderão ser solicitados a prestar serviços para a equipe do projeto. 2.2.7 Escolha de Projetos A seleção de projetos é um ponto importante na metodologia Seis Sigma e é vasta a gama de formas para sua seleção. A escolha bem feita conduzirá a resultados rápidos e significativos e, contribuindo para o sucesso e a consolidação do programa. Porém, projetos inadequados implicarão ausência e atraso de resultados e frustração dos envolvidos, o que poderá determinar o fracasso do programa (WERKEMA, 2002). Pande (2002) enfatiza que projetos de melhoria bem selecionados e bem definidos são iguais a resultados melhores e mais rápidos. Diante disso, Rotondaro et al.(2002) expõe que o processo de seleção de projetos deve assegurar a alocação ideal dos recursos em projetos prioritários, alinhados à estratégia da organização com impacto não só na melhoria da eficiência, mas sobretudo na eficácia da empresa, garantindo-lhe a obtenção de vantagem competitiva. Para alcançar isso, o autor supracitado sugere duas perguntas básicas para ajudar na escolha de projetos: O que é critico para o mercado? Quais são os processos críticos? Características criticas para a qualidade internamente (CTQin) e externamente (CTWex) serão levantadas para promover projetos Seis Sigma, conforme mostra a figura 6.

38 Figura 6 Alvo dos projetos Seis Sigma Fonte: ROTONDARO et al., 2002. Para Pande (2002), alguns dos pontos importantes para a seleção correta dos projetos são: treinar os lideres/colaboradores, avaliar a finalidade dos projetos adequadamente sugerindo que o foco esteja tanto em eficiência como benefício para o cliente. Treinar os colaboradores na metodologia Seis Sigma é o caminho para uma companhia conseguir melhorar drasticamente os seus processos (ROTONDARO, 2002). Outro aspecto importante, segundo Eckes (2001), é garantir que o prazo não ultrapasse 160 dias pois a probabilidade de atingir as metas diminui. Ele assegura ainda que cerca da metade desse tempo deve ser dedicado às atividades de definição e mensuração, enquanto que a outra metade será dedicada para análise e melhoria. Werkema (2002) cita que as principais características que um bom projeto Seis Sigma deve apresentar são: Forte contribuição para o alcance das metas da empresa; Grande colaboração para aumento da satisfação do cliente; Chance elevada de conclusão dentro do prazo; Grande impacto para a melhoria da performance da organização; Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas;