SÉRGIO EDUARDO LOPES

SÉRGIO EDUARDO LOPES PROPOSTA DE MUDANÇAS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS A PARTIR DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itajaí (SC) 2008/II

2 SÉRGIO EDUARDO LOPES PROPOSTA DE MUDANÇAS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS A PARTIR DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Trabalho de conclusão do curso, apresentado ao Instituto Fayal de Ensino Superior, como um dos prérequisitos para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itajaí (SC) 2008/II

3 PROPOSTA DE MUDANÇAS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS A PARTIR DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Este trabalho de conclusão de curso foi julgado aprovado para a obtenção do grau de Bacharel em Administração do Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior IFES Itajaí, 21 de novembro de 2008 Prof. Wilson Reginatto Jr Coordenador de estágios Banca Examinadora Prof. Rosângela Erpen Prof. Marília Soares Orientadora de Conteúdo Prof. Marcello Soares

4 EQUIPE TÉCNICA Estagiário Sérgio Eduardo Lopes Coordenador de estágio Prof. Wilson Reginatto Junior Orientadora de Conteúdo Prof. Marília Soares Orientador de metodologia Prof. Marcello Soares Supervisor de campo Luiz Otavio de Almeida

5 AGRADECIMENTOS Primeiramente ao Grande Arquiteto do Universo por cada dia vivido e por este momento único. A minha amada esposa Mônica que me incentivou a voltar aos estudos. Meus filhos Felipe e Rafael e agora meu neto Ian que são a razão da minha vida. Aos meus pais e irmãos que estão sempre comigo. Aos meus amigos que permanecerão eternamente no meu coração, Bianca Freytag, Carlos Pedroti, Priscila Oliveira, Ronaldo Peixoto Mabba Jr., Valério Cezar Gonzaga de Campos Jr., Volnei Eufrázio. E jamais poderia deixar de agradecer a minha querida professora de longa data Marília Soares cujo apoio foi fundamental no desenvolvimento do presente trabalho.

6 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Empresas que integravam o Grupo Libra.... 14 Quadro 2: Serviços prestados pela Cia. Libra de Navegação:... 18 Quadro 3 - Fluxograma... 48

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Estrutura Organizacional da Cia Libra... 17 Figura 2 Mercados atendidos pelo Armador Libra. (2008)... 19 Figura 3 Mercados atendidos pelos amadores CSAV e Libra América do Sul... 19 Figura 4 Mercados atendidos pelo Armador CSAV - Ásia.... 20 Figura 5 A cadeia de conhecimento-habilidade-competência.... 33 Figura 6 Estrutura Organizacional da Área de RH da Matriz da Cia. Libra de Navegação... 51 Figura 7 Desafio do Trabalho... 56 Figura 8 Comprometimento ao alcance dos resultados... 57 Figura 9 Orgulho em trabalhar na empresa... 58 Figura 10 Igualdade no Reconhecimento... 59 Figura 11 Importância nas atividades... 60 Figura 12 Bom conhecimento de todos os objetivos e metas da organização.... 61 Figura 13 Oportunidades para comunicar idéias e sugestões a direção.... 62 Figura 14 Transparência na imagem da estratégia da Companhia.... 63 Figura 15 Informações entre departamentos... 64 Figura 16 Planejamento disponibilizado na Internet... 65 Figura 17 Confiança entre colegas de Trabalho... 66 Figura 18 Soluções de outras áreas para problemas que afetam ambas as partes.... 67 Figura 19 Agradecimento no cumprimento das metas... 68 Figura 20 Colaboração e cooperação entre diferentes gerencias e departamento.... 69 Figura 21 Incentivo a ser inovador para melhoria das atividades.... 70 Figura 22 Remuneração... 71 Figura 23 Objetivos Pessoais... 72 Figura 24 Oportunidade de Transferência.... 73

8 Figura 25 Responsabilidade nos resultados do trabalho.... 74 Figura 26 Conhecimento evolução da carreira profissional... 75 Figura 27 Conhecimento sobre missão, filosofia e diretrizes da organização.... 76 Figura 28 Confiança nas decisões da empresa.... 77 Figura 29 Discussões acerca dos objetivos e das formas de ação.... 78 Figura 30 Discussões das necessidades da filial.... 79 Figura 31 Estrutura organizacional e diretrizes administrativas.... 80

9 RESUMO Este trabalho de conclusão de curso, trata da gestão de recursos humanos e tem como foco principal a pesquisa de clima organizacional objetivando ações a partir dos resultados da mesma. Para a composição do referencial teorioco e entendimento do espaço organizacional, esta apresenta a gestão de recursos humanos nos aspectos evolutivos processual, na relação das pessoas como recursos e parceiros, as competências bem como os procedimentos desta área. Especial espaço receberam o estudo aprofundado da cultura e do clima organizacionais objetivando um conhecimento maior, finalizando o trabalho com a realização da pesquisa do clima organizacional, seus resultados sua analise criteriosa e a proposta da realização da auditoria de recursos humanos, com vistas ao aprimoramento da empresa e a satisfação plena dos seus colaboradores, pois ambos estão intimamente ligados e buscam um ambiente tranquilo, cordial e ao mesmo tempo produtivo. Com este procedimento, certamente trará um retorno e com certeza muitos pontos positivos. Palavras-chave: Gestão de recursos humanos, cultura e clima organizacional, pesquisa e auditoria.

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 13 1.1 A Organização... 13 1.1.1 Estrutura organizacional... 16 1.1.2 Visão e missão... 17 1.1.3 Serviços... 18 1.1.4 Mercados e rotas... 18 1.1.5 Questão- problema... 20 1.1.6 Justificativa... 20 2 OBJETIVOS... 22 2.1 Objetivo geral... 22 2.2 Objetivos específicos... 22 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 23 3.1 Introdução... 23 3.2 Conceitos de Gestão de Recursos Humanos... 23 3.3 Processo de Gestão de Recursos Humanos... 25 3.3.1 Processos de agregar pessoas... 25 3.3.2 Processos de aplicar pessoas... 26 3.3.3 Processos de recompensar pessoas... 26 3.3.4 Desenvolver pessoas... 27 3.3.5 Processos de manter pessoas... 28 3.3.6 Processo de monitorar pessoas... 28 3.4 Objetivos e mudanças na função de RH... 28 3.4.1 Objetivos... 29 3.4.2 Evolução histórica da função de Recursos Humanos... 30 3.5 Pessoas: Recursos ou Parceiros?... 30

11 3.5.1 Gestão por competências... 31 3.6 Procedimentos da Gestão de Recursos Humanos... 34 3.6.1 Recrutamento... 34 3.6.2 Seleção... 35 3.6.3 Treinamento... 36 3.6.4 Desenvolvimento de carreira... 37 3.7 Cultura e clima organizacional... 37 3.7.1 Cultura Organizacional... 38 3.7.2 Clima Organizacional... 39 3.7.3 Pesquisa de clima organizacional... 40 3.7.4 Auditoria de Recursos Humanos... 44 4 METODOLOGIA... 45 4.1 Caracterização da pesquisa... 45 4.1.1 Quanto a natureza dos dados... 45 4.1.2 Quanto aos objetivos... 45 4.1.3 Quanto aos procedimentos... 46 4.2 Campo de observação... 46 4.3 Instrumento de coleta de dados... 47 4.4 Critérios para análise dos dados... 47 4.5 Descrição das etapas da investigação... 47 5 RESULTADOS... 50 5.1 Identificar os procedimentos da gestão de recursos humanos... 50 5.1.1 Recrutamento e Seleção... 51 5.1.2 Treinamento... 52 5.1.3 Composição de Carreira na Cia. Libra de Navegação... 52 5.1.4 Atividade Cartorial... 53 5.2 Contextualizar a cultura organizacional... 54

12 5.4 Sugestões para Auditoria de Recursos Humanos... 81 6 CONCLUSÃO... 82 REFERÊNCIAS... 83 APÊNDICE... 85 ANEXOS... 90

13 1 INTRODUÇÃO Este Trabalho de Conclusão de Curso foi desenvolvido na Cia Libra de Navegação para conclusão do curso de Administração, onde foram propostos mudanças na Gestão Recursos Humanos à partir da pesquisa de clima organizacional, visando apresentar sugestões no intuito de melhorar as relações na empresa. O Trabalho de Conclusão de Curso foi realizado na empresa Companhia Libra de Navegação, onde encontra-se um modelo de gestão, centrado em exigir de seus colaboradores a prática, afim de obter ganhos de desempenho e cumprir exigências legais, muitas vezes deixando de dar continuidade ao processo, além de não orientar e dar assistência aos seus colaboradores. Nas últimas décadas, as organizações (nacionais), passaram a se conscientizar da grande importância da revisão dos seus modelos de gestão, fato esse, fundamental para sua sobrevivência e competitividade no mercado em que atuam. Isto não significa dizer que as organizações nacionais estão atualizados, pois com relação a situação mundial, há necessidade de caminhar em muito para recuperar o tempo perdido, bem como melhorar o que já foi devidamente implantado. Porém, o número de empresas que investem em um modelo de gestão dinâmico e voltado para sua realidade e necessidade, ainda é muito pouco, comparando a quantidade de grandes empresas que atuam no território nacional. No entanto, se existem poucas empresas brasileiras que são consideradas nível mundial, já é possível avaliar a partir destas, a aplicabilidade das novas praticas gerenciais, que com certeza irão garantir a sobrevivência num mercado cada vez mais competitivo. 1.1 A Organização A atuação da Libra no cenário do transporte marítimo e fluvial teve início há mais de meio século, porém, sob a denominação de Grupo Libra, ao invés de Cia Libra de Navegação, como é denominada atualmente.

14 Ainda quando operava sob a denominação de Grupo Libra, a organização compreendia as seguintes empresas: Companhia Paulista de Comércio Marítimo Companhia Marítima Nacional Libra Linhas Brasileiras de Navegação S.A Companhia de Navegação Amazônica Libramar Agências Marítimas S.A. Terminal 37 Terminal 1 Fundada em 1948, operando apenas na cabotagem, estendeu sua área de atuação para o transporte marítimo no inicio dos anos 60, interligando os portos brasileiros, argentinos e uruguaios aos portos do Mediterrâneo. Fundada em 1976, atuava no transporte marítimo internacional entre Brasil e América do Norte e América Central. Fundada em 1968, atuava como agente de integração do comércio do Brasil com os países da costa oeste da América do Sul. Com participação acionária da Petrobrás, era a empresa mais antiga do Grupo, fundada em 1942. Especializada no transporte de petróleo e derivados, a partir de Manaus e Belém para as principais cidades da Amazônia, incluindo Iquito no Peru e Letícia, na Colômbia. Oferecia serviços de agenciamento comercial em todo o Brasil e desenvolvia a atividade de operador portuário na região de Santos e Rio de Janeiro. Funcionando em área arrendada da Companhia Docas do Estado de São Paulo (CODESP). Através de concorrência pública, o Grupo Libra ganhou o direito de operar no complexo portuário de Santos um terminal privado de containers. A exemplo do Terminal 37, o Grupo Libra ganhou, através de concorrência pública, o direito de operar no complexo portuário do Rio de Janeiro um terminal privado de containers. Quadro 1: Empresas que integravam o Grupo Libra. Fonte: Elaborado pelo autor a partir do banco de dados da Cia Libra. (2008) Apesar de o Grupo Libra ser formado anteriormente pelas empresas citadas, o grupo não se apresentava como uma entidade formal, mas fruto de acordo operacional entre as unidades de negócios que o compõem. Face à demanda do mercado, iniciou-se, em 1998, uma união e uniformização de culturas e procedimentos dessas empresas, tornando o Grupo uma estrutura mais homogênea. Dessa forma, o Grupo Libra iniciou um processo de consolidação da marca Grupo Libra e de abandono das marcas isoladas Nacional, Paulista e

15 Libra, resultando na unificação das companhias de transporte marítimo internacional que compunham o Grupo sob a mesma bandeira. Com essa unificação, o nome do Grupo adquiriu maior vulto no cenário do transporte marítimo não só no Brasil como no exterior, impulsionando novos negócios e ampliando a cadeia de agenciamento marítimo próprio e a frota de navios. Porém, somente os serviços de transporte marítimo internacional e agenciamento que o Grupo possuía, passaram a operar sob a denominação de Companhia Libra de Navegação, conforme se figura até a atualidade. Esta expansão repentina, porém sólida, fez com que a gigante do transporte marítimo na América Latina, Compañía SudAmericana de Vapores (CSAV), fixasse seus olhares para as operações do Grupo Libra e, em 1999, tornou-se acionista majoritária do Grupo. A CSAV tornou-se acionista majoritária ao adquirir 70% das ações da Cia Libra de Navegação, os 30% restantes estão divididos aos demais acionistas que são: Família Torrealba Rio de Janeiro RJ, Canoilas Santos SP e o grupo alemão Dohle com uma pequena participação. Fundada em 1872, a CSAV é uma empresa Chilena de capital aberto e uma das companhias de navegação mais antigas do mundo. Hoje em dia apresenta um serviço abrangente para carga geral, granel, produtos frescos, congelados e veículos, utilizando navios próprios e fretados, estabelecendo uma conexão permanente entre a costa da América do Sul e o resto do mundo. Uma grande conquista da Cia Libra aconteceu em novembro de 2001, quando assumiu todo o agenciamento e as operações do Grupo CSAV no Brasil. O joint venture era formado por três armadores: CSAV (Chile), Montemar Marítima S.A (Uruguai) e a própria Cia Libra de Navegação (Brasil). No final de 2003, ocorreu uma fusão entre as empresas Cia Libra de Navegação e Montemar Marítima S.A. Atualmente a Montemar Marítima S.A. passou a se chamar Companía Libra de Navegacíon Uruguay S.A. Após várias pesquisas e análises de mercado efetuados a partir de 2002, foi constatado que a marca Libra, possui mais atributos e melhor posicionamento que a marca Montemar no mercado. Baseado nesses estudos foi desenvolvida uma

16 estratégia de posicionamento na qual a Cia Libra de Navegação passou a utilizar somente a marca Libra para representá-la. A partir do segundo semestre de 2004, a marca Montemar começou a ser retirada do mercado. Hoje, o joint venture é formado pelos armadores Libra e CSAV. Organização nacional de capital privado, a Cia Libra passou a estender seus serviços a outras atividades associadas à logística de transportes, visando atender às pressões de mercado e ampliar suas áreas de negócio. Com isso, passou a atuar também no agenciamento marítimo, na operação portuária e de terminais e no transporte de petróleo. Por fim, em cada porto existe um depósito onde os containers vazios são estocados para posterior liberação dos mesmos para unitização das mercadorias dos seus clientes. Cabe à Libra possuir um controle rígido de seus estoques, para que dessa forma o processo não se interrompa por falta de containers, essenciais para esse tipo de transporte. 1.1.1 Estrutura organizacional A Cia. Libra possui hoje 10 agências próprias localizadas no país e todas elas são gerenciadas por uma diretoria de agências, que por sua vez tem seus serviços inspecionados por uma diretoria de administração e finanças, conforme demonstra a Figura 1. Ambos os setores são responsáveis pela fiscalização e acompanhamento de todos os serviços das agências localizadas nos portos, a fim de avaliar o desempenho individual de cada filial, determinando as medidas a serem tomadas, caso necessário.

17 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL BÁSICA CONSELHO DE ACIONISTAS PRESIDÊNCIA SECRETARIA ASSISTÊNCIA DA PRESIDÊNCIA DIRETORIA DE SERVIÇO DE LINHAS DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS GERÊNCIA COMERCIAL DO GRUPO CSAV DIRETORIA DE AGÊNCIAS DIRETORIA DE CONTABILIDADE E ORÇAMENTO CENTRO REGIONAL BRASIL (ROBR) GERÊNCIA DA FROTA GERÊNCIA DA QUALIDADE GERÊNCIA DE GRANÉIS Figura 1 Estrutura Organizacional da Cia Libra Fonte: Banco de dados da empresa (2008) A agência de Itajaí é dividida em seis departamentos com funções distintas: Comercial, Logística, Operacional, Documentação (Importação e Exportação), Financeiro e Custeio. Atualmente, entre as filiais, essa agência possui um quadro de 92 funcionários e é considerada a segunda maior do país em movimentação, ficando atrás somente da filial de Santos. 1.1.2 Visão e missão Em todas as frentes de atuação da Libra, o atendimento exemplar ao cliente tem sido colocado como o principal objetivo a ser alcançado. Dentro desse conceito, a visão da Libra é: O sucesso da Libra estará sempre na capacidade de compreender, mais que os concorrentes, as necessidades e expectativas dos clientes e atendê-las rapidamente dentro dos melhores padrões disponíveis mundialmente.

18 A missão da Libra é: A prestação de serviços de transporte marítimo de carga, com qualidade, eficiência e segurança. 1.1.3 Serviços A Cia Libra de Navegação presta quatro tipos de serviços distintos: Agenciamento Marítimo Transporte Marítimo de Carga Geral e Containers Transporte de Petróleo Gerenciamento Operação de Navios da Atividades referentes ao acompanhamento das cargas desde a origem até o destino final, oferecendo consultoria logística aos clientes. Operação de cerca de trinta navios (entre próprios e afretados) que trafegam em seis diferentes linhas, com freqüências semanais. Transporte de petróleo na Bacia de Campos, no Rio de Janeiro, para os principais terminais petrolíferos da Petrobrás. Atividades de recrutamento, seleção e treinamento de tripulações, suprimentos, manutenção e reparo, seguro de casco, abastecimento, docagem e controle de custos. Quadro 2: Serviços prestados pela Cia. Libra de Navegação: Fonte: Elaborado pelo autor a partir do banco de dados da empresa (2008) 1.1.4 Mercados e rotas A Cia Libra atua em diferentes mercados. O armador Libra opera em cinco diferentes mercados como mostra a Figura 2 a seguir. E o armador CSAV opera em dois mercados, América do Sul e tem exclusividade para o mercado da Ásia como mostram as Figuras 3 e 4. Cada um deles possui uma rota específica, com datas e portos de escala pré-estabelecidos. Quatro desses seis mercados oferecem além das rotas diretas, conexões para outros portos utilizando os transbordos através de companhias de navios feeders. Os navios feeders são aqueles de menor porte, navios de abastecimento como são conhecidos, que fazem geralmente viagens mais rápidas, de pequenas distâncias.

19 A Figura 2 mostra os mercados que o Armador Libra atua, são eles: Estados Unidos, Golfo do México, América do Sul, Norte da Europa e Mediterrâneo. Figura 2 Mercados atendidos pelo Armador Libra. (2008) Fonte: Adaptado pelo autor do site da Cia Libra de Navegação. A Figura 3 mostra a rota da América do Sul, onde atuam tanto a Libra quanto a CSAV, esta rota é atendida com uma freqüência de 10 em 10 dias. Figura 3 Mercados atendidos pelos amadores CSAV e Libra América do Sul. Fonte: Adaptado pelo autor do site da Cia Sudamericana de Vapores. (2008) A Figura 4 mostra a rota Brasil x Ásia onde a CSAV atua exclusivamente tendo navios com freqüência semanal tendo como diferencial o melhor transit time do

20 mercado, ou seja, o melhor tempo de trânsito da mercadoria da origem até o destino. Figura 4 Mercados atendidos pelo Armador CSAV - Ásia. Fonte: Adaptado pelo autor do site da Cia Sudamericana de Vapores. (2008) Com as Figuras 2,3 e 4, apresenta-se as rotas atendidas pelo grupo CSAV. 1.1.5 Questão- problema De que forma pode-se mudar a Gestão de Recursos Humanos da Companhia Libra de Navegação, a partir da pesquisa de clima organizacional? 1.1.6 Justificativa Este Trabalho de Conclusão de Curso teve o intuito de relatar as aplicações dos conceitos da Gestão de Recursos Humanos, possibilitando ao pesquisador reunir a experiência advinda deste relato, ao conhecimento que o mesmo adquiriu ao longo do seu curso na Academia.

21 A viabilidade justificou-se pela oportunidade de ter um contato direto com a realidade do tema, vivenciando seu tramite, realizando pesquisa e sugerindo melhoras para a pratica do processo. O conhecimento amplo sobre o tema qualificará ainda mais a carreira profissional, além de ser uma questão de suma importância para o clima organizacional da empresa, e será de grande utilidade para o futuro profissional, bem como possibilitará consultas para outros estudantes desta instituição de ensino.

22 2 OBJETIVOS Este Trabalho de Conclusão de Curso apresenta objetivo geral e objetivos específicos, conforme apresentado abaixo. 2.1 Objetivo geral Propor mudanças na Gestão Recursos Humanos à partir da pesquisa de clima organizacional 2.2 Objetivos específicos a) Identificar os procedimentos da Gestão de Recursos Humanos; b) Contextualizar a cultura organizacional; c) Realizar a pesquisa de clima organizacional; d) Sugerir a auditoria de Recursos Humanos.

23 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3.1 Introdução A Gestão de Recursos Humanos no contexto das organizações está sendo considerada capitadora de provisão de pessoas com qualidade. Os Recursos Humanos de uma organização, cada vez mais estão mostrando a diferença em relação a eficácia e eficiencia de seus produtos e serviços, colocandoa em condições de competir em um mercado a cada dia mais competitivo. Não ter um plano eficiente em relação ao seu pessoal, pode estar cada vez mais fortalecendo seus concorrentes e proporcionando desmotivação, excesso de entrada e saída de funcionários. Atualmente as empresas estão se voltando para formar um contingente de pessoas com competência e dinamismo, além da visão de promover a motivação e satisfação pessoal, na busca de atender os objetivos organizacionais, como também de disponibilizar a possibilidade de realização individual de seus empregados. Independente de haver ainda organizações que não se prestam a estas ações, observa-se estas já estão saindo da rigidez de processos antigos, e se moldando as atuais exigências ambientais, sociais e de desenvolvimento. Em um futuro bem próximo, a organização que não ater para o constante treinamento e desenvolvimento, propiciar um bom ambiente e clima, e não for hábil com as pessoas, estará certamente caminhando para o fracasso. Para tanto, é necessário uma pesquisa para ter a visão sobre a cultura e o clima organizacional e suas principais influências e fatores, e com isso demonstrar a importância de conhecer o clima e a cultura da organização em que se trabalha. Pois, seja como colaborador ou como administrador terá que ter este conhecimento para melhorar o seu desempenho em ambos os lados de atuação. 3.2 Conceitos de Gestão de Recursos Humanos

24 Existem vários conceitos de gestão de recursos, dos mais variados autores, desde os clássicos até os contemporâneos. Sendo assim, elencamos alguns conceitos que mais se identificam com a proposta deste estágio. De acordo com Chiavenato (1999), a gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contigencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. Segundo Chiavenato (2004) em um mundo de negócios caracterizado pela explosão da inovação tecnológica, pela globalização dos mercados, pela forte competição entre organizações, pela gradativa e intensa desregulamentação dos negócios e pelas mudanças demográficas, políticas e culturais que provocam mudanças rápidas, turbulência e incerteza as organizações precisam ser rápidas, ágeis, eficazes em custos. Para tanto, as organizações devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competências e acima de tudo pessoas que incorporem essas novas caracteríticas. Tudo isso requer novas práticas administrativas e, por conseqüência, a contínua redefinição e realinhamento das práticas e políticas de RH para criar novos comportamentos e competência dos colaboradores. Assim, o papel da ARH deixa de ser a simples manutenção do status que para se transformar gradativamente na área capaz de criar organizações melhores, mais rápidas, proativas e competitivas. De acordo com Vergara ( 2005), gestão é um tema da maior importância, porque é no interior das empresas que as pessoas passam a maior parte de suas vidas. As empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de

25 marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações. Para Araújo (2006), a gestão pode ser entendida pela definição de administração, ou seja, conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir ou liderar; coordenar e controlar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum, mas sempre considerando as variáveis empresarial, ambiental e interativa. 3.3 Processo de Gestão de Recursos Humanos A gestão de recursos humanos, para o seu pleno desenvolvimento e atuação constante nas organizações, centra-se na execução de seis processos, todos eles voltados ao pleno desenvolvimento do quadro funcional, desde agregar pessoas até monitorar pessoas. Cada um deles têm sua importância nas questões da gestão de recursos humanos. Assim, serão apresentados cada um desses processos, com detalhes. 3.3.1 Processos de agregar pessoas Os processos de agregar pessoas constituem as rotas de ingresso destas na organização. Representam as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características pessoais às características predominantes na organização. Há um verdadeiro esquema de filtragem: cada organização codifica as características humanas que são importantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolher aquelas pessoas que as possuem em um elevado grau. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que as pessoas oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. Assim, trata-se de uma escolha recíproca: as organizações escolhem as pessoas que pretendem engajar e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO 1999).

26 3.3.2 Processos de aplicar pessoas De acordo com Chiavenato (1999), as organizações não operam na base da improvisação. E nem funcionam ao acaso. Elas intencionalmente criadas para produzir alguma coisa: serviços produtos ou o que seja. Para tanto, utilizam energia humana e não-humana para transformar matérias-primas em produtos acabados ou serviços prestados. Embora possuam coisas físicas e inanimadas, como edifícios, salas, máquinas e equipamentos, instalações, mesas, arquivos etc;. As organizações são, afinal de contas, constituídas por pessoas. Somente podem funcionar quando as pessoas estão em seus postos de trabalho e são capazes de desempenhar adequadamente os papéis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas. Para tanto, as organizações desenham sua estrutura formal, definem órgãos e cargos e preestabelecem, com maior ou menor quantidade de regras burocráticas, os requisitos necessários e as atribuições a serem impostas a seus membros. Essa divisão do trabalho e a especialização dela decorrente provocam uma enorme diferenciação de papéis dentro da organização, que procura então delimitar a ação de cada pessoa, racionalizar a situação impondo regras e rotinas para diminuir a insegurança dos participantes, aumentar as possibilidades de previsão e centralizar funções e controles. Surge, assim, a burocratização. A burocratização pode, até certo ponto, trazer alguma eficiência à organização devido a seu caráter racional, mas nem sempre essa eficiência compensa a rigidez e a racionalidade lógica à qual está associada. Daí o intenso movimento atual para simplificar e flexibilizar as organizações. 3.3.3 Processos de recompensar pessoas O processo de recompensar pessoas são os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por essa razão, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das organizações. A palavra recompensa significa uma compensação, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém.

27 Conforme Chiavenato (1999), o processo de recompensar pessoas constitui os elementos fundamentais para incentivo e a motivação dos funcionários da empresa, assim os objetivos da empresa podem ser alcançados os objetivos de cada pessoa satisfeitis. A recompensa poderá ser atribuída como prêmio, recontribuição, remuneração e reconhecimento das atividades de uma pessoa. Essas recompensas atraem os funcionários a desempenhar suas atividades com satisfação. O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios, que a organização coloca a disposição de seus membros, e os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. Não apenas salários, pensões, férias, promoções paraposições mais elevadas (com maiores salários e benefícios) são considerados, mas também algumas recompensas como garantia de segurança de cargo, transferências laterais para posiçõesmais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e a várias formas de recolhecimento por serviços notáveis. 3.3.4 Desenvolver pessoas Desenvolvimento de RH para Chiavenato (1999), é um conjunto de experiencias organizadas de aprendizagem (intencionais e propositais) proporcionadas pela organização, dentro de um período específico de tempo, para oferecer oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e desenvolvimento. - Desenvolvimento: são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional. - Treinamento: são as experiências organizadas de aprendizagem centradas na posição atual da organização. O treinamento deve aumentar a possibilidade de o funcionário desempenhar melhor suas atuais responsabilidades. - Educação: são as experiências de aprendizagem que preparam o funcionário para desenvolver futuros deveres do cargo.

28 Depois do processo de desenvolver pessoas, cabe ao gestor de recursos humanos procurar mecanismos que venham a manter essas pessoas no ambiente organizacional. 3.3.5 Processos de manter pessoas Para manter pessoas na organização, deverá captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, mantendo-os satisfeitos e motivados e assegurar-lhes condições físicas, psicológicas e sociais para permanecerem na empresa. De acordo com Chiavenato (1999), do ponto de vista de Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização. A manutenção de pessoas exige uma bateria de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com os empregados e os programas de higiene e segurança de trabalho. 3.3.6 Processo de monitorar pessoas De acordo com Chiavenato (1999), monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de variação. Os processos de monitoração estão relacionados com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. 3.4 Objetivos e mudanças na função de RH A gestão de recursos humanos vem evoluindo ao longo do tempo, tendo seus objetivos em função desse contexto, indo além do planejamento, que é o processo que lhe dá início, passando pela organização, centrando-se na direção, no que diz respeito a liderança, motivação e desenvolvimento de carreira.

29 3.4.1 Objetivos Conforme Chiavenato (2004), a gestão de recursos humanos consiste no planejamento, organização, desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização constitui o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A gestão de recursos humanos busca conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas pequenas e numerosas coisas que frustam e impacientam ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. Há mais coisas em jogo quando se fala em gestão de recursos humanos. Também está em jogo a qualidade de vida que a organização e seus parceiros terão e a espécie de parceiros que a organização pretende cultivar. Os objetivos da gestão de recursos humanos derivam dos objetivos da organização inteira. Toda organização inteira. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Assim, ao lado dos objetivos organizacionais, a gestão de recursos humanos deve também considerar os objetivos pessoais dos seus parceiros. Os principais objetivos da gestão de recrusos humanos são: Criar, manter e desenvolver um contigente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais. Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.

30 3.4.2 Evolução histórica da função de Recursos Humanos A função do Departamento Pessoal mudou muito nos últimos anos, anteriormente era apenas um departamento que estava ligado a parte burocrática do assunto, ou seja, fichas de registro, folha de pagamento etc., os funcionários eram entrevistados pela própria área que estava necessitando e em nenhum momento o Departamento Pessoal tinha interferência. Nos dias de hoje, não se fala mais em Departamento Pessoal, mas sim Gestão de pessoas, que tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. De acordo com Marras (2000), esse passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em plena era da informação uma função estratégica de mais ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos especialistas, que simplesmente na esfera tática ou operacional. Com isso, a visão dos empregadores se voltaram a parte humana, que na verdade, são peças fundamentais de uma corporação, priorizando o desenvolvimento organizacional, a satisfação das pessoas, alcançando a eficiência e eficácia através das pessoas 3.5 Pessoas: Recursos ou Parceiros? As pessoas podem ser tratadas como recursos produtivos para as organizações, e como recursos elas precisam ser administradas, o que envolve planejamento, capacitação, buscando sempre o maior rendimento possível. Por outro lado, as pessoas devem ser consideradas como parceiras, visto que são elas dentetoras do vasto conhecimento, habilidades e principalmente a inteligência, que nas decisões a serem tomadas formam um conjunto de fatores, tais como: inteligência, talento, preocupação com os resultados, que lhe irão ajudar na sua tomada de decisão, buscando sempre o melhor para a organização.

31 3.5.1 Gestão por competências No mundo de frequentes mudanças, não é mais permitido uma organização parada em nenhuma das áreas das empresas. Através da gestão por competências é possível apresentar a uma pessoa o seu perfil de competências, quando se demonstra a qualidade requerida para levar a determinadas missões. Ter a consciência de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupada por profissionais que apresentem um determinado perfil de competência. Gestão por competência é uma das formas de aumentar a satisfação de seus colaboradores no ambiente de trabalho, onde se é capaz de perceber as competências existentes em cada envolvido. De acordo com Chiavenato (2004), a competência organizacional é um conjunto integrado de competências coletivas, tendo na base as competências individuais. As competências individuais dependem do conhecimento e da habilidades críticas necessárias para trabalhar eficazmente. O conhecimento depende do saber e do aprender. O conhecimento somente se difunde quando são utilizados processos de aprendizagem pelos quais as pessoas desenvolvem novas capacidades de ação eficaz. A habilidade está relacionada com o fazer coisas ou aplicar o conhecimento, uma habilidade é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, utilizando conhecimento em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização ou pela sociedade. A habilidade envolve conhecimentos e aptidões. A partir do conhecimento e das habilidades, chegando às competências. Não há um delimitador exato para separar cada um deles. O papel das lideranças na organização é fundamental para incentivar e desenvolver competências que sejam estratégicas para as pessoas e a organização. As competências dependem do aprendizado. Elas não são inatas. A construção de competências organizacionais deve iniciar encorajando as pessoas quando a conhecimento, habilidades e capacidades e criando uma cultura de aprendizado com as seguintes ações:

32 - Selecionar candidatos com alto potencial de aprendizado. Isso requer educação prévia e experiência relacionada com as melhores práticas organizacionais. - Promover rodízios de cargos na área de atividade para que as pessoas possam aprender e executar diferentes tarefas. - Admitir e promover pessoas com elevada capacidade de aprendizado. - Substituir pessoas que não aprendem. - Ajudar a elaborar programas de treinamento e desenvolvimento para incentivar o aprendizado. - Utilizar lembretes para aprender com experiências errôneas. Quais são os campos minados? O que evitar? - Utilizar lembretes para aprender com experiências bem-sucedidas. Quais as lições aprendidas? Qual o resultado diferente do que se conseguiu? Qual o caminho do sucesso? Todas essas ações ajudam as pessoas a melhorar sua capacidade de aprendizagem e a desenvolver sua competências, conforme apresentado na figura 5.

33 Figura 5 A cadeia de conhecimento-habilidade-competência. Fonte: Chiavenato (2004) Exemplos de competências pessoais relacionadas com o desempenho na organização. Visão Estratégica: compreender a missão, visão, objetivos, estratégia e cultura da organização. Estabelecendo a ligação entre intervenções no desempenho humano para alcançar os objetivos. Habilidades de Liderança: saber como liderar ou influenciar os outros positivamente para alcançar os resultados desejados do trabalho. Habilidades de Relacionamento: trabalhar eficazmente com os outros para alcançar objetivos comuns e exercer influência interpessoal.

34 Habilidades Tecnológicas: saber utilizar tecnologia existente ou nova e diferentes tipos de software e hardware, compreender os sistemas de suporte e aplicá-los adequadamente. Habilidades de Solução de Problemas: detectar gaps de desempenho e ajudar as outras pessoas a descobrir meios de reduzir gaps de desempenho atuais e futuros. Pensamentos Sistêmico: identificar entradas, processos e saídas de um sbsistema, sistema ou supra-sistema e aplicar informação para melhorar o desempenho humano. Compreensão do Desempenho: saber distinguir entre atividades e resultados, reconhecer implicações, retornos e consequências. Compreensão do Negócio: demonstrar atenção quanto às funções e como as decisões podem afetar resultados financeiros e não-financeiros do negócio. Habilidade de Negociação: saber organizar, preparar,supervisionar e avaliar o trabalho desempenhado pelas pessoas, funcionários temporários e agentes terceirizados. Habilidades de Defrontação: saber lidar com a ambiguidade e a incerteza e com o estresse resultante da mudança e dos múltiplos significados ou possibilidades. Habilidades de Consultoria: compreender os resultados que os parceiros desejam de um processo e saber como alcançar com eficiência e eficácia tais resultados. 3.6 Procedimentos da Gestão de Recursos Humanos Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e intenso movimento por qualidade e produtividade, são fundamentais procedimentos exigidos pelas organizações antes da contratação, que são recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento da carreira. 3.6.1 Recrutamento Segundo Lacombe (2005), o recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser efetuado em uma unidade centralizada, e é uma atividade permanente, sendo apenas a primeira etapa de um processo que termina com o contrato definitivo após o período de experiência.

35 Quase todas as empresas mantêm um cadastro de candidatos nessa unidade central, o qual é constantemente alimentado por anúncios, ofertas espontâneas, indicações, apresentações e outros meios. Ao se abrir uma vaga, o ponto de partida para o recrutamento é a pesquisa nesse cadastro. A pesquisa tem de ser feita em função das características que se deseja para a pessoa que deve ocupar a vaga. A maioria das grandes empresas dispõe de um banco de dados em computador com as informações importantes sobre os candidatos cadastrados, com nome, idade, experiência profissional e profissão. Com base nessas informações, pode ser feita uma busca e recuperado o currículo. Quando a empresa tem um sistema informatizado,a recuperação é simples, independente da forma como o currículo é guardado. A recuperação pode ser feita por meio de uma variável que relacione as informações do computador ao currículo, po exemplo, um número de código, um número sequencial ou data e hora do arquivamento. No entanto, não é dessa maneira que procedem muitas empresas, que continuam arquivando os currículos em pastas organizadas em ordem alfabética e segundo os cargos, pelas áreas de atuação dos candidatos e sua profissão. Argumentam que esse método proporciona mais velocidade para recuperar os currículos dos profissionais de determinado cargo e área de atuação, e que há necessidade de alimentar um sistema informatizado, trabalho que requer permanente atualização. Porém, isso deve mudar brevemente. No futuro próximo, quase todas as empresas vão informatizar a busca no seu cadastro, recuperando os currículos por meio de palavras-chave. A maior parte dos currículos existirá apenas em meio magnético. 3.6.2 Seleção A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos aos cargos

36 existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer. (CHIAVENATO 1999). 3.6.3 Treinamento Segundo Araújo (2006), a área responsável pelas atividades de treinamento e desenvolvimento, mais conhecida como T&D (Treinamento e Desenvolvimento), sendo hoje bastante conhecida no mundo da administração foi criada com o intuíto de que as pessoas da organização pudessem ser bem mais capacitadas a ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada. Note que T&D pode enfatizar tanto a tarefa quanto a pessoa que vai executa-la, buscando um aprendizado ou aprimoramento como resultado final. Entretanto, ao ser levado o questionamento do que vem a ser treinar e desenvolver pessoas, muito provavelmente, alguns vão ser colocados numa posição bastante cômoda dizendo que estas palavras são suficiente claras e não necessitam de nenhuma ajuda auxiliar. Enquanto isso, outros confessarão a dificuldade em definilas. Será que sabemos realmente do que estamos tratando? Caso a resposta seja sim, talvez não custe arrumar nossos pensamentos; ao contrário, nunca é tarde para aprender. De acordo com Dessler (2003), treinamento é um conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários novos antigos as habilidades necessárias para desempenho do trabalho. As áreas de enfoque do treinamento têm se expandido nos últimos anos. O treinamento costumava concetrar-se no ensino de habilidades técnicas, como o treinamento de montadores na soldagem de fios e o treinamento de professores na preparação de aulas. Hoje em dia, treinamento também pode significar educação complementar porque os programas de melhoria dfe qualidade parte do pressuposto de que os funcionários sabem conduzir tabelas e gráficos e analisar dados. Os funcionários de hoje podem também necessitar de treinamento em formação de

37 equipes, tomada de decisões e capacidade de comunicação. À medida que as empresas tornam-se tecnologicamente mais avançadas, os funcionários necessitam de treinamento em informática e tecnologias comoeditoração eletrônica. 3.6.4 Desenvolvimento de carreira Desenvolvimento de carreira dentro de uma organização pode ajudar os colaboradores no sentido de fazer com que eles tenham definidos as responsabilidades baseadas em interesse e habilidades. Conforme Araújo (2006), o plano de carreira é comparado a uma estrada e mostra que não existe, na verdade, um caminho plano, asfaltado e conservador que proporcionará o sucesso pessoal e profissional a quem o trilhar. Pelo contrário, o plano de carreira é fruto de uma sequência de eventos não tão simétricos, estando, portanto em constante construção e, infelizmente, muitas vezes em descontrução. 3.7 Cultura e clima organizacional É fundamental conhecer o clima e a cultura da organização que se trabalha, pois seja como empregado ou como administrador, terá que ter este conhecimento para melhorar o desempenho em ambos os lados de atuação. A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. Além das normas formais, existem tambem as regras não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro das organizações. Pra obter mudanças na cultura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os colaboradores da organização. Está intimamente ligado com o grau de motivação, dependendo muito das condições econômicas da organização, do estilo de liderança utilizada, das políticas e valores existentes.

38 3.7.1 Cultura Organizacional De acordo com Araújo (2006), antes de tentar compreender o significado da expressão cultura organizacional, tão questionada na área de gestão de pessoas, vale conhecer a definição da palavra cultura pura e simplesmente, fornecida pelo Dicionário Aurélio, a qual esclarece a junção dos termos cultura e organização. Desta forma, a cultura é definida como um conjunto de características humanas que são natas e que se criam e se preservam ou aprimoram por intermédio da comunicação e cooperação entre indivíduos em sociedade. Certamente, esta definição fes com que algumas idéias se tornassem mais claras para você; no entanto, com o intuíto de obter um melhor aproveitamento do conceito acima, é interessante destacar algumas palavras-chave, como por exemplo: - Característica natas: são peculiaridades individuais que nascem com a pessoas; é o que chamamos de dons. - Criar: é importante salientar esta palavra, pois facilmente será associada à questão da novidade, da inovação. Note que tal associação ão constitui um erro; ao contrário, essa é a idéia da cultura: criar algo novo, fruto da inter-relação das pessoas possuidoras de características natas. - Preservar: após criá-la, é fundamental que as idéias centrais sejam resguardadas, a fim de que a essência da organização não se perca, acabando com toda a credibilidade. - Aprimorar: não basta criar e preservar; é preciso aprimorar também. Para facilitar o entendimento, basta refletirmos em que mundo nós vivemos, no qual o que vale é o hoje, o agora. Sendo assim, até mesmo para que se preservem as características humanas natas é essencial que estas estejam de acordo com a realidade, na qual estão iseridas, o que vai requerer aperfeiçoamentos e adaptações. - Indivíduos em sociedade: nesta expressão, o termo fundamental é em. Isto mesmo, o em completa a idéia da cultura, mostrando que a criação, a preservação e o aprimoramento das características humanas natas, produto da cooperação e comunicação entre indivíduos, são feitos dentro dos limites de uma sociedade. Indo mais além, podemos concluir que o indivíduo sozinho não é capaz de estabelecer uma cultura, mas, ao estar participando de forma ativa de um segmento da

39 sociedade, passa a ser capaz de influenciar o nascimento de uma determinada cultura. Portanto, por mais que inúmeros autores critiquem a utilização da expressão cultura organizacional, não se pode ignorar que ela tem o seu valor e sentido na vida das organizações, as quais na da mais são que sociedades formalmente constituídas por pessoas. Todavia, o que vem a ser cultura organizacional (ou da organização)? Seguramente, você pode responder a esta questão com base apenas no conceito de cultura que já foi apresentado, mas vale prosseguir e compreender melhor o seu significado no mundo dos negócios. Segundo Chiavenato (2004), a única maneira viável de mudar as organizações é mudar sua cultura, isto é, mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e com sistema de valores. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisando e interpretado. A cultura organizacional influencia o clima existente na organização. 3.7.2 Clima Organizacional De acordo com Chiavenato (2004), os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentidode satisfazer as suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido como um estado de ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidadfes fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realização. A frustação dessas necessidades causa problemas de ajustamento. Como satisfação dessas necessidades superiores depende particulamente daquelas pessoas que estão em posições de autoridade hierárquica, torna-se importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajustaamento das pessoas. O