IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN EM UMA EMPRESA DE PRODUÇÃO CUSTOMIZADA

IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN EM UMA EMPRESA DE PRODUÇÃO CUSTOMIZADA Nathalia de Abreu Campos (ufjf) nanathy_abreu@yahoo.com.br Marcio de Oliveira (ufjf) marcioli@engenharia.ufjf.br Este artigo visa retratar um estudo de caso de implantação do Sistema Kanban em uma empresa de embalagens para jóias. Uma revisão bibliográfica a cerca do tema é apresentada, descrevendo as principais características deste sistema. Posterioormente, é descrita a implantação deste sistema numa empresa, esta que foi realizada junto a um projeto de mudança do sistema produtivo com base nos princípios de produção enxuta. O artigo aborda todo o processo de planejamento e implantação do sistema, como o cálculo do número de kanbans; escolha de embalagens e cartões; e confecção do layout. Uma análise desta implantação é apresentada, demonstrando as dificuldades encontradas, os pontos de melhoria do controle de estoque na empresa e os impactos causados pela implantação do sistema. É válido ressaltar que este trabalho se limita a apenas o estudo de uma das implantações do Sistema Kanban nesta indústria entre dois tipos de célula do seu sistema produtivo. Palavras-chaves: Kanban. Estoque. Produção enxuta..

1. Introdução O presente trabalho irá retratar um método, denominado Sistema Kanban, que está inserido dentro dos conceitos do Just-in-Time, sendo este um dos pilares de um sistema produtivo chamado Sistema Toyota de Produção. Este sistema foi criado por funcionários da empresa Toyota Motor Company que, por meio da análise dos problemas enfrentados pela fábrica, tiveram a idéia de pensar na cadeia de processos de forma inversa, considerando como ponto inicial o fim da linha de produção (OHNO, 1997). O Just-in-Time (JIT) tem como princípio disponibilizar o material certo, na quantidade certa, no momento certo. Para tal, o Sistema Kanban tornou-se um dos frutos deste pensamento, sendo o operador do JIT, criando um ambiente de produção puxada onde o processo posterior define o que será produzido pelo anterior. Visando a redução dos desperdícios, somente será fabricado o que será utilizado e no momento de sua necessidade. Através da identificação da necessidade de mudanças drásticas na linha de produção, a empresa de embalagens para jóias, a qual é objeto do estudo aqui proposto, pesquisou soluções para a melhoria do seu processo produtivo, a fim de ganhar maior competitividade no mercado através de uma redução do custo de seu produto e do seu prazo de entrega. Neste momento, em parceria com uma empresa de consultoria, constatou que era necessária uma transformação do seu processo de fabricação, visando uma produção com menos desperdícios e mais eficiência. 2. Revisão da Literatura 2.1 Produção Puxada X Produção Empurrada Um sistema produtivo pode ser classificado em sistema puxado e sistema empurrado. Usualmente, as indústrias possuem uma produção empurrada cujo estoque, tanto o em processo quanto o final, é baseado em uma previsão de demanda, sendo esta responsável pelo controle dos diversos estágios da produção. Desta forma, neste tipo de produção há uma antecipação da demanda. Já num processo puxado, os setores trabalham na reposição do material consumido pela fase posterior, não sendo processada nenhuma peça até uma solicitação (MOURA, 1989). Na produção empurrada, é realizado um plano mestre de produção, de acordo com a demanda. É feito um detalhamento deste plano para a compra ou confecção dos componentes, através de um Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) (TUBINO, 2000). Na produção puxada há a eliminação da necessidade de se programar todos os estágios da produção por onde passará o pedido. Decisões do que fazer e quando fazer são tomadas pelos operadores, usando um sistema simples de sinalização que conecta as operações através do processo (OHNO, 1997). 2.2 Sistema Kanban De acordo com Ohno (1997), o Sistema Kanban é um método de operação do Sistema Toyota de produção, fazendo com que este flua de forma suave. Desta forma, o Sistema Kanban ajuda o bom funcionamento do Sistema Toyota de Produção, controlando o estoque intermediário inevitável e contribuindo para o nivelamento da produção, para que o processo de transformação de matéria-prima em produto acabado transcorra de forma harmônica. Além 2

disto, é uma técnica de gestão no âmbito de chão de fábrica, sendo um bom meio de comunicação entre setores ( MOURA, 1989). 2.2.1 Regras do Sistema Kanban a) Regra Básica nº1: De acordo com Tubino (1999, p.96) O processo subseqüente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessário. Esta regra é fruto da necessidade de pensar no processo do ponto de vista oposto, olhando a última etapa como o início do processo (OHNO, 1997). Este é o principal preceito que deve ser seguido para que um sistema de produção empurrada torna-se puxado. b) Regra Básica nº2: Moura (1989, p.73) diz que O processo precedente deve fazer seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente. Segundo Black (1998), esta regra complementa a anterior, visto que a primeira determina uma retirada Justin-Time, enquanto a segunda uma produção Just-in-Time. c) Regra Básica nº3: Black (1998, p. 209) afirma que Produtos defeituosos não devem nunca seguir para o processo subseqüente. De acordo com as regras anteriores, somente é feito o que é necessário, e quando é necessário, fazendo com que, se forem produzidas peças defeituosas, a realização da operação subseqüente, seja comprometida devido a falta de material (MOURA, 1989). d) Regra Básica nº4: Segundo Tubino (1999 p.97) O número de Kanbans no sistema deve ser minimizado. Sendo o número de kanbans o inventário máximo de um item, este deve ser minimizado, sempre que possível. Isto irá tornar o sistema mais sensível e facilitando a detecção de falhas (MOURA, 1989). e) Regra Básica nº5: Segundo Tubino (1999, p.98) O Sistema Kanban deve adaptarse a pequenas flutuações na demanda. O Kanban deve suportar uma pequena variação no mix de produção, possuindo uma maior flexibilidade e agilidade em resposta a uma mudança de demanda do que o sistema tradicional (TUBINO, 1999). Moura (1989) denomina tal habilidade como auto-sincronismo. 3. Estudo de Caso 3.1 Descrição da empresa A empresa relatada neste trabalho é sediada na cidade de Juiz de Fora, Minas Gerais, fundada em 1º de abril de 1946, sendo uma das maiores empresas da América Latina no ramo de embalagem para jóias. Esta indústria, apesar de ter aproximadamente cem funcionários e mais de sessenta anos de mercado, tem uma estrutura familiar na qual o diretor geral é filho de um dos fundadores (BALDI, 2009). A empresa produz diversos tipos de embalagens para jóias, como cartuchos, estojos injetados, estojos de madeira, estojos mostruários, porta-jóias, peças para vitrines, bolsas para representantes e purses (BALDI, 2009). Vale ressaltar que a empresa somente produz embalagens após o cliente ter realizado um pedido, sendo estas, em sua grande maioria, customizadas de acordo com as especificações do cliente. Este artigo irá retratar a implantação do Sistema Kanban entre a célula de componentes e duas células de montagem, célula de suporte de jóias e célula de estojos injetados. A célula de componentes é o principal setor produtivo, pois ela é a etapa crítica do processo de fabricação, fornecendo suprimento para diversas seções. Para facilitar a 3

visualização do fluxo de produção de estojos injetados, o Fluxograma 01 mostra esquema simplificado deste processo que tem início na célula de componentes. Fluxograma 01 - Esquema simplificado da produção de estojos injetados 3.2 O Sistema Kanban e a empresa A empresa em questão tinha grandes problemas gerados pela falta de controle do seu estoque intermediário. Os colaboradores e a gerência sabiam que era necessário um estoque intermediário entre o setor de componentes e o setor de montagem, porém, esta questão era baseada em senso comum, a partir da experiência de funcionários antigos na empresa. Além disto, a empresa tinha dificuldades com a identificação dos itens, não sabendo o que se encontrava em seu inventário em processo. Assim, foi observado, através da análise do processo e coleta de tempos, que realmente era necessário o estoque intermediário. Isto porque o setor de componentes não conseguia atender às células de injetados quando este setor de montagem trabalha em sua capacidade máxima. O Sistema Kanban tem como objetivo, segundo Ohno (1997), tornar simples e rápidas as atividades de programação, controle e acompanhamento de sistemas de produção em lotes. Assim, este sistema mostrou-se a melhor alternativa para controle deste estoque intermediário existente, para que houvesse uma maior sincronização do processo. 3.2.1 Definição dos componentes A primeira etapa para implantação do sistema kanban na empresa foi a definição de quais componentes participariam do supermercado. Para esta decisão, foi analisado o histórico de vendas da empresa de julho de 2006 a junho de 2007. Este levantamento durou cerca de dois meses devido a dificuldade de acesso aos dados. Neste levantamento de dados verificou-se um grande número de produtos produzidos pela empresa. Uma divisão inicial foi realizada dos produtos cadastrados dividindo-os em categorias, conforme pode ser verificado no gráfico 01. 4

Gráfico 01 - Tipo de Produto de acordo com a Quantidade Cadastrada Para a definição de quais componentes seriam controlados pelo sistema kanban, foram utilizados dois critérios. O primeiro foi que o componente deveria ter freqüência, ou seja, ele deveria ter sido produzido todos os meses do período analisado. Já o segundo critério foi o volume, o componente, além de ser sempre necessária a sua produção, deveria ter alto volume. Num primeiro momento, foram identificados alguns aspectos deste tipo de produto, em relação a diversidade de produto frente ao volume produzido que foram resumidos na tabela 01, na qual pode-se identificar que uma pequena parte dos produtos cadastrados é responsável por grande parte de volume produzido. A tabela 01, mostra o volume produzido, de julho de 2006 a junho de 2007, em porcentagem referente ao total de produtos fabricados. Quantidade de Produtos Cadastrados % Volume Produzido 1404 9,9983% 11 50,0167% Tabela 01 - Volume de Produção X Número de Produtos Cadastrados De acordo com Ohno (1997), um erro na leitura da realidade e das suas mudanças ininterruptas pode levar a um declínio instantâneo nos negócios. Para amenizar a probabilidade de erro nesta etapa de levantamento e análise de dados, conforme a análise era realizada, eram discutidos, em reunião semanal com a gerência, os componentes que atendiam os critérios e que pertenceriam ao supermercado. Esta discussão era importante devido ao período de transição que estava ocorrendo na empresa, no qual o principal cliente havia cancelado o contrato e havia incerteza de qual seria a demanda futura desta indústria. Por isto, em uma destas reuniões, identificou-se que sete dos onze produtos com grande volume apresentados na tabela pertencia a este cliente principal. Por decisão em comum acordo com a diretoria, definiu-se que consideraria parte deste volume no cálculo do kanban, já que havia a expectativa de que parte da demanda por estes produtos permaneceria. 3.2.2 Organização do supermercado Nesta etapa de organização do supermercado foi feito um breve treinamento com todos os funcionários do setor de componentes e com os funcionários responsáveis pela separação de componentes para formação do kit de produto para montagem. 5

Nesta fase houve grande dificuldade para organização do supermercado devido ao grande estoque intermediário na empresa. Apesar de ter sido realizado um dia de housekeeping, onde foi descartado grande quantidade de material que já não havia utilidade, tinha-se muito material que poderia ser utilizado mas não havia espaço nem embalagens para organizá-los até os mesmos serem consumidos. Este problema fez com que a organização do supermercado fosse comprometida. Outro problema enfrentado foi a resistência dos funcionários ao novo sistema. O líder da célula de componentes era receoso quanto ao novo sistema, por achar que deveria haver um estoque maior de componentes e não acreditar no funcionamento do sistema de cartões. Então, os funcionários criavam estoques intermediários paralelos, além do já existente que não estava no sistema kanban. Desta forma, regras do sistema kanban eram desrespeitadas, já que a célula de componentes produzia quando as células de montagem ainda não haviam requisitado os itens. Além disso, o sistema não conseguia adaptar-se a mudanças na demanda. A organização deste primeiro supermercado nunca foi completamente finalizada, devido às questões anteriormente retratadas. Houve perda de cartões, etiquetas e falta de organização das embalagens conforme previamente estabelecido. Decidiu-se interromper o funcionamento do sistema para a reestruturação do mesmo. Na empresa, conforme mostrado de forma esquemática no fluxograma 02, o sistema funciona da seguinte forma: Fluxograma 02 - Funcionamento do Sistema Kanban na empresa a) Através do cartão de montagem no Quadro de Produção da célula de montagem, o funcionário da montagem de kit informa-se sobre quais serão os próximos produtos a serem fabricados. b) O funcionário pega o cartão de montagem para a separação dos itens. O kiteiro, como é chamado o colaborador da montagem de kit, vai ao supermercado e separa os componentes, de acordo com as especificações do cartão de montagem. c) Após a separação dos componentes, o cartão de montagem volta para a célula de montagem junto ao kit. d) Quando o contenedor esvazia, o kiteiro coloca o cartão kanban no painel para informar á célula de componentes a necessidade de reposição daquele contenedor. 6

e) Por sua vez, a célula de componentes produz o item de acordo com as especificações do cartão. Após a fabricação do componente, o contenedor cheio volta ao supermercado junto ao cartão. A diferença deste processo para o funcionamento de dois cartões descrito anteriormente é devido a grande customização dos produtos, não sendo possível a retirada dos contenedores do supermercado de componentes para colocá-los, diretamente, na célula de montagem. As embalagens continham um número muito superior de componentes comparado a quantidade utilizada em um pedido. Então, o funcionamento do kanban entre as duas células era intermediado por um terceiro setor: a montagem de kit. 3.2.3 Reestruturação do Sistema Ohno (1997, p. 68), afirma que o valor do kanban está no fato de que ele permite que este grau de mudança seja passado automaticamente. Se ignorarmos as flutuações do mercado e falharmos em fazer os ajustes necessários, mais cedo ou mais tarde, teremos de fazer uma grande mudança na programação. Após a constatação de vários problemas no sistema kanban, decidiu-se reavaliar o sistema. O maior problema constatado foi a falta de capacidade de o sistema atender as necessidades das células de montagem. Houve uma mudança na demanda da empresa, que passou a produzir um mix mais variado de produtos, conforme p ode ser visto através do Gráfico 02. Assim, não havia alguns pré-requisitos para o funcionamento do sistema como a estabilidade de projetos de produtos, operários treinados e motivados que cumpram, rigorosamente, as regras do sistema kanban ( TUBINO, 1999). Gráfico 02 - Mudança do Mix de Produção 7

Esta brusca mudança de mix de produção, demonstrada no Gráfico 02, foi causada pelo cancelamento do contrato com o principal cliente da empresa, que comprava, principalmente, estojos injetados, conforme já descrito anteriormente. Além disto, esta demanda foi substituída pela entrada de um novo cliente e uma maior diversificação do mix de produção. Este novo cliente demandava outro tipo de produto: cartuchos com suporte de jóias. Porém, este atual cliente não demandava nos níveis de produção do antigo cliente. Assim, houve uma queda do nível de produção da empresa, de 49,15%, e uma maior diversificação da produção. Era perceptível que o supermercado deveria contemplar um maior número de produtos com uma maior quantidade de componentes, devido a constatação de gargalos no setor de componentes que comprometiam o prazo de entrega. Porém, apesar de ser perceptível a necessidade, não havia tempo hábil para calcular detalhadamente a necessidade de cada componente, já que estava ocorrendo uma mudança no ERP da empresa. Então, optou-se por analisar, por amostragem, alguns pedidos de forma aleatória, e, após esta análise, decidir junto com os principais gestores da empresa, quais itens entrariam no supermercado e suas respectivas quantidades, conforme pode ser verificado através do gráfico 03. Entretanto, ficou acertado, que haveria uma maior atenção quanto aos cartões para verificar se as quantidades propostas por embalagem para cada componente atendiam as necessidades dos setores. Esta medida foi tomada acreditando que, neste caso, funcionaria uma das características, descritas por Ohno (1997), que é a capacidade do kanban fazer ajustes finos, dentro de certos limites. Gráfico 03 - Número de Componentes 2 Supermercado 3.2.4 Benefícios e Pontos de Melhoria do Sistema estes: O Sistema Kanban implantado acarretou alguns benefícios para a empresa, sendo a) Prazo de entrega: com a implantação do sistema kanban e outras modificações feitas através do projeto, houve uma queda no prazo de entrega da empresa, que pode ser vista no Gráfico 04. 8

Gráfico 04 - Prazo de Entrega b) Diminuição/ Organização do estoque em processo: através da Fotografia 01 e da Fotografia 02, é possível perceber um aumento da organização do estoque em processo e uma diminuição de material semi-acabado. Esta organização acarretou outros benefícios como redução de estragos no material causado por mau armazenamento e redução do tempo de procura de material dentro da fábrica. Além disto, os funcionários sabiam o que havia no estoque de componentes, o que evitava a confecção de componentes que já haviam sido fabricados. Fotografia 01- Estoque em Processo Antes do Sistema Kanban 9

Fotografia 02 - Estoque em Processo Depois do Sistema Kanban O principal problema enfrentado pelo sistema kanban é a falta de previsão do mix de produção que sofre grandes modificações a todo o momento. Isto é devido a uma política da empresa de que é necessário atender a qualquer demanda, não havendo uma política de saber qual é a capacidade produtiva da empresa, para depois definir se será possível ou não atender a tal demanda. Desta forma, a fábrica é programada de acordo com a confirmação dos pedidos, num curto espaço de tempo, dias ou semanas. Não há uma previsão do que será produzido num horizonte de tempo maior. Além disto, não há uma conscientização dos funcionários quanto ao uso dos cartões e revisão do sistema. Eles passaram a utilizar as caixas como meio de comunicação para definir o que necessitava ser produzido. Assim, eles não tinham controle visual do que deveria ser priorizado. Desta forma, somente percebe-se que é necessário revisar o sistema kanban quando o sistema já está em fase crítica, com falta de material e necessidade de horas extras para atender a demanda. Então, no final, o sistema se limitou a ser mais um meio de organização do estoque do que um sistema de gestão e controle da produção no nível de chão de fábrica. 4. Considerações Finais O estudo de caso apresentado demonstrou o processo de implantação do sistema kanban em uma empresa de produção customizada. O objetivo inicial deste trabalho foi alcançado já que foi apresentada e discutida toda a implantação do sistema kanban na empresa retratada. O sistema sofreu uma reestruturação no decorrer do processo de implantação, com o aumento do número de componentes no supermercado. Este aumento de estoque de produção somente foi possível devido ao baixo custo da matéria- prima já que não havia um histórico de vendas confiável para o cálculo do supermercado, sendo este realizado por estimação. Desta forma, acreditava-se que um erro no cálculo não ocasionaria um grande custo para a empresa devido ao baixo valor do material utilizado. Entretanto, apesar desta modificação, os problemas de abastecimento não foram solucionados, pois o sistema de planejamento de produção continuava precário, sem previsões a longo prazo e sem análise da capacidade da produção em atender a uma determinada demanda, acarretando problemas de seqüenciamento da produção. 10

A implantação deste sistema estava inserida dentro de um contexto que era um projeto de mudança do sistema produtivo da empresa com base nos conceitos de produção enxuta. Este projeto teve alguns desafios devido às peculiaridades do tipo de produção da empresa: produtos muito customizados e maioria dos processos manuais. Houve problemas quanto a definição da capacidade produtiva da empresa e de padrões (tempo, produtos e processos). Além disto, houve barreiras a ser enfrentadas quanto a cultura da empresa que é de base familiar e muitos funcionários possuem algum grau de parentesco. O projeto tornou-se um meio para que o processo produtivo da empresa fosse definido mais como um negócio e menos de uma maneira artesanal. É necessário estudar o processo produtivo atual da empresa para verificar se o sistema kanban é realmente um bom sistema de gestão no chão-de-fábrica de uma empresa com produção customizada que sofre grandes modificações no seu mix de produção num curto espaço de tempo. Referências BLACK, J.T. O projeto da fábrica com futuro. Tradução de Gustavo Kannenberg. Porto Alegre: Artes Médicas, 1998. CORRÊA, HENRIQUE L; CORRÊA, CARLOS A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2006. MANUFATURA DE ESTOJOS BALDI LTDA BALDI. Juiz de Fora: Futura Comunicação. 2008. Disponível em: <www. estojosbaldi.com.br> Acesso em:09 de maio 2009 MOURA, REINALDO APARECIDO. Kanban A simplicidade do Controle da Produção. São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, 1989. OHNO, TAIICHI. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Tradução de Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. SHINGO, SHIGEO. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. Tradução de Eduardo Schaan. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996. TUBINO, DALVIO FERRARI. Sistema de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. TUBINO, DALVIO FERRARI. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas S.A., 2000. 11