UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ TATIANA DALMARCO

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ TATIANA DALMARCO IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DO ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DE PPCP DA MOSARTE: UM ESTUDO BASEADO NO MODELO DE EQUIPES AUTO-GERENCIÁVEIS Balneário Camboriú 2008

TATIANA DALMARCO IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DO ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DE PPCP DA MOSARTE: UM ESTUDO BASEADO NO MODELO DE EQUIPES AUTO-GERENCIÁVEIS Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Marcio Daniel Kiesel, Msc Balneário Camboriú 2008

TATIANA DALMARCO IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DO ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DE PPCP DA MOSARTE: UM ESTUDO BASEADO NO MODELO DE EQUIPES AUTO-GERENCIÁVEIS Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pelo Curso de Administração Gestão Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú. Área de Concentração: Gestão de Pessoas Balneário Camboriú, 11 de julho de 2008. Prof. MSc. Marcio Daniel Kiesel Orientador Prof. Msc. Lorena Schroëder Avaliador(a) Prof. Msc. Marcos A. Batista Avaliador(a)

EQUIPE TÉCNICA Estagiário(a): Tatiana Dalmarco Área de Estágio: Gestão de Pessoas Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder Supervisor da Empresa: Cláudia Regina da Silva Professor (a) orientador (a): Márcio Daniel Kiesel

DADOS DA EMPRESA Razão Social: Mosarte Indústria e Comércio de Mosaicos Ltda. Endereço: Rodovia BR 101, KM 162, nº. 2120 Centro Tijucas SC. Setor de Desenvolvimento do Estágio: Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP. Duração do Estágio: 240 horas Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Cláudia Regina da Silva, Gerente Geral. Carimbo do CNPJ da Empresa:

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA Balneário Camboriú, 11 julho de 2008. A Empresa Mosarte Indústria e Comércio de Mosaicos Ltda., pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica Tatiana Dalmarco. Marco Aurélio Sedrez Diretor/ Presidente

AGRADECIMENTOS À Deus por sempre iluminar o meu caminho. Ao Professor Márcio Daniel Kiesel pela sua orientação, apoio e, acima de tudo, incentivo para a elaboração e conclusão desta monografia. À Professora Lorena Schroeder pelas valiosas dicas e conselhos. Ao meu noivo pelo amor, compreensão e paciência durante todo o trabalho. Aos meus pais, pelo apoio às minhas escolhas durante o longo período da faculdade e por sempre terem me dado o exemplo de educação, dedicação e persistência. A todos os meus amigos, que compreenderam a minha ausência, principalmente na fase final do trabalho. À Cacá, minha orientadora na empresa, por servir de inspiração para a escolha do tema deste trabalho e por todo apoio e dedicação. À Eliane Clemes, pela atenção em analisar o meu trabalho fornecendo importantes considerações. Ao meu chefe, Marco Aurélio Sedrez, pela compreensão e apoio para realização deste trabalho. A todos os colaboradores da empresa Mosarte, que contribuíram para esta pesquisa.

RESUMO O estudo de caso por este trabalho apresentado concentra-se na área de gestão de pessoas, explorando o tema de trabalho em equipe, tomando como base o modelo de equipes auto-gerenciáveis. Primeiramente foi abordado o atual cenário das organizações em comparação com o cenário da época da Revolução Industrial, incluindo questões como competitividade, globalização, velocidade das mudanças, alterações nos métodos de trabalho, competitividade no mercado de trabalho e demanda por conhecimento. Após esta visão do panorama atual das organizações foram retratados na fundamentação teórica assuntos como o resgate histórico do fator humano nas organizações, administração de recursos humanos, gestão de pessoas, funcionamento das equipes, liderança, grupos e equipes e equipes autogerenciáveis. Assim sendo o estudo buscou identificar e analisar o estágio de desenvolvimento da equipe de PPCP utilizando referencial teórico o qual foi colocado em prática através de entrevistas e escalas. Sendo assim tem-se um estudo de natureza qualitativa, com dados em forma de texto que demonstraram importantes opiniões da equipe e da liderança, e quantitativa, com resultados numéricos obtidos através de escalas que expressaram a opinião dos avaliados para determinadas questões. Palavras-chave: Trabalho em Equipe. Liderança. Equipes Auto-Gerenciáveis.

ABSTRACT The case presented by this work focuses on the area of managing people, exploring the theme of work as a team, building upon the model of self-manageable teams. First addressed was the current scenario of organizations compared to the scenario of the time of the Industrial Revolution, including issues such as competitiveness, globalization, speed changes, changes in working methods, competitiveness in the labour market and demand for knowledge. After this vision of the actual situation of the organizations were portrayed in the theoretical foundation subjects as the history of human factor in organizations, management of human resources, management of people, functioning of teams, leadership, groups and teams and teams selfmanageable. So the study was to identify the stage of the development team of PPCP using theoretical reference which was put into practice through interviews and scales. So there is a qualitative study, with data in the form of text that showed major reviews of the team and leadership, and quantitative, with numerical results obtained through scales expressed the view that the assessed for certain issues. Keywords: Work in Teams. Leadership. Self-Manageable Teams.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 01 Evolução da função do líder de equipe...43 Figura 01 Curva de desempenho...47 Figura 02 Gráfico eu e a equipe...56 Figura 03 Gráfico avaliação do processo interpessoal...57 Quadro 02 Parte da Entrevista 01...58 Quadro 03 Parte da Entrevista - 02...58 Quadro 04 Parte da Entrevista - 03...58 Quadro 05 Parte da Entrevista - 04...59 Quadro 06 Parte da Entrevista - 05...59 Figura 04 Gráfico o que acontece no grupo...60 Figura 05 Gráfico dificuldade no funcionamento do grupo...61 Quadro 07 Parte da Entrevista - 06...62 Quadro 08 Parte da Entrevista - 07...62 Figura 06 Gráfico nossa equipe...63 Quadro 09 Parte da Entrevista - 08...65 Quadro 10 Evolução da função do líder de equipe...68 Quadro 11 Parte da Entrevista - 09...69 Quadro 12 Parte da Entrevista - 10...72

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...12 1.1 TEMA...13 1.2 PROBLEMA...14 1.3 OBJETIVO GERAL...14 1.3.1 Objetivos Específicos...14 1.4 JUSTIFICATIVA...15 1.5 CONTEXTO DO AMBIENTE DE ESTÁGIO...16 1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO...18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...19 2.1 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO...19 2.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS...23 2.2.1 Gestão de Pessoas...25 2.3 LIDERANÇA...28 2.3.1 Teorias da Liderança...31 2.4 GRUPOS E EQUIPES...34 2.4.1 Por que Equipes?...37 2.4.2 Como as Equipes Funcionam...39 2.4.3 O Papel dos Líderes nas Equipes...40 2.4.4 Gerentes e Líderes em Empresas com Equipes Auto-Gerenciáveis...41 2.5 EQUIPES AUTO-GERENCIÁVEIS...45 2.5.1 Empowerment...49 3 METODOLOGIA...51 3.1 TIPOLOGIA DE PESQUISA...51 3.2 SUJEITO DE ESTUDO...52 3.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA...52 3.4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO...53 4 RESULTADOS...55 4.1 GRUPO OU EQUIPE...55 4.2 ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES...56 4.3 CURVA DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO ATUAL DA EQUIPE...64

4.4 LIDERANÇA...67 4.5 CARACTERÍSTICAS AUTO-GERENCIÁVEIS...70 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...73 REFERÊNCIAS...76 APENDICES...80 Apêndice A Entrevista preliminar - Equipe...81 Apêndice B Entrevista preliminar - Liderança...83 ANEXOS...85 Anexo A Escala 1 Eu e a Equipe.....86 Anexo B Escala 2 Avaliação do Processo Interpessoal.....88 Anexo C Escala 3 O que Acontece no Grupo.....90 Anexo D Escala 4 Dificuldades no Funcionamento do Grupo.....92 Anexo E Escala 5 - Nossa Equipe.....94

12 1 INTRODUÇÃO Desde a Revolução Industrial, no século XVIII, a administração passou por diversas etapas, alterando as relações entre a empresa e o empregado ao longo dos anos. No início, a capacidade produtiva gerada pelas máquinas fez com que as indústrias focassem seus esforços na produção. Para isso contratavam centenas de operários para trabalhar nas máquinas de maneira quase que robótica. Eles passavam o dia todo realizando o mesmo trabalho visando ter a maior produtividade possível. A capacidade intelectual destes operários era ignorada, uma vez que as decisões estratégicas e de gestão eram tomadas pelos altos níveis hierárquicos da empresa. O avanço da tecnologia e o aumento da competitividade fizeram com que somente a tecnologia e a alta produtividade não fossem mais o segredo de um negócio. Com relação a este novo cenário Limongi-França (2002, p. 42) afirma que: a rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o acirramento da competição entre as empresas e entre países geram impactos significativos sobre a gestão das organizações, levando à necessidade de repensar seus pressupostos e modelos. Um dos impactos mais expressivos dessas mudanças no ambiente é, por parte das organizações, o aumento do nível de qualificação e de conhecimentos exigido dos profissionais, com implicação direta na gestão de pessoas e nos modelos utilizados em sua administração. Então concentrar esforços somente em produtividade talvez não seja mais o segredo para o sucesso. A produtividade, hoje, depende de outros fatores e não somente da tecnologia. Atualmente as empresas têm o desafio de produzir produtos e serviços demandados pelo seu segmento de mercado, que devem ser diferenciados, para combater a concorrência. Outra questão com relação a este novo cenário no qual as empresas estão inseridas é que, ao longo dos anos, as pessoas tiveram acesso a informações, ao estudo. Com isso tornaram-se profissionais com as mais diversas habilidades e capacidades, adquiridas através do conhecimento e de experiências. A competitividade no mercado de trabalho também foi gerada. As pessoas buscam aperfeiçoamento contínuo para ter uma boa colocação no mercado de trabalho.

13 Objetivando ações e resultados rápidos as empresas passaram a somar a tecnologia ao conhecimento dos profissionais; e o trabalho em equipe surgiu como uma eficiente alternativa. Diversas experiências demonstram os bons resultados alcançados através do trabalho em equipe, tornando este modelo de organização do trabalho uma tendência para o acompanhamento do ambiente atual que engloba as organizações. O trabalho em equipe é estudado e sugerido de diversas maneiras, por diversos autores e especialistas no assunto, oferecendo uma gama de opções para que cada empresa empregue o modelo de gestão por equipes de trabalho que melhor se adeqüe com a sua realidade, em termos de cultura e estrutura organizacional. O modelo de trabalho em equipes auto-gerenciáveis, base para este estudo de caso, supõe que um grupo de profissionais executará a sua própria gestão, ficando responsável por tomar decisões que antes eram de responsabilidade do líder ou do chefe. 1.1 TEMA Muito tem se falado em eficiência e eficácia, que as organizações precisam destes dois fatores para enfrentar a concorrência crescente e clientes exigentes. Os resultados apresentados pelas empresas são um somatório do conhecimento e experiências humanas aliados à tecnologia. A tecnologia permitiu avanços jamais imaginados. Não podemos, por exemplo, pensar na sociedade globalizada sem a Internet e o computador; sem as tecnologias em máquinas e equipamentos; medicina; laboratórios farmacêuticos, e muitos outros. Assim como o avanço da tecnologia, o das organizações está diretamente ligado ao fator humano. Chiavenatto (1997, p. 75) afirma que as organizações dependem de pessoas para dirigi-las, controlá-las e para fazê-las funcionar. Não há organizações sem pessoas. Com base na tendência da valorização do capital humano nas organizações este estudo de caso busca tratar do trabalho em equipe

14 com enfoque nas auto-gerenciáveis como uma forma de organização do trabalho que possibilite às organizações obterem sucesso no negócio que realizam. 1.2 PROBLEMA Qual o estágio de desenvolvimento da equipe de PPCP da empresa Mosarte com base no modelo de equipes auto-gerenciáveis? 1.3 OBJETIVO GERAL Identificar e analisar o estágio de desenvolvimento da equipe de trabalho do setor de Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP da Mosarte com base no modelo de equipes auto-gerenciáveis. 1.3.1 Objetivos Específicos Classificar o setor de PPCP como grupo ou equipe, de acordo com a literatura encontrada; Identificar e analisar o estágio atual da equipe de trabalho do PPCP segundo a curva de desempenho proposta por Katzembach e Smith (1993); Definir a posição e postura da liderança de acordo com o estágio de desenvolvimento da equipe de trabalho de PPCP, segundo Manz e Sims Júnior (1996); Encontrar características de equipes auto-gerenciáveis através da teoria encontrada e através dos resultados obtidos pela aplicação da pesquisa.

15 1.4 JUSTIFICATIVA Até algumas décadas atrás o ambiente no qual as empresas estavam inseridas era de estabilidade e previsibilidade, fazendo surgir modelos de administração empresarial que se encaixavam com aquela realidade. O modelo clássico criado por Fayol na França e a administração científica de Taylor nos Estados Unidos, visavam a eficiência máxima com os recursos disponíveis. O modelo burocrático, de Max Weber, tinha que as pessoas deveriam restringir-se a execução das tarefas pertinentes ao seu cargo. Para o modelo burocrático as pessoas constituíam um mal necessário. Para estes modelos a tomada de decisão ficava sob a responsabilidade dos níveis hierárquicos mais altos. Os trabalhadores deveriam trabalhar e não pensar. Hoje o cenário das organizações é de incertezas, alta competitividade e intensa globalização. Os profissionais de hoje atuam de forma participativa nas empresas através da sua capacidade intelectual, muitas vezes independentemente do cargo que ocupam. É a valorização do capital humano, utilizado para a tomada de decisão num modelo de gestão participativa. Corroborando com esta tendência Vergara (2000, p. 31) afirma que, com estas novas práticas de gestão exercita-se a capacitação das pessoas dentro das empresas, bem como o compartilhamento do poder. É nesta visão de gestão participativa e valorização do capital humano como componentes de novos modelos de gestão que este trabalho torna-se importante para diagnosticar o estágio de desenvolvimento da equipe de PPCP da Mosarte bem como conectá-lo à teoria existente sobre o tema de equipes auto-gerenciáveis, fornecendo conceitos, técnicas e informações que auxiliem o crescimento da equipe estudada. Além do beneficio deste estudo para a equipe de PPCP, a empresa Mosarte poderá utilizar os resultados e conteúdo teórico desta pesquisa para aplicação em equipes de outros setores que ainda não tenham características de equipes, mas que possuem potencial para tanto.

16 1.5 CONTEXTO DO AMBIENTE DE ESTÁGIO O grupo Mosarte teve início em 01/02/1989, atuando no ramo de revenda de produtos da Cerâmica Portobello, inaugurando sua primeira loja no município de Itapema (SC). Em 1993 a loja deixou de vender somente produtos Portobello, passando a trabalhar com outras cerâmicas nacionais. Posteriormente ocorreu uma primeira ampliação: a abertura do Pontão Max, que tem como ponto forte os produtos populares com preços mais acessíveis. Atualmente as lojas do grupo, conhecidas como lojas Pisoarte, oferecem as mais nobres marcas de cerâmicas nacionais e importadas, apresentando as novidades do setor. O grupo atualmente é composto pelas seguintes lojas: Montebello: Loja especializada em revestimentos cerâmicos. Pontão Max: Comercializa ponta de estoques de revestimentos cerâmicos e mosaicos. Espaço Pisoarte: Loja especializada em revestimentos, louças, metais e mosaicos. Galeria Haus: Loja de móveis e decoração, localizada em Balneário Camboriú. Via Sollo. Especializada na venda de calçados masculinos, femininos e infantis, provenientes de diversos estados do Brasil. Em 1995, o grupo Mosarte diversifica seus negócios com a fundação de uma empresa voltada à fabricação de mosaicos para as grandes cerâmicas nacionais: a Mosarte. Em 1999, a empresa lança a sua primeira linha de mosaicos com a marca Mosarte Collection, linha esta criada para atender diretamente as revendas, tornando a Mosarte uma fábrica não somente de serviços para indústrias cerâmicas, mas sim, uma conceituada empresa no ramo de produção de mosaicos. A partir daí a empresa inicia com uma nova visão de mercado, buscando o fortalecimento da marca através das ferramentas de propaganda e marketing, como por exemplo, revistas segmentadas no ramo de decoração e construção civil, jornais, assessoria de imprensa e outras ferramentas como e-mail marketing (marketing direto) que

17 significa direcionar as informações pertinentes da empresa para todas as revendas de produtos Mosarte e também aos especificadores (arquitetos, decoradores, engenheiros, designers de interiores, etc). Em 11 anos a Mosarte se tornou a fábrica de mosaicos mais bem equipada da América Latina. Líder em inovações e produtos exclusivos é responsável por grande parte da produção nacional de mosaicos. Os investimentos em novos equipamentos demonstram seu real comprometimento com a diferenciação dos produtos oferecidos. A aquisição de máquinas de corte com jato d água, por exemplo, que possibilita o corte nos mais variados formatos, inclusive o desenho de peças curvas. Oferece produtos como profiles (molduras de mármores, também conhecidas como perfis e que podem ser utilizadas para decorar paredes) e também e rodapés. Atualmente a empresa ultrapassou a marca de 500 mil peças produzidas por mês. A equipe é formada por mais de 200 profissionais com formação das mais variadas. A Mosarte é especializada na produção de mosaicos de mármores, cerâmicas e porcelanatos, com diversos formatos, e também agregando materiais como, (vidro, metal, madeira, resinas, etc.). Possui em torno de 250 revendas especializadas em acabamentos. Entre seus principais clientes estão indústrias cerâmicas, lojas, home centers. A empresa também exporta para países como EUA, Chile, Jamaica, México, Emirados Árabes, Bolívia, Uruguai, Arábia Saudita, entre outros. Além das inovações em tecnologia e gestão, a Mosarte também inova na forma como são montadas suas coleções. Elas são criadas a partir do voto interativo de arquitetos, clientes revendedores, decoradores, jornalistas e designers. Desse modo, as peças mais votadas são selecionadas e passam a compor a atual coleção com 07 linhas, mais de 700 referências de mosaicos totalizando em torno de 5000 produtos. A Mosarte atua no negócio de criação e valorização de ambientes. Sua missão é criar ambientes únicos e agradáveis para se viver, e a visão é ser a empresa de revestimentos especiais mais desejada do Brasil até 2011. Sua política da qualidade é desenvolver e fornecer produtos e serviços diferenciados, que atendam aos requisitos, através da capacitação e valorização do potencial humano.

18 1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO A introdução possibilita um panorama sobre as alterações das práticas de gestão nas organizações em função do atual cenário por elas encontrado, fazendo uma conexão com o trabalho em equipe. A fundamentação teórica, iniciada no capítulo 2, trata da evolução das teorias da administração, das alterações no papel da administração dos recursos humanos e da gestão de pessoas; servindo como referencial teórico geral em relação ao trabalho. No mesmo capítulo são abordados temas específicos para o trabalho como liderança e as suas teorias, as diferenças entre grupos e equipes, as razões para a opção por trabalho em equipe, aspectos do funcionamento das equipes, liderança de equipes, gerentes e líderes de equipes auto-gerenciáveis, equipes auto-gerenciáveis e empowerment. O capítulo 3 caracteriza toda a metodologia da pesquisa, descrevendo e explicando as suas características bem como as questões colocadas aos avaliados durante as entrevistas e aplicação das escalas. A apresentação dos resultados, encontrada no capítulo 4, traduz através de gráficos, textos e embasamento teórico os resultados obtidos com a aplicação da pesquisa. A parte final traduz as conclusões do pesquisador através de uma análise que busca unir a teoria pesquisada com as evidencias, informações e resultados da pesquisa. Os anexos do trabalho trazem na íntegra as escalas e seus questionamentos utilizados na pesquisa. Os apêndices representam as entrevistas realizadas com a liderança e com os membros da equipe.

19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Charles Babbage foi um dos primeiros estudiosos a redigir textos sobre Administração na Inglaterra do século XVIII. Para ele era necessária a realização de um estudo sistemático da administração de tarefas e da padronização das operações a fim de ajustar as empresas. Em função do emergente grau de industrialização as suas idéias foram esquecidas, uma vez que se acreditava que as habilidades em administração não eram passíveis de se aprender e sim características herdadas. Além disso, as empresas eram pequenas, os proprietários poderiam administrar pessoalmente através do sistema de tentativa e erro. Com o advento do fenômeno da Industrialização, em meados do século XVIII, estas empresas menores acabaram incorporadas ou transformadas em maiores, o que exigiu maior controle no processo produtivo em função das quantidades que agora poderiam ser produzidas em menor espaço de tempo. Considerando este cenário surgiram inúmeros estudiosos da área da administração, os quais criaram teorias para o aumento da produtividade organizacional. Para Motta (2001, p. 7) a Revolução Industrial gerou complexidade organizacional: hierarquias, tarefas especializadas e necessidade de supervisão e gerência. Levou a gestão a se preocupar com autoridade, responsabilidade, planejamento, controle, coordenação e relações de trabalho. Com o processo de industrialização acelerado e consistente as idéias de Babbage ressurgiram, em 1878 nos Estados Unidos, através de Frederick W. Taylor, até hoje considerado o pai da Administração Cientifica. Para Taylor a prosperidade econômica estava intimamente ligada com a eficiência dos trabalhadores. Antes da abordagem científica da administração os trabalhadores realizavam as atividades de acordo com palpites e intuições, chamados por eles de regras práticas. De acordo com Taylor, esta realização de trabalho com a utilização das regras práticas não permitia aos superiores mensurar o nível de produtividade, salário que era pago ao trabalhador e também a percepção do próprio trabalhador, se estava dando o melhor de si. A teoria de Taylor e seus colegas baseou-se na observação dos trabalhadores

20 aliada à medição de tempo e movimentos através de cronômetros. Desta maneira eles puderam dividir uma determinada tarefa em outras menores, chamadas por eles de unidades básicas de trabalho. As tarefas ficaram menores e com isso o trabalhador poderia compreender melhor como executá-la, o que Taylor chamou de a única maneira certa. A especialização e divisão do trabalho para o alcance da alta produtividade geraram inúmeros postos de trabalho no nível de produção e também no nível de coordenação e gerência. Desta maneira a estrutura hierárquica das empresas cresceu de maneira verticalizada e a autoridade foi definida de acordo com o cargo ocupado. A autoridade era o poder de dar ordens e exigir obediência, para fazer com que os subordinados executassem as tarefas visando o alcance dos objetivos de mercado (TAYLOR, 1950). A teoria de Taylor, além de proporcionar maior eficiência e produtividade nas linhas de produção, inovou no quesito remuneração, uma vez que os trabalhadores passaram a ser remunerados em função da quantidade de peças que produziam. De acordo com Montana e Charnov (2003, p. 21) a abordagem clássica, formulada em grande parte por engenheiros, afirmava que a chave para a eficiência do trabalhador e a produtividade organizacional era a descrição eficiente da tarefa, o uso de incentivos apropriados e o funcionamento eficaz da administração. Esta era considerada uma abordagem formal e impessoal da administração e encontrava resistência por parte de muitos trabalhadores, porque não levava em conta as dimensões humanas das organizações. Após a escola da administração cientifica, surgiu a abordagem comportamental, que creditava o desenvolvimento das organizações à valorização do capital humano. Na década de 1920, através do trabalho da estudiosa Mary Parker Follet, a abordagem humanista nas organizações surgiu com a publicação de estudos e palestras sobre temas como motivação, liderança e trabalho em grupo. Apesar disso a abordagem só foi efetivamente considerada a partir de 1930 através das experiências do psicólogo industrial, nascido na Austrália, Elton Mayo. As experiências de Mayo foram realizadas nos Estados Unidos, em Hawthorn (Chicago), na empresa Western Electric Company. Para Montana e Charnov (2003, p. 22) as experiências de Hawthorn são famosas até hoje não apenas por terem dado origem ao movimento das relações humanas nos negócios, mas também pelo discernimento que forneceram sobre o comportamento do trabalhador.

21 Antes da experiência de Hawthorn, Elton Mayo foi contratado como consultor por uma fábrica de fios na Filadélfia. Até o momento da sua contratação a empresa contava com o trabalho de um engenheiro de eficiência, o qual se baseava nos princípios da Administração Cientifica para administrar a fábrica. A empresa decidiu contratar a consultoria de Mayo, porque os resultados obtidos com a aplicação do modelo de Administração Cientifica não estavam sendo positivos: a produtividade não apresentou melhorias, a eficiência do trabalhador também não. Além disso, a rotatividade no departamento de fiação era de 250% ao ano. Os trabalhadores estavam insatisfeitos e a administração constatou que algo precisaria ser feito. O trabalho de Mayo foi realizado através de entrevistas com os trabalhadores da área da empresa que apresentava problemas. Entre as queixas dos funcionários estava a de dores nas pernas e pés em função do forte ritmo de trabalho. Então Mayo sugeriu à empresa oferecer maiores períodos de descanso além de camas de lona para que os colaboradores pudessem relaxar. A sugestão foi acatada e o resultado foi positivo: a produtividade aumentou e os trabalhadores estavam mais motivados. Outra questão apontada pelas entrevistas, não tão óbvia quanto a primeira, foi que os funcionários sentiam-se solitários e deprimidos uma vez que o contato entre eles era pouco e o sentimento de que faziam parte de um grupo que realizava um trabalho importante não existia. No ano de 1927, após a realização do trabalho na fábrica de fios, Mayo tornou-se membro da Escola de Administração de Empresas de Harvard. Através de um trabalho conjunto com os demais membros da Escola, Mayo tornou-se famoso pelo seu trabalho porque fez parte do projeto de pesquisa mais famoso e duradouro de relações humanas da escola de administração, conhecida como experiência de Hawthorn, as quais continuaram a ser discutidas e analisadas pelos 50 anos seguintes. Quando da realização dos estudos de Mayo na empresa Western Eletric, na unidade de Hawthorn (Chicago), o setor de fabricação de relés foi o laboratório da pesquisa. Os trabalhadores foram isolados do restante da fábrica e submetidos a diferentes intensidades de luz. Dois grupos foram criados: o primeiro foi submetido a um único e constante nível de iluminação e o outro a variados níveis de iluminação. O primeiro resultado foi o aumento da produtividade em ambos os casos, porém os pesquisadores não sabiam explicar o porquê deste aumento e nem se tinha relação com o fator iluminação. Para descobrir o motivo do aumento da produtividade os

22 pesquisadores iniciaram a segunda etapa da pesquisa, a entrevista individual de profundidade com os trabalhadores. As entrevistas demonstraram que a produtividade havia aumentado por que: Os trabalhadores achavam a sala de testes agradável para trabalhar; O relacionamento entre os trabalhadores e a supervisão foi mais descontraído durante o período da experiência; Os trabalhadores conscientizaram-se de que estavam participando de uma importante experiência; A experiência parecia provocar um sentimento de identidade e pertencimento ao grupo. Para Montana e Charnov (2003, p. 23) a pesquisa realizada por Mayo e seus colegas concluiu que além dos aspectos físicos do trabalhado, outros fatores tinham o poder de melhorar a produção. Estes fatores referiam-se às inter-relações entre os trabalhadores e a psicologia individual do trabalhador, e foram chamados de fatores de relações humanas. Na mesma linha de raciocínio Lacomb e Heilborn (2003, p. 41) afirmam que a abordagem comportamental defendida por Mayo tem que a forma ideal de administrar é a que prioriza a importância de compreender e conhecer os subordinados e suas necessidades, de modo a motivá-los a obter melhores resultados por meio deles. É a valorização do capital humano pelas organizações, que passaram a perceber o quanto poderiam ser beneficiadas com a motivação dos colaboradores. A experiência de Hawthorn foi o primeiro passo para o crescimento da abordagem comportamental nas organizações. Através dela foi possível comprovar que um gerente não é somente aquele que entende sobre as técnicas da administração, atendendo aos conceitos da administração cientifica, mas também deve ter habilidades nas relações humanas. (MONTANA; CHARNOV, 2003). Com relação às abordagens da administração aqui apresentadas, nota-se que grande diferença de estratégias de gestão entre a abordagem cientifica e a comportamental. É importante considerar que a abordagem cientifica foi criada em um período de drásticas mudanças no cenário das organizações. As manufaturas, administradas em função da ocasião e dos palpites deixariam de existir para dar lugar a grandes fábricas com alta demanda de produção e nova tecnologia. Naquela ocasião, a prioridade era estabelecer a melhor maneira de administrar a produção para que a empresa pudesse prosperar. Com o passar do tempo fez-se necessária a