As Perdas P na Logística Enxuta [3 de 11] Dentre as 7 perdas da Logística Enxuta, as perdas P talvez sejam as mais difíceis de serem identificadas. Por conseguinte, são menos suscetíveis de serem eliminadas. Entendendo as perdas P Chamo de perdas P aquelas relacionadas a quatro fatores: previsão, planejamento, programação e prazo. As cadeias de suprimento que têm lead times longos, como por exemplo aquelas com fornecedores em outros continentes, têm de fazer previsões de demanda num horizonte de tempo considerável. Um fornecedor que pratique um prazo de entrega de 90 dias faz com que o cliente tenha de prever a demanda dos produtos no mínimo 3 meses à frente para que o material desse fornecedor chegue na data planejada. Quando os horizontes de planejamento são extensos, uma coisa é certa: haverá alterações na demanda durante a vigência do plano. As previsões e as perdas associadas Mesmo supondo que as previsões sejam exatas, a demanda alterar-se-á dentro do horizonte de planejamento. A implicação disso são as revisões freqüentes nos planos, o que resulta em custos maiores. Antes mesmo que seja feita a revisão no planejamento uma série de ações já foram disparadas pelas funções de Recursos Humanos, Produção, Finanças, Compras, Marketing e Logística, incorrendo em desembolsos que não podem ser revertidos. Vamos supor uma situação pela qual a maioria da empresas já passou: a previsão alterou-se para cima, os planos foram revisados, mas depois de um tempo a demanda retornou ao nível anterior. No momento em que a previsão de demanda aumentou foram disparadas a contratação e treinamento de pessoal, o rearranjo do layout da planta, o investimento em novos equipamentos, o desenvolvimento de novos fornecedores, o planejamento de uma nova campanha de marketing e a terceirização de serviços logísticos. Logo após, a demanda voltou ao nível anterior, mas parte do planejamento já tinha sido executado: algumas pessoas já tinham sido contratadas. Tiveram de ser demitidas, mas as despesas com viagens de treinamento não tiveram como ser recuperadas. O novo layout já tinha sido projetado e o pagamento ao projetista já tinha sido feito. Novos equipamentos de transporte tinham sido encomendados e os fornecedores tiveram de ser avisados que os pedidos seriam cancelados. A campanha de marketing teve de ser suspensa e os parceiros logísticos foram dispensados. Esses gastos e desperdícios, normalmente são considerados obra dos caprichos da demanda. Por serem considerados naturais, acabam sendo aceitos pela organização, mas os seus efeitos continuam se manifestando. O pessoal de linha de frente queixa-se da inconstância e da falta de compromisso da organização. Muitos empenharam sua palavra aos clientes internos e externos e 1
da próxima vez hesitarão em fazê-lo. Os fornecedores, que arcaram com boa parte dos custos, provavelmente não acreditarão em planos futuros, a negociação será mais difícil e o acordo no futuro mais caro. Pensemos, agora, numa situação mais favorável: quando o lead time total da operação é menor do que o intervalo entre as duas alterações de demanda. Nesse caso, a demanda prevista teria voltado ao nível inicial antes da revisão do plano e todos esses gastos poderiam ter sido evitados. Até aqui consideramos o caso da previsão ser exata, mas é sabido que sempre haverá erros de previsão. Previsões inexatas Há sempre dois riscos associados às previsões de demanda. No caso de a previsão de demanda ser transformada num plano, perdem-se negócios quando a previsão é subestimada ou acumulam-se estoques excessivos quando Leitura recomendada: ZYLSTRA. Kirk, Distribuição Lean. Porto Alegre: Bookman, 2008. a demanda é superestimada. Cada um dos riscos tem custos associados. Entretanto, os custos de pedidos não-atendidos e os custos de manutenção de estoques não são excludentes: é comum encontrar excesso de estoques para alguns produtos e faltas para outros. O erro de previsão aumenta ambos os tipos de custo. Como normalmente tenta-se proteger as vendas, há uma tendência de se superestimar a previsão. A perseguição de metas de faturamento também faz com que os executivos inflem as previsões para passar uma mensagem otimista aos acionistas e controladores. Do ponto de vista gerencial, não há sentido algum em superestimar as previsões. O resultado é previsível: custos maiores. 2
Eliminar erros de previsão e reduzir a dependência de previsões Onde houver previsão ocorrerão erros de previsão. Ninguém se opõe ao argumento de melhorar a acuracidade da previsão. Há mais de uma dezena de técnicas que podem melhorar a acuracidade de previsão. Mas é preciso ir além. Como foi exposto anteriormente, a redução do lead time pode reduzir os Leitura recomendada: BAÑOLAS, R., MOUTINHO, M. O Just-in-time para fortalecer a cadeia de suprimentos. Revista Produção (Abepro) São Paulo, Poli-USP, 2001. gastos relacionados às frequëntes mudanças nos planos. Lead times maiores implicam em incerteza maior, pois quanto maior o horizonte da previsão, maior incerteza e, consequëntemente, maiores são os erros: PRAZO CUSTOS LOGÍSTICOS Lead times (prazos) Faltas e excessos de estoques (ao mesmo tempo) As perdas P acarretam custos e insegurança Horizonte de previsão PREVISÃO Freqüentes alterações nos planos Horizonte de planejamento DECISÕES e CONTRADECISÕES Erros de previsão PLANEJAMENTO & PROGRAMAÇÃO A figura anterior é interpretada da seguinte maneira. Quando os lead times são grandes o horizonte de planejamento é extenso, os erros de previsão são maiores e há freqüentes alterações nos planos e programas. Alterações nos 3
planos acarretam caos na tomada de decisões. Muitas decisões tomadas são revertidas (contradecisões). As pessoas perdem a confiança no sistema de planejamento e na gerência. Os clientes perdem a confiança na empresa, ocasionando um clima de insegurança. As faltas de estoque para alguns produtos coexistem com o excesso de estoques para outros. O resultado é o aumento dos custos logísticos para a empresa e para o cliente. Agora, se os lead times são reduzidos ocorre o inverso. Importante: 1- Aprenda a enxergar as perdas P; 2- Comece reduzindo os lead times, e persista; 3- Não confunda plano com previsão. A previsão pode mudar sem que seja necessário alterar os planos; 4- Reduza os lead times sem gerar estoques em outros pontos do fluxo logístico; 5- Reduzindo os lead times, a dependência das previsões é menor; 6- Meça a acuracidade de previsão; 7- Melhore a acuracidade de previsão (utilize as técnicas adequadas); 8- Examine os custos logísticos globalmente. Numa cadeia de suprimentos onde os lead times são extensos, a dependência de previsões é muito maior: a necessidade de previsões é grande. Entretanto, os gerentes normalmente desprezam pequenas melhorias no lead time, pois geralmente não avaliam o impacto do mesmo na eficácia dos processos de planejamento e nos custos. Há uma dezena de ferramentas lean dedicadas à redução dos lead times As ferramentas lean para a redução dos lead times na logística serão abordadas em artigo posterior. que podem mellhorar o planejamento e a programação, melhorar o nível de atendimento ao cliente e reduzir custos. Antes de explorar essas ferramentas, acompanhe novamente o fluxo das informações, dos produtos (desde a entrada do pedido até o recebimento dos produtos pelos clientes) juntamente com o pessoal das áreas envolvidas (no caso das perdas P, avalie principalmente os fluxos do Planejamento, Programação e Controle da Operação). Acompanhe-os como se estivesse viajando junto com as informações e com o produto. Identifique as perdas. Depois, aja para eliminá-las. 4
Checklist As perdas P são mais difíceis de serem eliminadas e os resultados das melhorias são mais demorados. 1- Em 2 meses, os processos de previsão, planejamento, programação e controle das operações são plenamente entendidos pelos gerentes de operações, planejadores e pela alta direção. 2- Um ano depois, os processos de planejamento estão mais estáveis (alterações de volume e prazos para a operação e para os fornecedores são menos freqüentes). Entretanto, ainda não estão totalmente estáveis. O fornecedor ainda utiliza o recurso de manter estoques altos para garantir prazos de entrega. 3- Em 2 anos, os lead times foram reduzidos sensivelmente, sem transferir para os fornecedores principais o ônus de manter estoques altos. Alguns dos fornecedores principais foram envolvidos no processo de planejamento, entendendo a prática enxuta. São entregues programações firmes para esses fornecedores, dentro de um horizonte de planejamento acertado conjuntamente. ProLean Logística Enxuta (51) 93343770 banolas@prolean.com.br www.prolean.com.br 5