Administração das Operações Produtivas MÓDULO 10: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO O projeto físico de uma operação produtiva deve conter recursos capazes de satisfazer exigências dos consumidores. O planejamento e o controle preocupam-se com a operação desses recursos no cotidiano, fornecendo bens e serviços, atendendo às necessidades dos consumidores. Planejar e controlar significa gerenciar as atividades da operação produtiva, visto que esta requer planos e controle, mesmo que com graus de formalidade e detalhes variáveis. Isto torna evidente que algumas operações são mais difíceis de planejar que outras. As que têm alto nível de imprevisibilidade são particularmente difíceis de planejar, outras são mais difíceis de controlar; as que têm alto grau de contato com os consumidores podem ser difíceis de controlar devido ao imediatismo das operações e à variabilidade imposta pelos consumidores. Os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como a representação da conciliação entre suprimento e demanda. 10.1 Que é planejamento e controle? Nos módulos anteriores, estudaram-se as atividades de projeto, que determinam a forma e a natureza do sistema e os recursos que contém, sem se preocupar com o andamento do processo no dia-a-dia. A atividade de planejamento e controle tem por propósito garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente, produzindo produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores. Proporciona os sistemas, procedimentos e decisões que conciliam as capacidades dos recursos com o conjunto de demandas gerais e especificas. Existem diferenças entre planejar e controlar, identificadas por algumas de suas características gerais: Um plano e uma formalização daquilo que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro não são garantias de que o mesmo vai acontecer; significam somente uma declaração de intenção. Planos são baseados em expectativas, que são esperanças relativas ao futuro. Quando operações tentam implementar planos, nem sempre as coisas acontecem como esperado:
Os consumidores mudam de idéia; Os fornecedores nem sempre entregam nos prazos fiados; Máquinas quebram; Funcionários faltam por doença. Desta forma, planos geram ações de curto prazo, necessitando intervenções diretamente nas operações. O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos estabelecidos, mesmo que o originalmente planejado não se confirme. Em resumo: Plano = conjunto de intenções para o que deveria ocorrer. Controle = conjunto de ações que visam ao direcionamento do plano, monitorando o que realmente acontece e fazendo eventuais mudanças necessárias. Pelo exposto, fica evidente que a natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. A figura 1 mostra o que deve ser decidido nos horizontes de planejamento de curto, médio e longo prazo. Fig. 1 Atividades de planejamento e controle para curto, médio e longo prazo. 10.2. Natureza do suprimento e demanda Se planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e suprimento, a natureza das decisões tomadas para planejar e controlar uma operação
produtiva dependerá tanto da natureza da demanda como da natureza do suprimento na operação. Tanto o suprimento como a demanda podem conter certa dose de incerteza, gerada por características próprias de cada processo. Suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em transformação. A falta de algum deles pode resultar na falha do suprimento. O processo de incerteza no suprimento deve considerar a incerteza de cada recurso de entrada, participante do suprimento. A proteção para tal incerteza denomina-se estoque ou reserva de contingente. É importante analisar, também, as incertezas da demanda. Alguma operação tem demanda bastante previsível, como, por exemplo, uma escola, onde o consumo de todos os materiais necessários é bastante previsível a longo prazo. Em outras operações a demanda e imprevisível, mesmo em curto prazo, como o exemplo de quiosques de sorvetes em shopping centers, que têm uma demanda independente de suas ações mercadológicas em geral. A única forma de proteger os processos contra tal variação de demanda também usa o recurso dos estoques, que auxiliará na proteção contra aumentos inesperados de consumo. Temos assim a definição de dois grupos distintos de demanda: Demanda dependente: toda vez que uma montadora entrega um carro ao fim da linha de produção, este apresenta cinco pneus (não esqueça o estepe) e um manual de instrução. Assim, a demanda de pneus e de manuais de instrução e absolutamente dependente da demanda de automóveis fabricados pela montadora mais carros significa mais pneus e mais manuais. Tipicamente pode ser previsível, devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos (figura 2). Demanda independente: São Paulo era conhecida como a terra da garoa. Com as mudanças climáticas dos últimos anos, passou a ser conhecida como a terra das enchentes. Nos dias de chuva, por uma misteriosa razão, os pregos perdidos de embalagens e de carrocerias de caminhões aparecem dentro das poças de água, provocando uma maior incidência de pneus furados. Empresas distribuidoras de pneus (citando, por exemplo, a D Paschoal) adquirem pneus dos fabricantes, baseando-se em um histórico de consumo por tipo ou modelo de pneu, e os mesmos são mantidos em estoque ate que apareça algum cliente. Nos dias de chuva, com certeza, o número de pneus vendidos aumenta (porque ninguém quer parar na chuva para trocar o furado). Assim, a demanda de pneus em uma rede como a citada é totalmente imprevisível, devendo ser calculada com base em históricos de consumo, assumindo riscos de ficar com muito ou pouco estoque (figura 3).
A resposta para as condições de demanda depende da forma de se escolher como agir. Em cada caso, deve ser analisada a relação entre o tempo de demanda D e o tempo total de processo P. Demanda = tempo total de espera pelo consumidor, desde o momento do pedido ate receber o produto ou serviço. Processo = tempo total do processo gasto por quem oferece o produto ou serviço. As figuras 4 e 5 apresentam os diferentes tempos de P e D para tipos de planejamento e controle.
Fig. 4 Relação entre os tempos P e D para diferentes tipos de planejamento e controle Fig. 5 Relação entre os tempos P e D para o tipo híbrido de fazer-paraestoque para depois montar-contra-pedido Referências bibliográficas
ABNT. Série de normas NBR ISO 9000 / 2000 e NBR ISSO - 14000. BROWN, Steve e outros. Administração da produção e operações. Primeira Edição. Rio de Janeiro: Campus, 2005. CONTADOR, José Celso et all. Gestão de Operações. São Paulo: Editora Edgard Blücher, 1997. CORRÊA, Henrique L.. Administração da Produção e Operações: Manufatura e Serviços. Primeira Edição. São Paulo: Atlas, 2004. DAVIS, Mark M. e outros. Fundamentos da administração da produção. Terceira Edição. Porto Alegre: Bookman, 2001. GAITHER, N., FRAZIER.G. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 2001. JOHNSTON, Robert e outros. Administração de operações de serviço. Primeira Edição. São Paulo: Atlas, 2002. MEREDITH, Jack R. e outros. Administração da produção para MBA s. Primeira Edição. Porto Alegre: Bookman, 2002. RITZMAN, Larry P. e outros. Administração da produção e operações. Primeira Edição. São Paulo: Pearson, 2004. SCHMENNER, Roger W. Administração de operações em serviços. Primeira Edição. São Paulo: Futura, 1999. SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção. Segunda Edição. São Paulo: Atlas, 2002. Fontes de pesquisa de aprofundamento Para os objetivos da disciplina, a compreensão do teor do texto deste módulo é suficiente. Para aqueles, entretanto, que desejarem se aprofundar mais no conhecimento de assuntos relacionados aos processos organizacionais recomenda-se: A leitura do livro de Nigel Slack, Administração da produção. Segunda Edição. São Paulo: Atlas, 2002.