Fundação Luís Figo. A força e a capacidade de mobilização do futebol ao serviço de crianças e jovens necessitados

RECURSOS HUMANOS E GESTÃO Agosto 11 Ano 3 Nº32 3,90 (Cont.) Fundação Luís Figo A força e a capacidade de mobilização do futebol ao serviço de crianças e jovens necessitados Entrevista Rui de Brito Henriques Reportagem Histórias inspiradoras de empreendedorismo Coaching Luzia Wittmann Especial Outsourcing Ver e Vencer Miguel Poisson Ensaio O imposto invisível da desconfiança Patrick de Maeseneire A visão do líder da Adecco Legislação Contratação a tempo parcial Escolhas João Alberto Catalão Viagem México

ÍNDICE 12 30 54 56 Editorial 02 Zoom RH 04 Tecnologia Rumos/ Múltiplos Olhares Perspectiva Patrick de Maeseneire Flash Interview Tiago Cardoso Formação «Escola do Futuro» Ver e Vencer Miguel Poisson Aniversários Meta4, SP Coaching, 30 Especial Outsourcing 38 Crónica RH e Novas Tecnologias Uma mudança na gestão das pessoas, por Tomé Gil 40 Ensaio (Des)confiança em Portugal Primeira Opinião 10 Sofia Calheiros Responsabilidade Social (tema de capa) 12 Fundação Luís Figo Dupla Expressão 18 Manuela Cruz/ Artur Fernandes Em Directo 20 Rui de Brito Henriques Crónica Relações Laborais 22 Contratação a tempo parcial, por Cláudia Mendes Torres Reportagem 24 Histórias de empreendedorismo Crónica Formação 28 As soluções de formação na criação de vantagens competitivas, por Sara Sousa Brito 42 44 52 54 Crónica Saúde e Segurança no Trabalho O mundo não é perfeito, e nós também não, por José Manuel Viegas Espaço RH Em Síntese/ Opinião Luís Bento Personal Branding Maria Duarte Bello Livros/ Sites/ Coaching Luzia Wittmann/ Legislação Visto de Fora Manuel González Oubel (Espanha) Denize Athayde Dutra (Brasil) As Minhas Escolhas João Alberto Catalão 56 Lifestyle Viagem México/ Automóvel Volkswagen Passat Variant Sugestão Evidência Sta. Catarina Leitura/ Música/ Artes Plásticas/ Teatro/ Montra 64 Crónica Woman 1

EDITORIAL Nº32 Agosto 11 Director António Manuel Venda 961 219 532, amvenda@justmedia.pt Editora Executiva Ana Leonor Martins 969 691 975, aleonor@justmedia.pt Redacção Irina Pedro, Mário Sul de Andrade Colaboradores Artur Fernandes, Carlos Antunes, Denize Athayde Dutra, Humberto Silva, Jorge Araújo, Luís Bento, Manuel González Oubel, Manuela Cruz, Mário Ceitil (nesta edição) Ana Teresa Ribeiro, Carla Oliveira, Cláudia Mendes Torres, José Manuel Viegas, Luís Melo, Luzia Wittmann, Maria Duarte Bello, Paulo Finuras, Sara Sousa Brito, Sofia Calheiros, Tomé Gil Projecto Gráfico e Paginação Design e Forma, geral@designeforma.com Fotografia Ana Leonor Martins, Fernando Piçarra (fpicarra@gmail.com), Fotolia, João Andrés, Vítor Gordo Syncview Directora Comercial e de Marketing Sónia Maia 961 219 531, smaia@justmedia.pt Assinaturas assinaturas@human.pt Impressão Peres SocTip, SA E.N. 10, KM 108,3 2135-114 Samora Correia Distribuição VASP, MLP Media Logistics Park Quinta do Grajal Venda Seca 2739 511 Agualva Cacém Nº de Registo na ERC: 125537 Nº de Depósito Legal: 286.699/08 Tiragem: 15.000 exemplares Periodicidade: Mensal Propriedade e Edição Just Media, Lda Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto. 1150-322 Lisboa Tel. 210 939 695 www.human.pt Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização da Just Media. Inesquecível Não paramos em Agosto. Por isso aqui está mais uma edição da «human», na qual regressa a nossa secção de responsabilidade social, e logo como tema de capa. É o caso da Fundação Luís Figo que apresentamos, contado pelo próprio Luís Figo e pela directora- -geral, Sara Souto. Uma fundação que através da força e da capacidade de mobilização do futebol tem vindo a apoiar muitos jovens necessitados, num exemplo de responsabilidade social digno de aplausos. Tão grandes como aqueles que o antigo jogador ouvia quando encantava os adeptos pelos estádios um pouco por todo o mundo. Figo, inesquecível para tantos jovens que vêem agora no projecto um apoio fundamental para as suas vidas, como é inesquecível para mim (e para tanta gente, tenho a certeza) pelas proezas nos relvados. Imagens que sei que hão-de permanecer na minha memória, como a da corrida de Eindhoven que acabou com o remate inesperado que virou o jogo contra a selecção inglesa no «Euro 2000» ou a de um golo contra a Dinamarca, em Portugal, depois de passar pelo meio de dois defesas e meter a bola por cima do famoso guarda-redes Peter Schmeichel. Ou até a de um golo pelo Sporting, o meu clube, um golo no estádio do Porto, ainda o Estádio das Antas. Lembro-me de estar na bancada numa zona de adeptos portistas que não se cansavam de gritar, com o meu clube a perder por um a zero e sem saber bem o que fazer, e de repente, sem se perceber como, uma corrida solitária de Figo que deu para empatar o jogo. E tantas outras imagens, na selecção e no Sporting, mas também no Barcelona, no Real Madrid, até no Inter de Milão, já no final da carreira. Esta edição, é claro, tem outros destaques, além do projecto de responsabilidade social de Luís Figo. Refiro alguns: um trabalho com histórias de empreendedorismo português, Fernando Piçarra António Manuel Venda Director amvenda@justmedia.pt uma entrevista com um dos responsáveis por um grupo empresarial de recursos humanos (também português) que para o ano vai completar um quarto de século, um especial sobre outsourcing (em que abordamos diversas vertentes, recursos humanos, tecnologias de informação, processos) e até uma reflexão sobre a confiança (ou desconfiança) no nosso país, algo que o autor associa à ideia de um «imposto invisível», num tempo em que os impostos, como se sabe, são cada vez mais visíveis e resultam, como se tornou hábito nos últimos anos, da incapacidade de quem na política faz promessas depois as cumprir ao chegar ao poder. Um mentiroso é um mentiroso, independentemente da situação do seu país. 2

PUB

ZOOM RH Tecnologia Novos serviços e soluções Rumos MÚLTIPLOS OLHARES A situação económica do país está a condicionar as opções de férias dos portugueses? Texto: MSA Foram anunciados pela Rumos Professional Services novos serviços de suporte ao cliente, assim como novas soluções de datacenter para melhorar a capacidade de resposta e eficiência da rede de tecnologias de informação (TI) dos seus clientes. Para isso, a empresa tem estado a apostar em cloud computing, uma das mais importantes tendências tecnológicas dos últimos tempos, que pode ser definida como um modelo no qual a computação (processamento, armazenamento e software ) pode estar num qualquer lugar da rede, sendo acedida remotamente, via Internet. Neste âmbito, a Rumos disponibiliza vários serviços; por exemplo, entre outros: housing, que proporciona o alojamento de servidores e/ ou outras tecnologias num datacenter Rumos; wisestorage, que disponibiliza soluções de storage, com arquitectura totalmente redundante e escalável, com um total controlo de custos; monitoria remota, com o intuito de facilitar a gestão da infra-estrutura do cliente; e hosting, que disponibiliza servidores virtuais dedicados, de alto desempenho, configuráveis de acordo com todo o tipo de necessidades do cliente. Com esta oferta de serviços de suporte ao cliente, a Rumos pretende assegurar o equilíbrio dos factores de competitividade e rentabilidade, recorrendo a um modelo operacional baseado em centros de custos reduzidos por áreas de intervenção que garantam competências de gestão de projectos para uma melhor organização interna dos clientes. Para adaptarem estas soluções aos seus negócios, os clientes podem também simular custos dos serviços na cloud no simulador da Rumos. Segundo os responsáveis da Rumos, o objectivo é «propor aos clientes ofertas à medida de cada um, já que a empresa dispõe de técnicos especializados e preparados para monitorizar continuamente, e gerir remotamente, problemas que possam surgir, diminuindo significativamente o tempo de falha nos seus sistemas». Nota: o simulador da Rumos pode ser acedido em http://www.rumos.pt/services Sage Ana Teresa Ribeiro, Customer & Channel Services Manager da Sage Portugal «Creio que sim, não numa perspectiva restritiva, mas na alteração dos padrões de comportamento, do lado da procura e da oferta. Não é ignorável a redução do poder de compra e a incerteza face ao futuro, que naturalmente fará refrear algum ímpeto consumista e grandes gastos em férias. Tal não tem necessariamente que ser igual a recolhimento e ausência de gozo de férias; refiro-me ao sentimento e não à questão legal. Nunca como hoje houve tantas ofertas de férias a baixo custo, nas agências, nos hotéis ou nos negócios web suportados em descontos. E os municípios por todo o país apresentam uma dinâmica interessante na promoção de iniciativas para a população local e os visitantes. Acredito que a criatividade e a imaginação dos portugueses lhes permitirá desfrutar deste período revigorante em férias ou em trabalho.» FP Luís Melo Partner da Dale Carnegie Training «Penso que sim. Na realidade, até Março ainda assistimos a um aumento marginal do rendimento disponível das famílias (0,7%) e, em paralelo, verificou-se uma desaceleração do consumo, embora ainda em crescimento, e um aumento da poupança para quase 10%. Associado à actual situação, há um estado de incerteza que leva a que o rendimento seja canalizado para a poupança, com reflexo na compra de férias um comportamento racional do consumidor, no sentido de aumentar a segurança. Salvo em situações de maior dificuldade real, como de desemprego, acredito que as pessoas não deixarão de fazer férias fora de suas residências; contudo, parece-me que assistiremos a cortes. As famílias irão menos vezes jantar fora, reduzirão o período de férias, optarão por destinos mais em conta, opções de alojamento mais baratas, etc.» Vivafit Carla Oliveira Directora de Negócio no Vivafit em Espanha «A situação económica actual de Portugal, associada à recessão mundial e à conjuntura dos países europeus, sobretudo a da Grécia, condiciona as opções de férias das famílias portuguesas em duas vertentes: por um lado, cada vez o rendimento disponível para férias é mais baixo, o que leva muitas famílias a optarem por não sair de férias, ou seja, a ficar em casa e aproveitar as férias na sua zona de residência, seja a fazer praia, seja em passeios e actividades pouco dispendiosas; por outro lado, os mais abonados, e mais conscientes, estão a optar por destinos nacionais, regiões diferentes daquelas onde vivem, como o Algarve, a Madeira, os Açores ou o Gerês. Assim também evitam a saída de verbas para outros destinos, ajudando a economia nacional.» 4

ZOOM RH Perspectiva Patrick de Maeseneire, CEO do Grupo Adecco «Maior flexibilidade não é uma ameaça para nós.» Texto: António Manuel Venda Patrick de Maeseneire é desde Junho de 2009 o chief executive officer (CEO) do Grupo Adecco, onde já tinha assumido posições de liderança entre 1998 e 2002. Formado em «Engenharia» na Solvay Business School of Brussels University e em «Marketing» pela Ghent University, este belga agraciado em 2007 no seu país com o título de barão pelo rei Albert II fez ainda estudos de gestão na London Business School e no INSEAD (Fontainebleau, França). Entre 1980 e 1997 exerceu diversas funções como executivo na Sun International e na Apple e também funções seniores na Wang e na Arthur Andersen. No período em que esteve fora da Adecco (de Junho de 2002 a Maio de 2009), foi CEO da empresa Barry Callebaut, a maior fabricante de chocolates do mundo. Baseado na Suíça, Patrick de Maeseneire viaja frequentemente, acompanhando a actividade global do Grupo Adecco. Recentemente esteve em Portugal, tendo feito uma intervenção durante um almoço para executivos de topo de várias empresas clientes da Adecco. Durante essa intervenção, Patrick de Maeseneire assinalou que a fiscalidade no nosso país dificulta a vida dos investidores, tendo depois destacado, já em entrevista à «human», que no entanto existe cá uma vantagem, o facto de o sistema de educação ser muito bom. «As pessoas são bem formadas e encontra-se níveis de excelência por todo o lado», referiu, para depois acrescentar: «Portugal pode ter um papel importante na cena europeia e mundial, através da força da educação e do conhecimento. O problema é que se a economia não descola as boas pessoas vão embora, para onde há mais oportunidades.» Sobre os bons resultados da Adecco em Portugal, Patrick de Maeseneire referiu: «Tivemos um crescimento muito bom. Portugal tem tido um bom desempenho nas exportações e Adecco Na opinião de Patrick de Maeseneire, «as empresas têm vindo a mudar a sua filosofia e já só produzem quando as encomendas são concretizadas». Isto leva a que se tenha de «lidar com a questão da flexibilidade». algumas empresas exportadoras são importantes clientes da Adecco, resultando daí boa parte do crescimento. Temos uma boa experiência na equipa de management aqui, desde há muito tempo. Ainda há trabalho a fazer, como em qualquer organização. Tivemos um crescimento rápido, crescemos quatro vezes mais depressa do que o número um e duas vezes mais depressa do que o número três. Somos o número dois e temos uma excelente equipa.» Mesmo com a economia portuguesa em recessão, a Adecco tem crescido. Patrick de Maeseneire falou de algo que à partida parece contraditório. E explicou: «Apesar de não haver crescimento económico, nós continuamos a crescer e a razão é a postura dos nossos clientes. Têm actividade adicional, mais exportações, produção que não é consumida em Portugal, e somos nós que cobrimos essa actividade adicional, com trabalho flexível, temporário. Os clientes não querem nesta altura recrutar porque não estão certos sobre o que vai acontecer na economia no prazo de uma ano, ou seis meses. Há incerteza. As empresas têm vindo a mudar a sua filosofia e já só produzem quando as encomendas são concretizadas. Isto leva a que se tenha de lidar com a questão da flexibilidade. Por exemplo, uma empresa precisa em média de 100 pessoas e numa determinada época do ano precisa de 120, ou 130. Se contratar sempre 130 perderá na maioria dos meses, terá pessoas a mais. Então em vez de 100 pessoas prefere ter 90 ou 85, e as restantes ficam a cargo da Acecco. Para os candidatos é bom, podem estar dois ou três meses na empresa, ter emprego, conseguir experiência, podem contribuir para o sistema e aprender. E nós no Grupo Adecco temos estatísticas que mostram que 60 por cento das pessoas com um trabalho flexível depois de dois anos passam a ter um trabalho fixo. Porque os empregadores querem quem tenha trabalhado noutras empresas, pessoas com experiência, que possam fazer um bom trabalho. Contratam essas pessoas.» E se Portugal mudar a legislação no sentido da flexibilidade? Para a Adecco é uma oportunidade, disse Patrick de Maeseneire. «A maior flexibilidade de leis está nos Estados Unidos e no Reino Unido, e nós temos grandes negócios aí. Haver maior flexibilidade e as empresas recrutarem e despedirem mais facilmente não é uma ameaça para nós. Pelo contrário. As empresas continuarão a perguntar-nos quem são as melhores pessoas. Nós não somos uma base de dados. Todas as pessoas que colocamos são entrevistadas, sabemos se se adequam ao trabalho em causa, se estão motivadas, se se adequam à cultura de cada empresa para onde irão trabalhar. Tudo isto é um valor acrescentado que proporcionamos aos nossos clientes.» 5

ZOOM RH Flash Interview Tiago Cardoso, director executivo da Blanes «Oferecemos uma área de acção transversal.» João Andrés Texto: António Manuel Venda «Enquanto director da Blanes, tenho a oportunidade de desenvolver competências ao nível da gestão de recursos nos mais diversos sectores da actividade», refere Tiago Cardoso. Em primeiro lugar, o alargamento da nossa zona de acção. A equipa também cresceu, o que acabou por trazer um maior amadurecimento. E, não menos, importante que estas duas questões, refiro a oportunidade de trabalhar novos sectores de actividade, como a indústria têxtil, o retalho automóvel e o sector alimentar, entre outros cujas empresas se situam na zona norte. O que é que esteve na base da aposta nesta nova delegação? Neste momento, a nossa carteira de clientes é constituída por 70% de empresas internacionais e a nossa ideia passou sempre por uma maior penetração no mercado nacional. O facto de termos uma delegação no Porto dá-nos essa oportunidade. A Blanes, enquanto empresa de serviços transversais na área de gestão de recursos humanos, é única; a presença no Porto permite-nos chegar a um mercado que até então nos estava vedado, pela própria distância. A Blanes é uma empresa com uma acção transversal nos serviços que presta na área de recursos humanos. Tiago Cardoso assinala que «a sua evolução tem sido bastante positiva e o seu crescimento notório». Como empresa de recursos humanos, que serviços oferece a Blanes e como procura distinguir-se? A Blanes é constituída por profissionais das diversas áreas deste ramo da gestão. Tal situação, por si só, faz a diferença, pois estamos aptos para realizar qualquer externalização de serviços no âmbito da gestão de recursos humanos. Oferecemos uma área de acção transversal. Os nossos serviços englobam gestão administrativa e assessoria de recursos humanos, formação, recrutamento e selecção, trabalho temporário e auditorias ao próprio departamento de recursos humanos, tanto na vertente administrativa como de desenvolvimento, e são serviços desenhados à medida das necessidades dos clientes. Como adequam a estratégia para cada área de negócio à estratégia global da empresa? Existe um gestor de unidade de negócio por cada área de serviços; embora sinergicamente ligadas entre si, cada uma delas é independente. Como tal, cada gestor tem o papel de desenvolver a respectiva área e esse desenvolvimento tem como base a estratégia global da empresa que tem como objectivo um crescimento exponencial em todo o território nacional. Que mudanças aconteceram na empresa com a abertura de uma delegação no norte? Que especificidades confere à Blanes o facto de estar integrada num grupo empresarial? A Blanes faz parte de um grupo de empresas que actua ao nível do outsourcing de gestão, sendo uma delas na área da gestão documental a Seines e outra na área da gestão financeira e contabilística Audite. Isto permite que as sinergias entre as empresas sejam uma mais-valia tanto a nível comercial crescimento da carteira de clientes como a nível das competências a desenvolver pelas próprias equipas. No último caso, saliento a relação entre a Audite e a Blanes, pois a gestão de recursos humanos, nomeadamente a gestão administrativa, implica um domínio de outras áreas do saber como a financeira e a contabilística. Como vê, em termos da sua carreira, a experiência que tem vindo a ter na gestão da Blanes? Ao contrário do que acontece normalmente com os profissionais da área da consultoria, o meu percurso profissional foi feito em primeiro lugar nas empresas. Ou seja, antes de ser consultor exerci funções de técnico e de director de recursos humanos, o que me permite compreender e muitas vezes adivinhar as necessidades sentidas pelos responsáveis ou directores de recursos humanos das empresas clientes. Enquanto director da Blanes, tenho a oportunidade de experimentar as tarefas de uma gestão mais alargada, bem como desenvolver competências ao nível da gestão de recursos nos mais diversos sectores da actividade. Saliento também que o projecto Blanes dá-me um retorno muito positivo, pois encabeço-o desde 2005 e a sua evolução tem sido bastante positiva e o seu crescimento notório. 6

ZOOM RH formação Organização e processos na escola do futuro Texto: Ana Leonor Martins O Grupo de Trabalho de Capital Humano da SEDES Associação para o Desenvolvimento Económico e Social realizou recentemente o primeiro workshop do projecto «Escola do Futuro», centrado nas temáticas da organização e dos processos inerentes à gestão escolar. O evento, de entrada livre, contou com um painel de três oradores, Albino Lopes, professor catedrático do Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas (ISCSP), Rodrigo Queirós e Melo, professor da Universidade Católica, e Félix Bolanos, director do Agrupamento de Escolas da Apelação. A primeira intervenção foi de Albino Lopes, que falou sobre os modelos de organização escolar, sublinhando que um dos problemas da escola pública portuguesa tem sido o de tentar massificar o ensino com a qualidade desejável e respondendo à actual exigência de qualificação do capital humano, mas sem colocar em causa o modelo organizacional anterior, pensado para a escola de tipo liceal vocacionada para a formação de elites. O professor alertou também para o aumento do controlo externo, a partir do Ministério da Educação, e para a diminuição da influência da comunidade educativa, na medida em que a legislação fez emergir a figura do «gestor por nomeação». Aumenta assim «o risco de o ministério continuar a intervir onde não deve, a gestão técnica, e a não regular o que devia, a gestão política», salientou, criticando «o reforço do controlo das margens de liberdade dos professores». Já Rodrigo Queirós e Melo chamou a atenção para o facto de, quando há problemas no núcleo organizacional, em vez de se recorrer à liderança recorrer-se à tecno-estrutura, que vem de mecanismos externos. Este professor da Nota: o segundo workshop do projecto «Escola do Futuro» vai realizar-se já em Setembro, estando em debate os conteúdos programáticos e as metodologias de aprendizagem nas escolas. Católica acredita que existem encargos desnecessários no Ministério da Educação, que poderia ter menos cerca de três mil pessoas sem que isso afectasse os serviços assegurados. Defende que o desafio é passar a decisão para a escola, através da criação de estruturas locais de educação, com a definição de estratégias locais e orientação para os resultados. E enunciou oito passos para a mudança, citando Kotter: «crie noção de urgência, defina a equipa líder, desenvolva a visão e a estratégia da mudança, comunique para compreender e persuadir, dê a outros o poder para agir, proporcione vitórias de curto-prazo, não abrande e crie uma nova cultura». O último a intervir foi Félix Bolanos, que tendo por base a sua experiência na direcção do Agrupamento de Escolas da Apelação advogou que «a escola deve ser responsável por tudo o que aí se passa, sem interferências, o que também é uma forma de poder ser responsabilizada». Ressalvou que a escola é autónoma, mas não independente, acrescentando: «O ministério e as câmaras municipais definem os objectivos estratégicos gerais, e as escolas constroem os planos de acção e os projectos educativos para os atingir». Além disso, defendeu que nenhum recurso humano deve iniciar funções numa escola sem validação da própria e também a flexibilização dos currículos e uma actividade inspectiva mais periódica e com definição de planos de intervenção. O workshop terminou com um debate moderado por Carlos Sezões, coordenador deste grupo de trabalho da SEDES e partner em Portugal da consultora Stanton Chase International. 7

ZOOM RH Ver e Vencer Miguel Poisson, director-geral da ERA Portugal Sucesso num negócio de pessoas e para pessoas Texto: António Manuel Venda Miguel Poisson, director-geral da ERA Portugal desde Janeiro de 2009, entrou na imobiliária em 2007, como consultor de operações. Formado em «Gestão» em 1995 pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto, frequentou no âmbito do «Programa Erasmus» a University College of Swansea, no Reino Unido, tendo iniciado a vida profissional como assistente nas áreas de análise de mercados, marketing e informática na Diversey Limited, em Northampton. Com diversas outras formações pós- -graduadas em vários países europeus e um MBA Executivo feito em Portugal, na Escola de Gestão do Porto, em colaboração com a London Business School e o Instituto de Empresa de Madrid, teve também experiências profissionais na Cargill, uma multinacional da área alimentar, e na Tabaqueira/ Philip Morris International. Ao fim de quatro anos na ERA, e tendo já chegado ao cargo de director-geral, olha para o seu percurso «com o mesmo espírito positivo, de dedicação e motivação do primeiro dia». Fazendo um contraponto entre esse percurso e o que profissionalmente teve antes, afirma não ter dúvidas de que ele «beneficiou bastante das experiências e aprendizagens vividas nos outros desafios profissionais». Na ERA teve a oportunidade de «conhecer um novo sector de actividade, mas que tem muito em comum com as áreas de supply chain» em que trabalhou, porque o negócio da imobiliária «tem muito a ver com a gestão de pessoas e de canais de distribuição». Para Miguel Poisson, ser director-geral da ERA é «ser parte integrante de uma equipa e ao mesmo tempo ter a capacidade de protagonizar um papel agregador, em torno dos objectivos da marca, para assim conseguir alcançar as metas pré-definidas». Neste sentido, acrescenta, «sendo a rede ERA composta por 2.200 pessoas, o que na prática se traduz num impacto em 2.200 famílias, fazer parte integrante deste universo é um imenso desafio e uma responsabilidade tão grande quanto motivadora». A oportunidade de liderar a imobiliária no nosso país, explica-a pela sua formação de base e pelo seu percurso profissional. «Este mundo é muito pequeno. Sei que os meus valores, a minha capacidade de trabalho e a orientação para os resultados tiveram influência na decisão. Mas esta questão deveria ser colocada a quem tomou a decisão de me contratar e não a mim.» Miguel Poisson é desde 2009 director-geral da ERA Portugal, empresa que, conforme assinala, «no ano passado apresentou os melhores resultados de sempre», num «negócio de pessoas e para pessoas». No ano passado, assinala Miguel Poisson, a ERA «apresentou os melhores resultados de sempre, crescendo 30 por cento em número de transacções e 24 por cento em facturação». Vendeu cerca de 12 mil casas e continuou com o seu plano de expansão e recrutamento, abrindo lojas e contratando colaboradores. «Em 2010 foram 602 novos colaboradores», diz Miguel Poisson, «e em 2011 continuamos a recrutar 400 novos colaboradores e a abrir lojas 22 novas lojas no total, isto para continuarmos a ser líderes da mediação imobiliária em Portugal». O segredo, explica, é «a aposta na prestação de um serviço de qualidade na mediação, que resulta obviamente de um investimento forte, feito ao longo destes 13 anos [fundada em 1972, nos Estados Unidos, a imobiliária chegou a Portugal em 1998], em formação, marketing, tecnologia e serviços». Miguel Poisson fala de «um negócio de pessoas e para pessoas», em que as pessoas «são o ponto de partida e de chegada». E acrescenta: «Costumamos dizer que o nosso negócio tem algo a ver com casas e muito a ver com pessoas, e esta máxima é a que melhor define a nossa marca e que melhor define o negócio da ERA. Por alguma razão somos a imobiliária em que mais portugueses confiam.» ERA 8

ZOOM RH Aniversários Meta4: uma evolução faseada Este ano a Meta4 está a comemorar 20 anos de actividade. Eduardo Quero, que é em Portugal director comercial e de operações da empresa espanhola de software de gestão de recursos humanos, salienta o orgulho de se terem tornado «numa empresa de referência no mercado» e conta que «quando se iniciou a actividade, em 1991, a aposta num crescimento faseado e sustentado foi clara». Nos primeiros quatro anos, ou fase start-up (1991-1995), a Meta4 empenhou-se na internacionalização, com destaque para os mercados da América do Sul. «A segunda fase ficou marcada pelo crescimento baseado no produto, dotando-o de versatilidade e capacidade de aplicação a vários modelos de governo das organizações», refere o responsável, acrescentando que «nos últimos anos foi iniciada uma política de aquisições que resultou na ampliação do leque de serviços, nomeadamente ao nível de outsourcing e «Software as a Service» (SaaS), aposta que pretende dar continuidade ao excelente comportamento da empresa em Portugal e a nível global». No nosso país, a Meta4 está presente desde 1995, tendo três anos mais tarde inaugurado os escritórios de Lisboa. «Temos vindo a receber do mercado respostas muito satisfatórias, que se materializam em mais de 100 clientes, assentando numa evolução também ela faseada e baseada em parcerias e no reforço do canal», faz notar Eduardo Quero. «Este ano foi aberta mais uma frente em termos de oferta BPO [ business process outsourcing ] para todas as empresas cuja estratégia passa por externalizar os seus processos de recursos humanos.» Para além de destacar a conquista da Securitas Direct como cliente, que representa um universo de seis mil colaboradores para gerir, o responsável revela que estão «a preparar algumas novidades quer em termos de web e ferramentas de comunicação, quer de produto». Pretendem ainda reforçar a presença junto das empresas, acreditando que «mesmo nos tempos que correm estas vão reforçar as suas ofertas e os seus serviços de qualidade, apostando na internacionalização e nas pessoas». E estão «atentos a possíveis aquisições em Portugal», revela. SP Coaching: dois anos a crescer Em Julho passado, a SP Coaching celebrou dois anos de existência. Segundo Sandra Pereira, coach que lidera a empresa, têm vindo a «crescer de forma sustentada, procurando ir ao encontro das necessidades dos clientes, sempre com a preocupação de assegurar qualidade e credibilidade em todos os seus projectos». Sandra Pereira revela que um dos seus grandes desafios e objectivos é «inovar, trazendo o que de melhor se faz no estrangeiro na área do desenvolvimento pessoal». E acrescenta: «Graças à nossa forma de estar e actuar, conquistámos a confiança e a credibilidade junto do mercado e dos clientes, sendo a empresa já considerada de referência na área», garante. Para assinalar esta data, durante o mês de Julho as inscrições nos cursos da SP Coaching beneficiaram de um desconto de 30% e foi promovido um passatempo intitulado «Dois anos a iluminar caminhos». As duas melhores frases enviadas foram distinguidas com a oferta de duas inscrições para um curso de coaching. «É desta forma que pretendemos continuar o nosso caminho, encarando as dificuldades como oportunidades, contrariando a instabilidade do mercado com cursos, ferramentas e acções junto de indivíduos e organizações que realmente façam a diferença e possam ser consideradas um investimento de valor acrescentado», salienta Sandra Pereira. «Mesmo em momentos de maior incerteza, continuarão a ser as pessoas a ditar o futuro e o sucesso das organizações.» Textos: ALM 9

PRIMEIRA OPINIÃO Produtividade Tudo vale a pena? Do intangível ao tangível pelos números Sofia Calheiros Directora Associada da Conceito O2 sofiacalheiros@conceitoo2.com Conceito O2 Diz-nos o «Dicionário da Academia de Ciências de Lisboa» que produtividade é a faculdade de gerar, fornecer ou produzir. Faz parte de todos nós, ao longo de todo o ciclo de vida, olharmos para as coisas e pensar em novas utilidades, mais-valias, a dar ao que nos rodeia. Assim que o fazemos, e saltando as etapas que de premeio serão necessárias, alguém entra em modus de actividade de produção. Por desafio e por questões intrinsecamente economicistas da raça humana, também faz parte de nós pensar na relação entre o que produzimos e os recursos que utilizamos. A esta relação chamamos produtividade e Até aqui tudo bem. Mas como aumentar a produtividade? Como conseguir que cada um olhe para o seu trabalho e perceba o que pode fazer para criar mais-valias aqui e agora, já. das chefias. (Responsabilidade) - O sistema de recompensas e reconhecimento deve estar ligado ao bom desempenho (R&R) - Os objectivos deverão ser desafiantes e exequíveis, a qualidade um must e a mediocridade não tolerada. (Padrões de Desempenho) - O sentimento de orgulho de pertencer à equipa é fundamental, e tem de ser estimulado no sentido da dedicação, no sentido de todos se entre-ajudarem para conseguirem que os resultados apareçam, se mantenham e cresçam. (Vinculação com a Equipa) A produtividade não melhora por decreto, mas melhora quando o ambiente é estimulante. A responsabilidade de tornar o ambiente estimulante é entre 50 a 70% de quem está in charge em cada momento. Tudo vale a pena desde que o alinhamento entre cada um e o seu trabalho seja vitalizante. Tudo vale a pena desde que cada um sinta o seu trabalho como um privilégio e perceba, no final de cada dia, quanto vale o que produziu. Gostava de ver no olhar de cada português a centelha do resultado, mais-valia, a brilhar. Gostava de contribuir para a mudança de atitude face ao trabalho, passar de um «empilhar tijolo» para um «construir catedrais». Mas como conseguir isso? Penso, e os estudos de clima organizacional de forma consistente indicam-no, que se queremos resultados operacionais melhores temos de dar atenção às seis dimensões, responsáveis até 28% pela variância dos mesmos; a saber: - Eliminar procedimentos, regras, políticas desnecessárias. Sem red tape a mais à volta da pessoa, estimulando e acolhendo as novas ideias. (Flexibilidade) - Cada pessoa deverá ter uma noção exacta de quanto contribui para o resultado global da sua organização, e o que é esperado de si em cada momento. (Clareza) - Cada pessoa deverá poder executar o seu trabalho, ao seu nível, com autonomia, sem ter que pedir constantemente a aprovação Diagnosticar o clima organizacional que se vive na sua empresa, ou na direcção, no departamento ou na secção é fundamental para fazer crescer a produtividade. Ser corajoso e fazê-lo é o que se espera de cada chefia, ser corajoso e contratar quem ajude a mudar a atitude, a cultura actual no sentido de que o push back seja uma realidade, é o que pode fazer a diferença já. Produtividade Tudo vale a pena? Tudo vale a pena desde que o alinhamento entre cada um e o seu trabalho seja vitalizante. Tudo vale a pena desde que cada um sinta o seu trabalho como um privilégio e perceba, no final de cada dia, quanto vale o que produziu. Os números ajudam a perceber isso; atribuir um valor ao que se faz é fundamental e requer um olhar sério. Transformar a intangibilidade do que fazemos num número é um dos primeiros passos a dar Um passo de gigante. Medir o clima é um destes momentos. 10

PUB

Responsabilidade Social Tema de Capa Fundação Luís Figo Para alavancar a felicidade Colocar a força e a capacidade de mobilização de massas do futebol ao serviço das crianças e dos jovens mais necessitados. Foi com este objectivo que Luís Figo criou e deu o nome a uma fundação a Fundação Luís Figo que procura «alavancar a felicidade» daqueles que são o futuro, ajudando- -os a ter melhores condições de vida, para dela poderem usufruir em pleno. Texto: Ana Leonor Martins Fotos: Fernando Piçarra Constituída em Março de 2003, a Fundação Luís Figo é uma instituição de direito privado, com autonomia financeira e sem fins lucrativos, criada pelo futebolista de reconhecido mérito a nível mundial Luís Figo. É o próprio quem a ela preside, sendo que a direcção-geral está a cargo de Sara Souto, que esclarece que «a fundação tem vindo a orientar esforços, energias e recursos para projectos e actividades dedicados às crianças e aos jovens mais desfavorecidos, que possuem doenças graves ou que se encontram em risco de exclusão social, actuando no sentido de criar oportunidades que lhes permitam a afirmação de uma cidadania que ninguém lhes pode negar. Presta apoio a todos os níveis, social ou económico, tentando sempre ter a melhoria da qualidade de vida destas crianças e desses jovens como prioridade, apesar de em alguns casos se tratar, infelizmente, de assegurar pura e simplesmente a sua sobrevivência», partilha. A actuação da Fundação Luís Figo centra-se em quatro eixos: saúde, educação, desporto e esperança. «Na área da saúde explica Sara Souto actuamos com outras entidades, apoiando a Operação Nariz Vermelho, que leva alegria às crianças hospitalizadas, visitando cerca de 30 mil crianças por ano. Fizemo-lo primeiro com a adopção de um dos doutores palhaços e, mais recentemente, garanti- «Enquanto figura pública com possibilidade de ajudar, é óbvio que o Luís não pode olhar com indiferença para algumas injustiças que sente que devem ser combatidas», explica Sara Souto, directora- -geral da fundação. 12

Responsabilidade Social 13

Responsabilidade Social Tema de Capa FLF FLF FLF FLF FLF mos que todas as crianças internadas no Hospital Amadora Sintra serão visitadas por estes profissionais.» Estão também a apoiar o projecto «A postos para a escola», desenvolvido pela Entrajuda e que consiste na realização de rastreios oftálmicos, auditivos e dentários às crianças em idade pré-escolar, em instituições de solidariedade social na área da Grande Lisboa. Ainda este ano, vão também criar oportunidades para crianças com dificuldades sensoriais e motoras terem o acompanhamento de que necessitam, com a ajuda dos profissionais da Equipa Móvel de Desenvolvimento Infantil e Intervenção Precoce, que garantem a terapia necessária a estas crianças, quer em casa, quer na escola. E desde 2007 que integram a rede de parceiros que constituem a Stop TB Partnership na luta contra a tuberculose, tendo Luís Figo sido convidado pela Organização Mundial da Saúde (OMS) para ser «Embaixador da Luta contra a Tuberculose». Contribuem ainda para as campanhas de sensibilização da Associação Portuguesa contra a Leucemia. No que respeita à educação, Sara Souto destaca o projecto a que se estão a dedicar actualmente e que está a ser desenvolvido em conjunto com o Ministério da Educação. «Visa apoiar o Programa TEIP [Territórios Educativos de Intervenção Prioritária] e surge da necessidade de promoção do sucesso, prevenção do abandono e melhoria do clima escolar, para crianças e jovens em risco de exclusão escolar e/ ou social. A fundação implementou o seu projecto-piloto na Escola da Bela Vista, em Setúbal, com grande impacto em termos de resultados, e esperamos alargar a outras escolas esta participação», revela. A Fundação Luís Figo associou-se também ao Alto Comissariado da Saúde, para apoiar a Associação para a Promoção da Segurança Infantil (APSI) na sua campanha de prevenção de afogamentos infantis, «contribuindo activamente para a sensibilização tão necessária para que as mortes infantis por afogamento sejam cada vez menos uma realidade», sublinha a directora-geral. «Fizemo-lo porque este ano, e pela primeira vez, esta campanha integra crianças com necessidades especiais, alertando para a necessidade de redobrar a vigilância nestes casos.» No eixo do desporto, realizou-se em Junho passado a oitava edição do jogo AllStars. Foi em Viena, a convite do FK Áustria, que comemora o seu centenário e quis, juntamente com a Fundação Luís Figo, juntar estrelas do futebol, actuais e já retiradas, neste jogo de solidariedade. Sara Souto faz notar «a importância que este jogo tem vindo a assumir ao longo de todas as suas edições, pois as receitas têm sido usadas para implementar os mais diversos projectos». Com os fundos gerados exemplifica, «já apoiámos a Unicef, a Fundação Laureus e a Casa 14

Responsabilidade Social Ronald McDonald, ajudámos na construção da Casa das Cores, uma casa de acolhimento para crianças desfavorecidas do Movimento ao Serviço da Vida, e estamos actualmente a contribuir para a construção do primeiro Centro de Acolhimento Temporário para crianças refugiadas, um projecto do Conselho Português para os Refugiados». Dar esperança Falta referir o eixo esperança, que engloba muitos projectos, nomeadamente a Campanha Nacional de Oferta de Presentes, que a Fundação Luís Figo realiza anualmente, desde a sua criação, no Natal e no Dia da Criança. Este ano prevê distribuir um total de cerca de cinco mil brinquedos por hospitais, instituições e escolas situadas em zonas carenciadas, de norte a sul do país. «Tentamos tornar mágicas estas duas épocas, convidando crianças de diversas instituições a passarem um dia com o Luís Figo», conta Sara Souto. «Já o fizemos no Jardim Zoológico de Lisboa, na KidZania, no Zoomarine e nos circos de Natal que temos organizado anualmente. É muito gratificante ver a felicidade estampada no rosto de uma criança, por vezes momentos únicos de felicidade, mas são pontuais e não melhoram o seu futuro; melhoram aquele momento específico das suas vidas, o que obviamente também é bom, só que não chega», ressalva. «Mas queremos que sejam dias diferentes e cheios de alegria.» Também neste âmbito, a fundação vai, pelo segundo ano, promover campos de férias inclusivos juntamente com o Banco de Informação de Pais para Pais (BIPP), apoiando as crianças com necessidades especiais, portadoras de deficiência e/ ou carenciadas, permitindo-lhes frequentá-los a custo zero. O objectivo é desenvolver actividades que promovam a inclusão de todas as crianças em contextos regulares. Outra iniciativa é o «Projecto para Uma Vida Melhor», destinado a dar apoio individual e melhorar as condições de vida de crianças e jovens que, por motivo de doença ou outras limitações, têm a sua vida condicionada. Ofereceram, por exemplo, uma cama eléctrica a um rapaz de 10 anos com paralisia por espinha bífida e uma cadeira de rodas a uma adolescente paraplégica que vive num contexto socioeconómico difícil. Sara Souto destaca ainda o apadrinhamento de três crianças órfãs, integrado numa missão da associação Um Pequeno Gesto. «Garantimos que recebem alimentação, educação, vestuário e as condições de higiene e saúde mínimas, e também um tecto, ao construirmos uma habitação equipada com o que necessitam para terem uma vida digna, em Moçambique», partilha. «É com imensa emoção que recebemos cartas, fotografias e até a visita em Lisboa do padre que as acompanha.» Apesar de sublinhar que é essencial trabalhar to- Luís Figo Pelo direito a um futuro melhor Como lhe surgiu a ideia de criar a Fundação Luís Figo e com que objectivos o fez? A ideia nasceu há oito anos, altura em que eu estava em plena actividade profissional, com a grande exposição mediática que isso me trouxe. Foi quando pensei em aliar e aproveitar essa minha mediatização para contribuir para melhorar as condições de vida dos mais jovens, aproveitando o facto de a figura de um jogador de futebol profissional ser vista como um exemplo para muitos. A constituição da minha fundação, em Março de 2003, foi o concretizar dessa consciência de responsabilidade social e cidadania, levando à prática este projecto que tem como objectivo o apoio a crianças e jovens desfavorecidos ou com necessidades especiais. O que levou à escolha das crianças como centro da vossa intervenção? A nossa escolha recaiu sobre as crianças e os jovens, porque são o futuro. Por muitos se encontrarem em risco de exclusão social ou privados do seu pleno direito à vida, por motivo de doenças graves ou por situações socioeconómicas desfavorecidas, é a eles que a nossa intervenção se dirige. É com o objectivo de os ajudar a ter melhores condições de vida, maior integração social e melhores bases para poderem ser homens e mulheres mais fortes e felizes que temos vindo a desenvolver o nosso trabalho. O que mudou entre o miúdo que Luís Figo foi até ao que as crianças agora são? A sociedade mudou muito nestes últimos anos e as tecnologias fizeram alterar os hábitos dos mais jovens. Na minha infância e na adolescência brincava-se e jogava-se muito à bola na rua; julgo que hoje a realidade é outra. Em muitos casos, os jogos são virtuais, mas isso não quer dizer que eles não tenham o mesmo gosto e o mesmo interesse pelo futebol e pelo desporto em geral. Mas todos sabemos que a conjuntura actual não é fácil e que por isso, se por um lado se criou um mundo cheio de coisas novas e de novas oportunidades, por outro há dificuldades e obstáculos acrescidos. Educar, formar e orientar as crianças e os jovens de hoje não é tarefa fácil, cabe a cada um de nós, e aos que têm na sociedade um maior peso, pela sua exposição mediática, colaborar e ajudar para que todos, e particularmente os mais desfavorecidos, tenham direito a um futuro melhor. Como vê o seu papel junto destes jovens? Os atletas profissionais são vistos muitas vezes como um exemplo para muitos jovens e o futebol é sem dúvida um mobilizador universal de massas. Por isso, no meu caso concreto, a constituição da fundação foi tentar levar à prática essa consciência de responsabilidade social acrescida, procurando assim contribuir para a melhoria das condições de vida dos que mais precisam. Não estando em Portugal, calculo que não consiga acompanhar tão de perto como gostaria as actividades da fundação. Como faz essa gestão? Apesar da distância física, pois vivo em Madrid, hoje as tecnologias permitem acompanhar todos os assuntos bem de perto. Assim, mesmo não estando fisicamente, estou disponível e ao corrente de tudo o que se passa. E a gestão diária e operacional, in loco, é feita por uma equipa da minha confiança. 15

Responsabilidade Social Tema de Capa Apesar de sublinhar que é essencial trabalhar todas as áreas de actuação, a directora-geral da Fundação Luís Figo afirma sem hesitar que onde há maior necessidade de intervenção é na saúde e na educação. das estas áreas de actuação, a directora-geral da Fundação Luís Figo afirma sem hesitar que onde há maior necessidade de intervenção é na saúde e na educação. «É essencial e básico garantir as condições mínimas para que as crianças possam viver com dignidade. Depois, há que dar-lhes as ferramentas, através da educação, para que possam elas próprias, no futuro, garantir a sua sobrevivência. Sempre ouvi os meus pais dizerem que o importante não é dar o peixe, mas sim ensinar a pescar, e é isso que tento que se faça na fundação», sublinha. Uma referência para os jovens Obviamente que para que tudo isto seja possível é preciso dinheiro. Sara Souto recorda que, no arranque da Fundação Luís Figo, foram essenciais os apoios dos seus mecenas, a Coca-Cola, o BPN e a Galp. Mas actualmente já não têm parceiros permanentes. «Para cada projecto e cada iniciativa, a fundação procura os parceiros adequados para a sua implementação», diz, revelando que o jogo AllStars é a iniciativa que permite a maior angariação anu- al de fundos. «A força que o futebol solidário tem enquanto meio de mobilização, sensibilização e comunicação é enorme, em virtude da grande notoriedade que assume, principalmente pela mediatização que acontece em torno deste espectáculo desportivo em que os ídolos do futebol marcam golos pela solidariedade.» Acrescenta ainda que o Luís Figo contribui não só com o seu envolvimento pessoal, mas também financeiramente. Por outro lado, «todos reconhecemos ao Luís o seu espírito vencedor, o carácter e o carisma», enaltece. «Essa dimensão, aliada à notoriedade e à fama que o mundo do futebol proporciona, permitem que a sua presença seja per si uma referência para os jovens que têm que lutar para poderem ir mais longe, à semelhança do que o próprio Luís tem feito ao longo da sua vida.» Reconhece que o facto de a fundação ter o nome de uma grande figura na sua própria designação pode abrir portas, mas ressalva que também dá a Luís Figo uma responsabilidade acrescida. «O que o Luís quis ao criar a sua fundação foi ter um meio para alavancar a felicidade de muitas crianças e jovens que, às vezes, apenas precisam de um apoio e de uma mão amiga», realça a directora-geral. «Enquanto figura pública com possibilidade de ajudar, é óbvio que não pode olhar com indiferença para algumas injustiças que sente que devem ser combatidas, tentando desta forma dar o seu contributo. A sua notoriedade e sua credibilidade como um símbolo de Portugal ajudam a que olhem para ele e o oiçam, tornando mais fácil a divulgação da nossa missão.» Não obstante, Sara Souto admite que a difícil conjuntura económico-financeira que o país atravessa se traduz numa retracção nos apoios que recebem. «A crise não permite às empresas afectarem verbas para apoiar acções de solidariedade social com a mesma disponibilidade com que o faziam no passado, pois por vezes é a sua própria sustentabilidade financeira que tem que ser assegurada. Estamos todos num compasso de espera. Por outro lado continua, as consequências da crise na vida das famílias sensibilizam os gestores das empresas, tornando-os mais atentos a esta realidade, pois a população carenciada, num momento de crise, mais carenciada fica e, em algumas situações, os apoios não podem ser negados. Nós esforçamo-nos por angariar fundos, para os encaminhar para quem deles mais necessita. E, por vezes, com pouco pode fazer-se muito por quem nada, ou quase nada, tem.» A Fundação Luís Figo, nas palavras da sua directora-geral, «é grande em termos de actuação e muito pequena em termos dos actuantes», ou seja, da estrutura organizacional. «Esforçamo-nos por ser não só eficientes mas também eficazes no planeamento, na organização e no controlo dos projectos desenvolvidos e a desenvolver pela fundação», faz 16

Responsabilidade Social notar. «Procuramos parceiros que nos auxiliem no desenvolvimento e na implementação desses projectos e gerimos os recursos humanos e financeiros, internos e externos, apoiando actualmente projectos nacionais e também além fronteiras.» Comunhão de objectivos Em termos de estrutura, a fundação tem um Conselho de Administração, presidido por Luís Figo e composto por Madalena Torres, Alberto da Ponte, Carlos Queiroz e Pedro Tavares. Existe ainda um Conselho Fiscal, mas toda a gestão diária operacional é assegurada por uma Direcção onde trabalham apenas duas pessoas. «No entanto, em algumas iniciativas, temos contado com a ajuda de jovens voluntários, que têm sido fundamentais para tornar possível toda a logística necessária, por exemplo no Dia da Criança e nos circos de Natal, para receber as crianças e as instituições, encaminhá-las e oferecer-lhes pequenas lembranças.» Sara Souto surge na direcção-geral da Fundação Luís Figo através do convite de um dos actuais administradores. «A missão da fundação e os objectivos a que se propõe cruzam-se com o facto de eu gostar de fazer algo pelos outros, herança que recebi dos meus pais, e com o facto de ter disponibilidade para o fazer e por acreditar que é possível ajudar quem precisa», partilha. «A comunhão destes objectivos e a forma como encaramos a vida é, sem dúvida, aquilo que une todos os que colaboram com a fundação. Foi o desafio certo na altura certa.» Licenciada em «Gestão de Empresas» e mestre em «Marketing Estratégico», foi precisamente na área de marketing que iniciou a sua carreira. Mas porque sentiu que os seus filhos precisavam de «uma mãe mais presente», dedicou-se à docência, na vertente de publicidade, comunicação e marketing. Ao longo destes anos, nunca deixou de colaborar em projectos empresariais ligados à gestão, ao marketing e à comunicação, até ter aceite o desafio da Fundação Luís Figo, em Maio de 2008. E é neste projecto que está agora totalmente empenhada, movida pela vontade de ajudar as crianças e os jovens que mais precisam. 17

DUPLA EXPRESSÃO Paulo Marques Manuela Cruz Administradora da Célula 2000 manuelacruz@portugalmail.pt 20 técnicas de auto-motivação Num ensinamento, Buda discorre sobre quatro tipos de cavalos: o excelente, o bom, o mau e o péssimo. Segundo refere, o excelente cavalo põe-se em marcha antes mesmo de sentir o comando, basta ver a sua sombra ou ouvir o cavaleiro; o bom cavalo põe-se em marcha com um leve toque na garupa; o mau só se põe em marcha quando é fustigado; e o péssimo só quando sente a dor nos próprios ossos. Sem querer comparar nenhum leitor com estes fantásticos animais, peço que se pergunte a si próprio de que precisa para passar à acção. Perceber uma sombra? Um simples toque? O toque do chicote? Ou uma dor profunda? Parece-me que Portugal esperou demais. Teve de sentir uma dor profunda para passar à acção. Por isso temos cá a troika, sentimos as exigências/ limitações do Banco Central Europeu e a pressão de outros países como a Alemanha. Foi necessário sermos classificados como lixo para acordarmos? Diz o ditado que «antes tarde que nunca». Porém, agora, não podemos baixar os braços. Está na hora de, cada um de nós, agir, não esperando por motivações externas: a palavra chave é auto-motivação. Auto-motivação é a capacidade de alguém se motivar a si mesmo, para encontrar uma razão e a força necessária para fazer alguma coisa, sem a necessidade de ser influenciado a fazê- -lo por outra pessoa. Trabalhando de uma forma consistente, sem desistir. Deixo-vos as minhas 20 técnicas de auto-motivação: 1. Faça uma lista de sonhos e objectivos a atingir. 2. Comprometa-se emocionalmente com as suas metas e os seus objetivos. 3. Desenhe um plano com as actividades a desenvolver e os recursos necessários e identifique uma data para cada uma das tarefas. Cumpra-as religiosamente. 4. Aprenda com as suas falhas. Cada erro é uma oportunidade de aprendizagem. 5. Aprenda com os projectos frustrados. Analise quais os objectivos que não foram definidos correctamente e que minaram o seu projecto, refaça-os com maior atenção e persiga-os com obstinação. 6. Faça uma rigorosa gestão do tempo e atribua graus de importância às suas actividades, começando sempre pelas urgentes. 7. Focalize-se na actividade que tem a desenvolver. Elimine todo o tipo de distrações (por exemplo, desligue o msn quando está a trabalhar). 8. Seja optimista e, sobretudo, entusiasta. Vai encontrar obstáculos mas poderá ultrapassá- -los com maior ou menor dificuldade desde que se empenhe. 9. Desenvolva a sua capacidade de resiliência (a capacidade de ultrapassar as dificuldades, conseguindo adaptar-se e evoluindo positivamente perante a situação). 10. Supere a ansiedade. O medo de falhar e a ansiedade podem causar procrastinações. Uma forma de superar a ansiedade é enfrentar os seus medos, avaliar as razões que fazem sentir medo e dar pequenos passos para superá-las, confrontando-se com eles. 11. Atribua a cada dia uma missão específica. Se tiver uma missão bem presente, vai com certeza concluí-la até ao fim do dia. 12. Valorize cada sucesso que obtém. De cada vez que atingir um objectivo, ofereça-se a si próprio um presente. Faça um lanche especial, delicie-se com um gelado ou faça uma massagem. Cada um de nós merece ser recompensado e estas recompensas potenciam também a nossa capacidade de auto- motivação. 13. Crie desafios. O nosso entusiasmo e o nosso incentivo aumentam se tivermos metas desafiadoras e objectivos que nos permitam crescer ainda mais. 14. Seja flexível e adapte-se à mudança. Muitas vezes temos de «reajustar as velas se o vento mudar de direcção» e isso é sinónimo de inteligência. 15. Seja persistente. Ajuste as velas, mas não desista. 16. Divirta-se. Trabalhe com alegria e promova a boa disposição. Ao sentir-se bem com o que faz, sentir-se-á muito melhor consigo. Escolha sempre ver o copo meio cheio. 17. Crie ou aumente a sua rede de contactos. Mantenha relações constantes, troque informações, converse com outros profissionais dentro e fora de sua empresa, participe em grupos sociais, dê as suas opiniões a outros grupos e escute as deles. 18. Cuide da sua imagem e preserve a sua auto- -estima. O tamanho do nosso sucesso está diretamente relacionado como a nossa imagem e o nosso bem-estar pessoal. 19. Mantenha a sua saúde física e mental. 20. Acredite em si, sempre. A auto-motivação é um dos pontos determinantes para o sucesso ou o fracasso. O profissional com uma motivação elevada trabalha com mais entusiasmo, obtém melhores resultados, ganha confiança em si mesmo e, consequentemente, tem mais possibilidades de atingir os seus objectivos. Alcançando as nossas metas, voltamos a motivar-nos e trabalhamos ainda com mais entusiasmo, começando tudo outra vez. A partir desse momento, entramos num agradável ciclo vicioso de sucessos. Experimente, vai ver que não custa nada 18