CRM e a Gestão da Componente Humana: Um Estudo de Caso

Resumo CRM e a Gestão da Componente Humana: Um Estudo de Caso Autoria: Cristiane Drebes Pedron, Vânia Gisele Bessi CRM, Customer Relationship Management, é uma abordagem de negócio que orienta as empresas no desenvolvimento de relacionamentos com seus clientes. Apesar dos sistemas de informação desempenharem um importante papel nas adoções de CRM, são requeridas capacidades organizacionais que vão além das tecnológicas. O objetivo deste artigo é analisar a importância da compontente humana nas adoções de CRM. Para auxiliar nesta reflexão é apresentada a perspectiva teórica do Trabalho Imaterial, proposta por Lazaratto e Negri (2001). Um estudo de caso, em uma empresa de telecomunicações brasileira, foi conduzido para evidenciar a importância do trabalho imaterial nas iniciativas de CRM. A coleta de dados contou com entrevistas, fontes documentais e observação direta, utilizando-se a análise de conteúdo. A partir da análise dos dados coletados foi possível perceber que a adoção do CRM demanda a uma nova forma de trabalhar, na qual são exigidas capacidades cognitivas e a mobilização subjetiva do grupo de trabalhadores. 1 Introdução CRM, Customer Relationship Management, é uma abordagem de negócio que orienta as empresas no desenvolvimento de relacionamentos com seus clientes. Este assunto tem recebido considerável atenção no meio empresarial e acadêmico (NOGUEIRA, MAZZON e TERRA, 2004; NGAI, 2005). Diversas são as empresas que apostaram em iniciativas de CRM, despenderam grandes esforços tecnológicos e não alcançaram os resultados esperados (ALMQUIST e HEATON, 2002). Sobre isso, Payne (2006) apresenta dados do Insight Technology Group, The CRM Institute e Giga and Gartner: 69% dos projetos de CRM tem pouco impacto no desempenho das vendas; 70% da iniciativas de CRM deverão falhar nos próximos 18 meses e 60% dos projetos de CRM falharam. Woodcock e Starkey (2001) destacam como causas dessas falhas questões relacionadas ao excessivo foco na TI (Tecnologia de Informação) e uma menor atenção as componentes do negócio, como por exemplo, os recursos humanos. O objetivo deste artigo é analisar a importância da compontente humana nas adoções de CRM. Este argumento mostra-se relevante pois a implantação do CRM traz uma nova maneira de pensar a organização e, em decorrência disso, acarreta novas formas de trabalhar, uma vez que outras capacidades são demandadas do grupo de trabalhadores. Para auxiliar nesta reflexão é apresentada a perspectiva da teoria do Trabalho Imaterial, proposta por Lazaratto e Negri (2001). Esta teoria sugere a existência de um tipo de trabalho que se extingue no momento de sua produção, sendo constituído das características intrínsecas do próprio trabalhador e dependente da mobilização subjetiva deste. Mobilização subjetiva é aqui entendida como a motivação do próprio trabalhador para colocar em prática suas capacidades intelectuais e cognitivas. Esta perspectiva está em oposição ao trabalho material, que resulta na manufatura de um produto ou fornecimento de um serviço específico, sendo considerado tangível e quantificável. Um estudo de caso, em uma empresa de telecomunicações brasileira, é apresentado para evidenciar de forma empírica a importância do trabalho imaterial nas iniciativas de CRM. A análise do caso auxilia o entendimento do argumeto central do artigo que é a relevância do fator humano sob a perspectiva do trabalho imaterial nas adoções de CRM. Na próxima sessão são construídas as relações teóricas que embasam o artigo. Após são relatados os passos metodológicos seguidos e o estudo de caso realizado. Por fim, são apresentadas as considerações finais e perspectivas de trabalhos futuros. 1

2 Considerações Teóricas 2.1 CRM: do Fator Tecnológico ao Fator Humano O CRM, por ter sido amplamente divulgado por empresas de consultoria em TI e fabricantes de software, é entendido por muitos como um sistema de informação usado para gerir relacionamentos com clientes (GUMMESSON, 2005; PAYNE e FROW, 2005). Sob outra perspectiva, esta abordagem de negócio veio a responder um novo paradigma de marketing, o chamado Marketing de Relacionamento (PAYNE, 2006). O contexto contemporâneo de competitividade e globalização faz com que as organizações tenham que rever sua forma de manter relações com o mercado. Uma questão que precisa ser considerada neste ambiente refere-se ao Marketing Transacional. Esse possui algumas características que são alteradas pela lógica do Marketing de Relacionamento: (1) o mercado de negócios não se constitui de um número insignificante de clientes individuais, (2) não consiste em fornecedores ativos e clientes reativos e, finalmente, (3) os clientes não estão à procura de um produto e sim, de uma solução para os seus problemas (FORD et al., 2003). O Marketing de Relacionamento apresenta-se como uma alternativa estratégica em relação às transações tradicionais realizadas. Jüttner e Wehrli (1994) argumentam que o Marketing de Relacionamento surge como resposta às exigências do ambiente que envolve, dentre outras questões, fronteiras pouco definidas entre mercados e indústrias, fragmentação crescente dos mercados, ciclos de vida do produto mais curtos, padrões de compra dos consumidores em constante modificação e clientes mais informados e sofisticados. Percebe-se, deste modo, dois incentivadores do CRM, por um lado os fabricantes de software e, por outro, o Marketing de Relacionamento. Por isso, o CRM não teve um entendimento único até então. Para algumas empresas, CRM significa uma solução tecnológica que automatiza a força de vendas. Outras, o consideram como uma ferramenta para projetar comunicações individuais para os clientes. No entanto, também pode significar uma estratégia que envolve toda a organização, permitindo que se coloquem em prática os valores do Marketing de Relacionamento, como satisfação, colaboração, aumento de valor para ambas as partes (BRETZKE, 2000; CHEN e CHING, 2004; GUMESSON, 2005). Para Gummesson (2005, p.22) CRM são os valores e estratégias do Marketing de Relacionamento com ênfase no relacionamento com o cliente - transformados em aplicações práticas. Entende-se aqui o termo relacionamento como chave no conceito de CRM. Sendo assim, de um ponto de vista estratégico, CRM não é simplesmente uma solução de TI usada para adquirir e fazer crescer a base de dados de clientes. Isso envolve uma profunda síntese da visão estratégica, o entendimento da corporação sobre a natureza do valor do cliente no ambiente de multi-canais, a apropriada gestão da informação e das aplicações de CRM, além dos serviços de alta qualidade (PAYNE e FROW, 2005). Tratam-se, portanto, de novos elementos que precisam ser observados no panorama competitivo das organizações. A iniciativa de CRM, suportada por ferramentas tecnológicas, cumpriria o papel de viabilizar a aproximação da organização com o cliente. Entretanto, a tecnologia por si só não garante relacionamentos efetivos. A forma como as organizações a utiliza é que pode se configurar como uma estratégia de gerenciamento desses relacionamentos. Nessa linha de raciocínio, Gummesson (2005 p.30) argumenta: a TI não deu vida ao Marketing de Relacionamento e ao CRM, como às vezes se reivindica, ela somente os modificou. Neste artigo entende-se que o CRM é uma abordagem de negócio que visa orientar a organização para o desenvolvimento e manutenção de relacionamentos com o cliente, em que ambos os lados da díade (empresa e cliente) recebam valor. O CRM propõe que a ênfase da empresa não seja oferecer ao mercado um produto ou serviço, mas sim manter um relacionamento próximo com o cliente para lhe propor uma solução (produto ou serviço) que atenda as suas necessidades. 2

Na tentativa de perceber o motivo do não sucesso das inicitiavas de CRM, Gibbert, Leibold e Probst (2002) identificaram dois obstáculos: 1) desafio cultural em termos de repensar o papel do cliente e as implicações desta nova realidade para os colaboradores da organização e; 2) desafio das capacidades em termos das habilidades necessárias para conduzir processos organizacionais que permitam que o relacionamento com o cliente possa significar uma vantagem competitiva para a empresa. Reinartz, Krafft e Hoyer (2004) mostram-se de acordo com estes desafios, quando enfatizam que o sucesso da adoção do CRM requer um forte componente relacionado às pessoas. A questão da componente humana nas iniciativas de CRM mostra-se como uma oportunidade no aprofundamento das investigações sobre o tema (ROGERS, 2005). Sendo assim, este artigo destina-se a provocar esta discussão relacionando a questão da mudança na natureza do trabalho. 2.2 As Iniciativas de CRM e as Mudanças no Trabalho Para refletir sobre as mudanças nas formas de trabalhar desencadeadas pela iniciativa de CRM, propõem-se pensar o papel da TI nos processos de trabalho e na importância das capacidades humanas no desenvolvimento dos relacionamentos entre empresas e clientes. As TIs agregam valor às empresas, pois constituem-se em ferramentas que objetivam maior rapidez, maior abrangência e mais segurança na execução das atividades. Com o aumento da informatização dos processos de trabalho há uma significativa redução da mão-de-obra manual e um processo de intelectualização do trabalho. Neste contexto uma relevante abordagem teórica é proposta por Lazaratto e Negri (2001): trabalho imaterial. O trabalho imaterial é a interface da nova relação produção/consumo. Trata-se de capacidades de mobilização, cooperação, comunicação e criação que não podem ser comandadas e dificilmente são passíveis de controle externo ao trabalhador. Cabe ao trabalho imaterial ativar e organizar essa nova relação entre produção e consumo. Os autores argumentam que a lógica de produção taylorista-fordista, que se baseava no ciclo produção/mercado/cliente, é alterada na lógica vigente para cliente/mercado/produção. Atualmente, destacam-se características de uma produção flexível e atenta às demandas do mercado, sendo a abordagem de negócio CRM uma forma das empresas manterem-se competitivas no novo cenário. Nas iniciativas de CRM as características do trabalho imaterial são demandadas em larga escala, uma vez que exigem a mobilização subjetiva dos trabalhadores. Isso porque, para fidelizar o cliente, é fundamental entender as suas necessidades e desejos, criar laços de afeto entre produtor e consumidor e transformar esse cliente despertando-lhe novas necessidades. Sendo assim, o trabalhador é considerado um elemento crítico no relacionamento com o cliente e suas características pessoais, que antes eram massificadas, agora são entendidas como diferenciais competitivos para as empresas. Entende-se que o trabalhador não apenas precisa possuir capacidades para a utilização de ferramentas tecnológicas para se relacionar com o cliente, mas também ser capaz de criar e manter laços de proximidade com esses. É neste sentido que se procura, a seguir, relacionar a teoria de CRM com as exigências em termos de mobilização subjetiva dos trabalhores. 2.3 CRM e Trabalho Imaterial: Estabelecendo Relações O sucesso ou a falha da organização em fazer uso da visão do Marketing de Relacionamento repousa na sua habilidade em gerir a iniciativa de CRM num nível que valorize ao máximo a componente humana (DIBB e MEADOWS, 2004). O maior desafio das empresas que adotam CRM é tornar tangível e sistematizável algo que é intrínseco ao ser humano o relacionamento e exige características humanas como emoção, simpatia, 3

confiança, cooperação e compromisso. Pode-se dividir este relacionamento em dois âmbitos: 1) relacionamento entre a empresa com o cliente; e 2) relacionamento entre colaboradores internos e externos da empresa. Serão apresentadas e discutidas as capacidades dos trabalhadores demandadas em cada um dos tipos de relacionamento e, após, resume-se estas capacidades e compara-se com características do trabalho imaterial. No primeiro relacionamento, entre a empresa e o cliente, a empresa pode ser representada por um colaborador interno ou por um colaborador de uma empresa externa (outsourcing). Estas relações de outsourcing comumente apresentam-se nos Call Centers, na qual um colaborador externo relaciona-se com o cliente em nome da empresa. Neste tipo de relacionamento Xevelonakis (2005) destaca como crítico: a entrega do serviço de forma consistente e no tempo certo; o entendimento da situação do cliente, ou seja, a questão da empatia (expressar um cuidado individualizado, escutar as suas solicitações); e a demonstração da concordância e da disponibilidade em resolver os problemas do cliente. Isso indica que o trabalhador deve estar atento às questões que agregam valor no relacionamento com o cliente. Apesar de valor ser um conceito complexo que pode ter diferentes significados, geralmente é criado através da solução de problemas (SHETH e SOBEL, 2001). Crosby (2002) afirma que os relacionamentos criam valor quando se tem o cliente por perto, se entende sua atividade e se trabalha colaborativamente com eles, a fim de contribuir para a realização de seus objetivos pessoais e profissionais. As empresas prezam pelo valor do cliente porque sabem que assim poderão maximizar a probabilidade dele retornar para futuras compras, aumentar o tamanho das compras futuras, diminuir a chance de comprar de um concorrente (RUST, ZEITHML e LEMON, 2001). O desafio está em perceber as principais características da experiência de cada relacionamento entre o colaborador e o cliente, sistematizando de forma que toda a organização possa se valer de tal experiência. Faz-se necessário que as percepções acerca do cliente e dos seus valores sejam compartilhadas por todos os colaboradores da organização (FAHEY e PRUZAK, 1998). No segundo tipo de relacionamento, entre os colaboradores da própria organização e desses com os colaboradores de empresas externas, destaca-se a capacidade de trabalhar em equipes. Essa capacidade está ligada com a harmonia interna da organização, que faz com que o cliente consiga perceber a organização como uma só, independente do canal que use para se relacionar com ela (PEPPERS e ROGERS, 1997; BRETZKE, 2000). Essa harmonia é viabilizada pela qualidade dos relacionamentos entre os trabalhadores, independente do setor ou nível hierárquico. Para tanto, é imprescindível que laços de confiança e comprometimento sejam estabelecidos e, constantemente, fortalecidos entre os trabalhadores. Outra característica refere-se a capacidade de tomar decisões que sejam criativas e inovadoras. Essas são, aliás, as principais fontes geradoras de valor na lógica do trabalho imaterial (LAZZARATO e NEGRI, 2001). No entanto, as organizações precisam, através da estrutura hierárquica, permitir essa flexibilidade em termos de tomada de decisões. Relacionado a essa capacidade está a questão da autonomia (empowerment) dos colaboradores para a execução das suas atividades (NEWEL, 2003). Neste ponto, faz-se necessário uma estrutura adequada, pois só se pode delegar poder para quem tem as capacidades necessárias para exercê-lo. Além disso, a questão da motivação dos funcionários, que têm liberdade para decidir (KAPLAN e NORTON, 1997) propicia respostas mais rápidas ao cliente. Por fim, é exigida do trabalhador a capacidade de ser flexível e atento às mudanças. Muitas das empresas que hoje adotam a iniciativa de CRM, até pouco tempo, primavam apenas pela qualidade dos seus produtos e, por isso, passam por grandes mudanças. Algumas chegam a alterar sua missão, visão e estrutura (DIBB e MEADOWS, 2004), além de seus 4

valores, normas e processos (DAY, 2000). Estas mudanças são realizadas para permitir um alinhamento organizacional capaz de viabilizar um relacionamento próximo com os clientes. O Quadro 1 sistematiza a reflexão teórica sobre a importância da componente humana nas iniciativas de CRM apresentada até aqui. Dentro da perspectiva dos dois tipos de relacionamentos propostos (empresa X cliente e colaborador X colaborador), estabelece-se uma relação entre as principais capacidades necessárias aos colaboradores que atendem a iniciativa de CRM e as características do trabalho imaterial, conforme apontam Lazzaratto e Negri (1991; 2001). Relacionamento entre empresa e cliente Relacionamento entre colaboradores internos e externos Capacidades dos Colaboradores Estar atento às questões que agregam valor no relacionamento com o cliente: empatia, disponibilidade, flexibilidade, atualização, autonomia (DIBB e MEADOWS, 2004; XEVELONAKIS, 2005; DAY, 2000). Perceber como pode contribuir para a realização dos objetivos pessoais e profissionais do cliente (CROSBY, 2002; RUST, ZEITHML e LEMON, 2001). Exercer sua autonomia nas atividades diárias (NEWELL, 2003). Decidir de forma criativa e inovadora (DIBB e MEADOWS, 2004; KAPLAN e NORTON, 1997). Partilhar a experiência do seu relacionamento com o cliente por meio da sistematização das informações (BRETZKE, 2000; DIBB e MEADOWS, 2004). Trabalhar em equipe com funcionários de diferentes setores ou empresas, primando pelo bom relacionamento (MEYER e KOLBE, 2005; FORD et al., 2003; BHATT e GROVER, 2005). Mobilizar-se para construir e manter relacionamentos que são alcançados por meio da integração tecnológica e da interface humana (DIBB e MEADOWS, 2004; REINARTZ, KRAFF e HOYER, 2004; BOULDING at al., 2005) Ser flexível e atento as mudanças organizacionais e do mercado (DIBB e MEADOWS, 2004; DAY, 2000) Estar apto ao aprendizado contínuo (BERRY, 2002; PEPPERS e ROGERS, 1997). Características do Trabalho Imaterial Mobilização de afetos: os trabalhadores entendem e antevêem as necessidades dos clientes; o trabalho não se destrói no ato do consumo, mas se alarga e cria o ambiente para a fidelização do cliente. Capacidades de inovação e de criatividade; criação de valor através da inovação. Os relacionamentos e a cooperação são pontoschave para o real entendimento do trabalho imaterial. O que é produzido pelo trabalho imaterial não se reduz a um produto, pois não está circunscrito somente às capacidades físicas do trabalhador, mas à suas capacidades cognitivas, intelectuais e subjetivas. Quadro 1: Capacidades dos Trabalhadores nas Iniciativas de CRM e o Trabalho Imaterial Com este quadro teórico apresentam-se os principais elos entre autores que abordam a teoria de CRM e o conceito de trabalho imaterial. A seguir, são discutidos os aspectos metodológicos que conduziram o estudo de caso que suporta os argumentos teóricos até aqui apresentados. 3 Procedimentos Metodológicos A pesquisa é de cunho qualitativo e o método utilizado é o estudo de caso único (Yin, 2001). A empresa pesquisada, aqui denominada Alfa Telecom, pertence ao setor de telecomunicações no Brasil, sendo uma empresa de telefonia. O setor de telecomunicações é um dos principais segmentos atingidos pelas mudanças do mercado ocorridas recentemente no Brasil. A reforma estrutural e a privatização das 5

empresas trouxeram características de um modelo econômico baseado na livre competição entre empresas nacionais e internacionais. Além disso, neste momento existe uma forte tendência das empresas sofrerem uma reorganização em função das novas tecnologias, a fim de responder estrategicamente às condições impostas pelo mercado globalizado. Por isso, inúmeras são as fusões e as aquisições recorrentes do fim do monopólio estatal e da busca por posicionamentos competitivos. É neste cenário que as empresas de telecomunicações tem descoberto no CRM (...) uma importante ferramenta para fidelizar os clientes (FONSECA, 2001, p. 18). As operadoras começam a buscar na estratégia de CRM uma forma de identificar o perfil dos clientes e diferenciar seus serviços em busca da fidelização. A empresa em estudo tem buscado uma diferenciação no relacionamento com seus clientes nos últimos anos e oferece um portfólio de produtos e serviços cada vez mais completo. A tendência da comoditização de produtos parece ser inevitável, além desse fator, existem as questões regulatórias da Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações), que criam um jogo de pressões no mercado de telecomunicações e fazem com que exista semelhança nos padrões mínimos oferecidos de produtos e serviços. Relativo ao caso, foram coletados dados de várias fontes, além de contar com uma base teórica previamente estruturada para conduzir a coleta e análise de dados (Yin, 2001). O estudo abrangeu as seguintes formas de coleta de dados, que foram previstas num protocolo: - Entrevistas: realizadas com colaboradores no Estado do Rio Grande do Sul e na cidade de Brasília. Foram entrevistadas dez pessoas: quatro gerentes comerciais, dois responsáveis pela implantação da ferramenta de CRM, o gerente de recursos humanos (RH), o gerente de marketing, a gerente do Escritório do Cliente e o responsável pelos relacionamentos com a Anatel. Para a realização das entrevistas foi utilizado um roteiro semi-estruturado. - Fontes documentais: analisados a pesquisa de satisfação dos clientes, o site da Intranet da organização e o material utilizado no treinamento dos funcionários. Também foram consultadas bibliografias (newsletter e revistas) e reportagens da mídia brasileira. Essas fontes contribuíram para corroborar parte dos dados primários levantados. - Observação direta: realizaram-se visitas à sede da empresa, onde se observou pessoalmente o dia-a-dia dos consultores de vendas e dos gerentes entrevistados. As entrevistas foram gravadas e transcritas. O material resultante das transcrições, das fontes documentais e dos diários das observações realizadas, foram analisados a partir de orientações da Análise de Conteúdo (FREITAS, CUNHA e MOSCAROLA, 1996), seguindo as etapas propostas por Triviños (1987): - Pré-análise consiste na organização do material. As fontes documentais e os conteúdos transcritos das entrevistas e dos diários de observação, bem como toda a leitura realizada anteriormente, foram organizados com vistas a fase seguinte; - Descrição analítica consiste no estudo aprofundado do material organizado na fase anterior. Nesta fase, foi realizada uma leitura em profundidade do material, visando a observar os elementos de destaque que emergiam das observações empíricas, contemplando ao atendimento dos objetivos definidos na pesquisa; - Interpretação inferencial consiste na reflexão, com embasamento no material empírico, estabelecendo relações com o referencial teórico previamente selecionado. Após o detalhamento dos procedimentos metodológicos seguidos para a elaboração do estudo, apresenta-se a análise dos dados coletados na empresa Alfa Telecom. 4 Análise do Caso Alfa Telecom A adoção da estratégia do CRM na Alfa Telecom está intimamente relacionada às questões do ambiente competitivo, da globalização e da mudança de paradigma de marketing. A empresa estudada transita por grandes mudanças organizacionais uma vez que passa da 6

realidade estatal e monopolista para o ambiente concorrencial das empresas privadas. Além disso, hoje a organização é composta por diversas empresas, tendo passado por processos de fusão e aquisições. Cabe ainda destacar, dentre essas mudanças, a ruptura do foco no produto para a busca de relacionamentos próximos com clientes, exatamente como mencionam Lazzarato e Negri (2001) acerca da mudança na lógica produtiva. Isso acontece acompanhado por adoções de sistemas de informação como ERP (Enterprise Resource Planing) e CRM. A partir das entrevistas realizadas foi possível perceber que as mudanças acontecidas na Alfa Telecom afetaram profundamente o grupo de trabalhadores da empresa. As referidas mudanças podem ser classificadas como intensas, imediatas e inevitáveis, frente ao novo contexto de competitividade do qual a empresa passou a fazer parte, após a privatização. Dos trabalhadores são exigidos inúmeros desafios, com novas posturas frente às suas atividades, com a passagem do trabalho, antes mais manualizado, para um trabalho mais intelectualizado. O caso de adoção do CRM da Alfa Telecom será apresentado sob essas lentes, ou seja, das mudanças na natureza do trabalho. Tradicionalmente as empresas de telecomunicações sempre foram voltadas à engenharia de produtos. Com a comoditização da oferta de produtos oferecidos à população, a ênfase no relacionamento com o cliente passa ser o diferencial buscado. Segundo o responsável pelo projeto de implantação da ferramenta tecnológica de CRM da empresa: a fábrica ditava o que era para ser vendido (...), hoje o cliente solicita o que deseja comprar. No entanto, não basta oferecer somente o que o cliente deseja, é preciso ir além, antecipar as suas necessidades. As mudanças no perfil do diretor da empresa são vistas como uma forma de mudar o foco empresarial, segundo um dos gerentes comerciais: (...) até então o diretor sempre era um engenheiro, voltado ao produto, hoje ele é uma pessoa da área comercial. Também a questão do fim do regime estatal monopolista precisa ser levada em consideração. Enquanto hoje existe uma maior opção de escolha dentre fornecedores de telecomunicações, ou mesmo produtos substitutos, há poucos anos atrás (...) quem ditava as regras era a oferta, e a demanda era totalmente reprimida, na qual se esperava três ou quatro anos por um telefone, sendo que hoje se espera duas semanas (diretor comercial da Alfa). Estas questões levam à reorganização do cenário das empresas de telefonia. A Alfa nasce da aquisição de diversas empresas com culturas e formas de trabalho totalmente diversas. Fazia parte das preocupações iniciais da nova gestão, segundo o diretor comercial que trabalha com a carteira de grandes clientes, unir a colcha de retalhos. Para tanto, definiu-se um modelo único de trabalho e o CRM foi a escolha tecnológica para sistematizar o relacionamento com o mercado. Foi uma escolha tecnológica que exigiu um trabalho de mudança cultural, tudo isso tendo em vista a estratégia inicialmente determinada de relacionamento com o cliente. Percebe-se na fala dos entrevistados um claro viés tecnológico. Temos neste caso uma tecnologia que é adquirida, com grandes esforços financeiros da organização, e que deverá guiar uma nova estratégia organizacional. Não foram estabelecidas diretrizes de relacionamento com o cliente num primeiro momento, e sim, acreditava-se que a tecnologia era capaz de conduzir a empresa a esta aproximação e melhoria no relacionamento com o cliente. Fazia parte das preocupações da organização tornar o relacionamento com o cliente de domínio da empresa, e não apenas do vendedor que lhe atendia. Isso porque todos os contatos realizados com o cliente e todas as informações ligadas a esse relacionamento estarão agora armazenados no banco de dados de clientes, através do uso da ferramenta de CRM. Esse registro de informações é exigido pelos gerentes comerciais que precisam monitorar, por meio do sistema, cada relacionamento, pois possuem metas a cumprir. Sendo assim, o objetivo era tirar o cliente da gaveta do vendedor e a empresa passa a ter um histórico dele das suas necessidades, do seu comportamento desta forma o cliente 7

passa a ser da empresa, afirma um dos responsáveis pela implantação da ferramenta. O software vai permitir o monitoramento de todo o histórico do cliente, de quanto ele comprou, quantas vezes ele foi para a concorrência (...). Antes, essa informação era restrita ao consultor e agora poderá ser vista por toda a empresa, afirmam os implantadores da ferramenta. Isso exige que haja uma cooperação entre todos, no sentido de criar um fluxo informacional sobre o cliente, fazendo com que as informações circulem em toda a organização. Tem-se aqui novamente uma característica tecnológica como sendo capaz de conduzir os colaboradores da empresa rumo a partilha da informação. O que logo se observou na Alfa Telecom, na declaração dos próprios gestores, foi que os funcionários se valeram de formas de resistência silenciosas, descobrindo formas de efetuar suas atividades rotineiras no sistema, conforme as ordens das suas diretorias, mas não inserindo no sistema dados que permitiriam a empresa crescer nos relacionamentos com seus clientes. Percebeu-se, durante as entrevistas, uma grande preocupação em manter o cliente na empresa e sistematizar o conhecimento sobre ele. Segundo o coordenador do projeto de implantação do CRM: sem o sistema de CRM o cliente acaba sendo de um determinado consultor e existe a preocupação que este saia da empresa e leve consigo sua gama de clientes. Isso porque, o consultor saía da empresa, ou mesmo tirava férias, e as informações ficavam trancadas na sua gaveta ou em uma pasta que ia embora com o consultor, fazendo a empresa perder o cliente ou ter que recomeçar o relacionamento desde o início. No entanto, isso somente funcionará plenamente se os trabalhadores mobilizarem-se subjetivamente nesse projeto da empresa, pois, se quiser continuar a guardar informações sobre o cliente, sempre conseguirão fazê-lo. Entende-se então que um dos entraves deste projeto de adoção de CRM está relacionado à demasiada ênfase nas questões tecnológicas. Grande foi o esforço necessário para implantar a ferramenta, limpar e integrar os dados já existentes nos bancos de dados da empresa. O papel do setor de TI ficou, restritamente, voltado às demandas operacionais dos sistemas de informação da empresa. Dois dos gestores entrevistados argumentaram que a fraca presença estratégica dos colaboradores do setor de TI, que conhecem as potencialidades da ferramenta tecnológica, tornou o processo de adoção do CRM ainda mais complicado. Esta grande preocupação focada em questões operacionais e tecnológicas parece ter feito com que a empresa se detivesse menos na essência do relacionamento e no quanto ele pode ser sistematizado. Um bom exemplo disso foi dado no relato de um gerente comercial quando demonstra que a verdadeira essência de um bom negócio está em um relacionamento íntimo com o cliente. (...) eu tinha um cliente que era diretor de um banco. A pessoa mais difícil de relacionamento que eu já tive em toda a minha vida, (...) desconfiada, mal-humorada, muito complicada. Num belo dia, procurando a relação dos aprovados no vestibular o nome de um amigo, vi uma moça com um sobrenome desse cara e anotei. No dia seguinte, liguei para a secretária dele e perguntei o nome da filha do Fulano, peguei um táxi, sem agenda sem nada, daí a secretária foi me anunciar e ele já foi dizendo que nós não tínhamos marcado, daí ele me perguntou qual era o problema, e eu disse que não tinha ido a serviço... disse que tinha ido dar um abraço num pai que deveria estar babando de felicidade que a filha passou no vestibular. Finalizou, contando que aquele era um dos melhores clientes que ele tivera desde então e que relacionamento é saber lidar com seres humanos. A passagem acima mostra que, apesar de todas as informações que as TIs possam disponibilizar, a componente humana é fundamental (DIBB e MEADOWS, 2004). No relato pode-se observar que as características 8

relacionadas ao trabalho imaterial estão presentes: mobilização de afetos, relacionamentos, competências cognitivas, mobilização subjetiva, habilidade para tomar decisões, criatividade e inovação. Foi justamente a criatividade do entrevistado que gerou o valor da empresa, levando à conquista e fidelização do cliente. Isso não pode ser deixado de lado quando se pensa em CRM. Não basta ferramentas tecnológicas sofisticadas, sem as capacidades de mobilização subjetiva dos trabalhadores. Os entrevistados acreditam que o sistema de informação de CRM também permite avaliar o valor do cliente ao longo do tempo. Isso porque, armazena o tipo de produto e serviço usado e assim permite que o vendedor saiba quando ele terá uma necessidade maior. É nesse momento que a empresa deve estar preparada para oferecer um novo produto, e este deverá ser de ótima qualidade, com o melhor preço do mercado, dando a certeza que a empresa é parceira do cliente em todos os momentos, complementam eles. Isso demonstra a preocupação dos entrevistados na integração entre os diversos setores, ou seja, o setor de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) deve trabalhar juntamente com o setor de vendas para poder oferecer um produto ou serviço que o cliente nem saiba estar precisando, antecipando suas necessidades. Também a questão das empresas estarem ligadas em redes se apresenta fortemente no caso estudado. Isso pode ser percebido no momento da adoção do CRM, como apontado na fala do responsável pela implantação da ferramenta, pois o projeto é formado por uma constelação de empresas, uma que vende a idéia, a novidade, a mudança de postura, outra que se preocupa com o software, outra com o hardware. Devem-se levar em consideração outras empresas parceiras e fornecedores, como empresa de Call Center, Agentes de Vendas, fornecedores de equipamentos de rede e de telefonia. Constatou-se que a Alfa Telecom depende das interações realizadas com outras empresas para a entrega de valor ao cliente final. A componente humana é aqui mais uma vez considerada chave no processo de alinhamento de valores e objetivos. Todos precisam estar trabalhando em conjunto, diferentes setores dentro da mesma organização e entre empresas distintas, a fim de proporcionar o relacionamento adequado ao cliente. Esta mudança de postura e de entendimento a respeito do relacionamento com clientes e demais stakeholders é considerado o grande desafio na Alfa Telecom. Segundo o gerente de Recursos Humanos, a essência do relacionamento precisa permear o DNA da organização. Ele argumenta sobre a necessidade de haver uma sinapse, ou seja, uma incorporação dos conceitos de CRM em todas as atividades dos funcionários. Eles precisam acreditar no que estão fazendo, se eles não acreditarem... não serão os clientes que vão acreditar. Esta também é a opinião de uma das responsáveis pela implantação da ferramenta, que argumenta: se não se mudar a cultura, o CRM está aí e foi apenas uma despesa. E essa mudança de cultura não deve atingir apenas aos colaboradores que atendem diretamente o cliente, deve haver uma conscientização de todos na organização, pois de alguma forma todos possuem atividades que repercutem no relacionamento com o cliente, conclui o gerente de Recursos Humanos. Day (2000) aponta que muitos projetos de implantação de CRM estão tornando piores os relacionamentos com os clientes devido a toda a dificuldade de migração para o novo sistema e nas falhas no treinamento. Na Alfa Telecom, inúmeros foram os problemas no momento de implantação da ferramenta de CRM. A resistência dos trabalhadores ao uso da ferramenta deve-se aos problemas e às muitas mudanças no seu modus operandi para a realização de suas obrigações. Eles acabam despendendo maior tempo para a realização das mesmas atividades (devido à inserção de mais dados sobre o cliente). Durante a implantação da estratégia, a empresa se preocupou em analisar a percepção de seus colaboradores em relação ao processo, ao entendimento dos novos conceitos, à compreensão das funcionalidades que o novo sistema proporciona e à percepção da redução de tempo nas tarefas diárias com o uso da ferramenta, além de buscar contribuições ao 9

projeto. A empresa tentou deixar explícito que o grande diferencial, valor que nenhuma outra empresa pode copiar, é a questão da cultura corporativa. A fim de maximizar os resultados e minimizar os impactos naturais decorrentes da implementação da nova tecnologia, criou-se um grupo de implementação, considerado parte fundamental para o sucesso da estratégia. Este grupo foi o responsável por promover e estimular os usuários locais na adoção dos novos processos e procedimentos, ajudando a construir a estratégia de CRM em suas filiais. A este grupo também coube fornecer feedback ao projeto sobre absorção e resultados das ações de mudança implementadas localmente, ajudando a estabelecer as ações corretivas necessárias. Percebeu-se que os funcionários, tanto os vendedores quanto os demais, segundo os entrevistados, têm plena consciência da importância da ferramenta de CRM e das mudanças na empresa e que nada adianta a engenharia desenvolver ótimos produtos e agregar cada dia mais serviços se não existir um relacionamento próximo ao cliente. Também existe a consciência que isso vai se dar por meio do uso da ferramenta de CRM e que todos devem utilizá-la sob pena de não terem mais seu lugar na organização. Observa-se, portanto, que a tecnologia pode significar um fator positivo, levando os trabalhadores a desenvolverem novas capacidades, habilitando-os a trabalhos mais complexos e que possam lhes trazer maior satisfação. Consequentemente, os benefícios para a organização também podem ser muitos, pela criação de valor e de um diferencial competitivo. No entanto, o risco que se corre, no caso de um fraco gerenciamento das ferramentas tecnológicas é de se estar excluindo pessoas do processo de trabalho. De nada adianta ter ferramentas tecnológicas ótimas, se o colaborador não estiver preparado para se valer das capacidades necessárias na construção do relacionamento com o cliente. No quadro a seguir são resumidas as evidências encontradas no caso que corroboram o argumento teórico do artigo sobre a importância da componente humana nas iniciativas de CRM, observadas pela lógica do trabalho imaterial. 10

Capacidades dos Colaboradores Estar atento às questões que agregam valor no relacionamento com o cliente: empatia, disponibilidade, flexibilidade, atualização, autonomia. - A passagem relatada pelo gestor comercial, que foi ao encontro de um cliente para o parabenizar por uma realização pessoal dele e não por questões de trabalho: isso fez com que os laços do relacionamento entre eles ficassem mais fortes. - Nada adianta a engenharia criar ótimos produtos e agregar a cada dia novos serviços se não existir um relacionamento próximo e atento com o cliente. Contribuir para a realização dos objetivos pessoais e profissionais do cliente. - A empresa precisa se antecipar as necessidades do cliente. Exercer sua autonomia nas atividades diárias. - A essência de CRM deve permear o DNA da empresa para que as atividades de cada colaborador sejam exercidas a luz dos valores do CRM. Decidir de forma criativa e inovadora. - Os colaboradores do setor de informática atendem apenas de demandas operacionais. Ao invés disso, poderiam ter sido envolvidos nas questões estratégicas do relacionamento com o cliente, o que lhes daria mais condições de agirem de forma pró-ativa, criativa e inovadora. Partilhar a experiência do seu relacionamento com o cliente (usar sistemas). - O trabalho que antes era manual, com relatórios em papel, agora se vale de informações sistematizadas sobre o cliente. O colaborador não tem mais o trabalho de preencher planilhas em papel, mas precisa registrar a informação sobre sua experiência no relacionamento com o cliente no sistema de informação. - A gestão da empresa tinha como objetivo a partilha do relacionamento com o cliente, que antes era guardado na gaveta do consultor de vendas, para toda a organização. Trabalhar em equipe com funcionários de diferentes setores ou empresas. - Os setores precisam trabalhar em conjunto para estarem prontos para oferecer um novo produto ou serviço ao cliente. Enfatizaram a necessidade de P&D trabalhar próximo ao setor de vendas. - A importância das empresas estarem ligadas em redes mostrou-se necessário no momento da adoção do CRM: cada empresa parceira era responsável por uma parte do projeto. - A entrega de valor final ao cliente muitas vezes é feita por uma empresa externa, como no caso do Call Center ou das Lojas que atendem diretamente o cliente final. Construir relacionamentos pela integração tecnológica e interface humana. - Para eles tecnologia era capaz de conduzir a empresa na aproximação e melhoria no relacionamento com o cliente: o que não se verificou na opinião dos entrevistados. - O gestor (chefe) tinha metas relacionadas ao uso da ferramenta pela sua equipe, de forma que ele monitorava a inserção dos dados dos clientes no sistema. Logo sua equipe descobriu formas de trabalho alternativas que não lhes obrigavam a inserir todos os dados dos clientes solicitados no sistema: resistência silenciosa. Ser flexível e atento as mudanças organizacionais e do mercado. - A empresa possuía diretrizes orientadas ao produto e agora precisa se adaptar a mudança para diretrizes orientadas ao relacionamento com o cliente. - A empresa detinha o monopólio e agora participa de um mercado altamente concorrencial. - Uma forte mudança processual acompanhou a adoção de CRM, pois a empresa precisava padronizar a forma de trabalho (uma vez que naquele momento unia-se empresas diferentes) para formar a identidade de trabalho da nova empresa. Estar apto ao aprendizado contínuo. - A inserção da ferramenta de TI do CRM trouxe mudanças no modus operandi dos colaboradores nas suas atividades diárias. Trata-se de um trabalho a cada dia mais intelectualizado e menos manual, o que inicialmente trouxe muita resistência na empresa. Trabalho Imaterial Mobilização de afetos: os trabalhadores entendem e antevêem as necessidades dos clientes; o trabalho não se destrói no ato do consumo. Capacidades de inovação e de criatividade; criação de valor através da inovação. Os relacionamentos e a cooperação são pontos-chave para o real entendimento do trabalho imaterial. O que é produzido pelo trabalho imaterial não se reduz a um produto, mas à suas capacidades cognitivas, intelectuais e subjetivas. Quadro 2: Capacidades dos Colaboradores da Alfa Telecom e o Trabalho Imaterial 11

Considerações Finais Tendo em vista a lacuna existente entre a teoria de CRM e as iniciativas realizadas nas organizações, procurou-se, ao longo deste artigo, discutir a componente humana, destacando a perspectiva proposta por Lazaratto e Negri (2001), do trabalho imaterial. A importância desta discussão reside na melhor compreensão do porquê das organizações estarem encontrando tantas dificuldades na adoção e na gestão das suas iniciativas de CRM. Entende-se que a essência do CRM esteja justamente no estabelecimento de relacionamentos entre as pessoas, primeiramente entre os colaboradores da organização e desses com os colaboradores das empresas parceiras e, finalmente, relacionamento entre a empresa e seus clientes. Isso requer um conjunto de capacidades diferenciadas do grupo de trabalhadores, que são discutidas na abordagem do trabalho imaterial: capacidades relacionadas às atividades mais intelectualizadas, capacidade de estabelecer relacionamentos e laços de afeto com os clientes, ou seja, trata-se aqui da mobilização subjetiva do trabalhador. Em relação ao caso da empresa Alfa Telecom, pode-se observar que a componente humana é entendida, na visão das pessoas entrevistadas, como chave do processo de mudança organizacional. Esta empresa precisava mudar seus valores, oriundos de práticas consolidadas ao longo do tempo em que detinha o monopólio do setor. Além disso, ela precisava criar um modelo único de trabalho, levando à construção de uma nova identidade empresarial, dada a situação de fusões e aquisições pela qual passou. Esta mudança é considerada fundamental para a manutenção da organização no cenário das telecomunicações. Porém o termo Elefante Branco, citado por um dos gestores, denota o quão pesado é gerir uma empresa com uma estrutura antiga, tanto em relação a fatores organizacionais quanto tecnológicos. Acredita-se que um dos desafios a serem percebidos pela Alfa Telecom é o caráter estratégico da TI e a capacidade que esta pode ter para a entrega de benefícios no âmbito do CRM. O que se constata na Alfa Telecom são os colaboradores do setor de TI desempenhando um papel de prestação de serviços de informática, e pouco atuando estrategicamente para a melhoria do relacionamento com o cliente. Ao se refletir, especificamente, na relação que se pôde estabelecer entre as mudanças provocadas pela implantação da estratégia de CRM na empresa e o conceito de trabalho imaterial, alguns dados merecem destaque. Os gestores entrevistados, por exemplo, apontaram inúmeras vezes situações nas quais são necessárias a dedicação integral do vendedor e as suas capacidades na condução de negociações com os clientes. Isso já não depende, unicamente, de uma boa capacidade argumentativa, mas residem na sutileza de perceber as necessidades e os problemas dos clientes, mesmo quando estes não são explícitos na sua fala. O grande diferencial está, portanto, em antever problemas e soluções, antecipando-se às necessidades, surpreendendo o cliente. Aí se encontra, também, a demanda por um grande potencial de criatividade e de inovação. Novas oportunidades de negócios ou aprofundamento dos relacionamentos entre a empresa e o cliente só podem ser realizados pelos trabalhadores. A ferramenta tecnológica, no contexto do CRM, constitui-se em aliado estratégico. No entanto, não se pode negligenciar o fato de que isso se refere, profundamente, às característica do trabalho imaterial que dizem de uma mobilização de afetos, que deve ser levada à cabo pelos vendedores. Uma das preocupações da Alfa Telecom é munir o funcionário que está se relacionando diretamente com o cliente final com todas as informações que este necessita para melhor conduzir a interação. Apesar desta preocupação, a autonomia parece ser ainda muito limitada, intimamente relacionada a capacidade do vendedor retornar maior lucratividade para a organização. Este é um fator que precisa ser revisto, pois, para que se produzam resultados adequados, em um curto espaço de tempo, é necessário que o vendedor disponha de capacidades mínimas de ação. 12

O trabalho imaterial está relacionado, também, ao ambiente de relacionamento entre os colaboradores da organização e a cooperação existente entre esses. Na Alfa Telecom estas relações são percebidas não apenas internamente na empresa, como também entre os funcionários de empresas parceiras. Para entregar uma solução em telecomunicações que atenda às exigências dos clientes faz-se necessário a mobilização de esforços de colaboradores que muitas vezes têm interesses distintos e, mesmo, linguagem própria (caso do setor de TI e de marketing), mas que precisam minimizar estas diferenças e entender que possuem um objetivo comum. Na era da informação é exigido do trabalhador a capacidade de enfrentar contínuas mudanças nos processos de trabalho e a predisposição para estar sempre aprendendo e aperfeiçoando suas capacidades. Na Alfa Telecom evidenciou-se que estão sendo requeridas dos trabalhadores contínuas mudanças nos processos de trabalho, com inserções de novas TIs, com mudanças na estrutura hierárquica da empresa e a presença cada vez mais forte do trabalho conjunto com empresas terceirizadas. Para tanto, as questões relacionadas às capacidades cognitivas, intelectuais e subjetivas do trabalhador devem ser compreendidas e levadas em consideração. Finalmente, ao se relacionar perspectivas teóricas distintas, pensa-se ter contribuído para que haja um alargamento das possibilidades de análise de determinados processos em um ambiente dinâmico como é o organizacional. Como limitação do estudo pode-se citar o fato de ter sido desenvolvido a partir de entrevistas com gestores, sem que se pudesse ter ouvido os próprios vendedores e funcionários em geral. No entanto, isso também se constitui como uma oportunidade para estudos futuros, na mesma organização ou em outras que possuam a estratégia do CRM implantada. Referências ALMQUIST, E; HEATON, C. Customers are disappearing. Across the Board. New York, EUA, v.39, n.4, p.31-64, 2002. BERRY, L.L. Relationship Marketing of Services Perspectives from 1983 and 2000. Journal of Relationship Marketing, jan., 2002. BHATT, G. D.; GROVER, V. Types of Information Technology Capabilities and Their Role in Competitive Advantage: An Empirical Study. Journal of Management Information Systems, v.22, n.2, p.253-277, 2005. BOULDING, W; STAELIN, R; EHRET, M; JOHNSTON, W. A Customer Relationship Management Roadmap: What is Known, Potencial Pitfalls, and Where to Go. Journal of Marketing, v.69, p.155-166, oct., 2005. BRETZKE, M. Marketing de Relacionamento e Competição em Tempo Real. São Paulo: Atlas, 2000. CHEN, J-S.; CHING, R.K.H. An Empirical Study of the Relationship of IT Intensity and Organizational Absorptive Capacity on CRM Performance. Journal of Global Information Management, v.12, n.1, p.1-17, 2004. CROSBY, L. A. Exploding some myths about customer relationship management. Managing Service Quality, v.12, n.5, p.271-277, 2002. DAY, G. S. Managing market relationships. Academy of Marking Science, v.28, n.1, 2000. DIBB, S; MEADOWS, M. Relationship marketing and CRM: a financial services case study. Journal of Strategic Marketing, v.12, p.111-125, 2004. 13

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