Projeto de Mapeamento de Competências em Gestão de Recursos Humanos na Fiocruz

1 Projeto de Mapeamento de Competências em Gestão de Recursos Humanos na Fiocruz 1 Introdução A sociedade contemporânea atravessa um período de grandes transformações tecnológicas, econômicas, políticas, sociais e culturais, iniciada na década de 1970. A emergência do novo paradigma tecnológico baseado nas Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) e o processo de globalização produziram profundas mudanças no processo produtivo, impondo às organizações a necessidade de característica tais como: flexibilidade, integração, descentralização, reorganização do trabalho, desenvolvimento das capacidades comunicativas, ampliação dos conhecimentos técnicos, exigência de uma recombinação das diferentes formas de conhecimento, saber-fazer e saber-ser 1. A globalização alargou as fronteiras da economia, acirrou a concorrência, levou a economia de mercado a operar com uma nova lógica: pensar global e atuar local. O movimento de liberação e desregulação dos mercados, o avanço das TICs e o novo capital do conhecimento produziram profundas mudanças no mundo do trabalho. Configurou-se como desafio às organizações desenvolver e implementar ferramentas e modelos de gestão adequados à nova realidade do capital e do trabalho. A competitividade trouxe para as empresas a necessidade de alinhar estratégias, recursos e competências humanas, promover uma cultura de estímulo ao aprendizado e à inovação, visando melhorias contínuas nos níveis de desempenho individual e organizacional, que se traduziram em mudanças nos processos e gestão do trabalho. A inovação passou a ser o principal fator de competitividade das empresas e o conhecimento seu principal insumo. As pessoas passaram a ser chave para a estratégia das empresas, porque são as únicas capazes de criar e inovar, ou seja, capacidade de gerar conhecimento e aplicá-lo no trabalho, sendo útil aos indivíduos, à comunidade. 1 Deluiz N. Formação do trabalhador: produtividade e cidadania. Rio de Janeiro (RJ): Shade; 1994. Cap. 4

2 O contexto de maior valorização do trabalho humano e de debate sobre os novos modelos de gestão recolocou a dimensão da gestão de recursos humanos entre as questões centrais de gestão das organizações. De acordo com Zarifian 2, o papel da gestão de recursos humanos passou a ser o de assegurar convergência e coerência entre o polo da organização e o polo das pessoas, que passaram a ser vistas como parceiros sociais. O trabalho contemporâneo, caracterizado por sua complexidade crescente, passou a necessitar de ser desenvolvido por equipes - competências humanas que se complementam, tendo por base a cooperação que, segundo Dejours 3, possibilita conjugar as qualidades singulares e compensar as falhas singulares. Deste modo, tornou-se indispensável às lideranças identificar competências humanas e agrupá-las para um melhor desempenho no trabalho. O grande desafio da gestão passou a ser: manter competências necessárias à missão e desenvolver competências futuras, principalmente, aquelas consideradas críticas à estratégia e à sobrevivência da organização. É com base nesta abordagem que o modelo da competência vem sendo associado à gestão estratégica de recursos humanos, porque obriga a uma visão de futuro, ao alinhamento às estratégias corporativas e setoriais, à percepção da individualidade do trabalho e seu desempenho, ao desenvolvimento de novas práticas de aprendizagem, à inovação. A Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz), campo deste trabalho, congrega um complexo organizacional abrangente, diversificado e suscetível às novas demandas e desafios de uma economia globalizada, requerendo alto grau de dinamismo, competitividade e elevado potencial de inovação. Passa pelo desafio de articular e integrar as diversas áreas da missão (pesquisa, ensino, produção, e assistência à saúde), o que lhe confere uma posição singular no Complexo Industrial da Saúde 4 e capacidade para operar as políticas do Sistema Nacional de Inovação (SNI) do país. Ressaltam-se sua natureza pública e seu papel estratégico na construção do Sistema Único de Saúde (SUS) e no SNI de enfrentamento da globalização a fim de tornar a economia nacional internacionalmente competitiva no campo da Ciência e Tecnologia (C&T) em Saúde. 2 Zarifian P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas; 2001. 3 Dejours C. O fator humano. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV; 1999. 4 Gadelha (2003) define o Complexo Industrial da Saúde (CIS) como o conjunto de atividades produtivas, que se articulam de forma sistêmica segundo uma perspectiva de economia política e de inovação.

3 Na busca por novos conceitos e padrões de gestão, a Fiocruz empreendeu, nos últimos anos, algumas iniciativas com o modelo da competência. Através da Vicepresidência de Desenvolvimento Institucional e Gestão do Trabalho em parceria com a Diretoria de recursos Humanos, o projeto Avicênia (2005-2006) mapeou as competências individuais (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos monitores para Centros de Ciência e Cultura do Museu da Vida - Casa de Oswaldo Cruz (COC)-, envolvendo estes atores no processo de identificação de suas competências. O projeto de Mapeamento das Competências do Concurso Público 2006 mapeou as competências requeridas aos concursados, baseando-se nos editais do concurso. O trabalho consistiu em desdobrar os perfis profissionais descritos para os cargos, visando identificar competências, criar um repositório a base de dados gcompetências -, e avaliar o software SEE-K - das árvores de competências - como ferramenta para gestão de competências. Os resultados destas experiências levaram à formação do grupo de estudo Competências coordenado pela Diretoria de Recursos Humanos, que pela participação de profissionais de recursos humanos das várias unidades da Fiocruz ampliou a discussão sobre o tema, possibilitando conhecimentos e acumulações úteis à elaboração deste projeto. Paralelamente, algumas unidades da Fiocruz desenvolveram outras experiências com base no conceito de competências. A Escola de Governo em Saúde, vinculada à Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP), trabalhou com o conceito de competências para elaboração de currículos dos cursos oferecidos ao Sistema Único de Saúde (SUS), considerando os conhecimentos e habilidades necessárias à atuação dos profissionais de saúde. O Instituto de Ciência e Informação Científica e Tecnológica (ICICT) mapeou as competências gerenciais e aquelas relativas às áreas de função dos departamentos, tendo realizado o mapeamento dos processos de trabalho de forma preliminar, além das oficinas com os gestores. O Instituto de Tecnologia em Imunobiológicos de Manguinhos (Biomanguinhos) também mapeou as competências gerenciais com a participação dos gestores em oficinas, visando desenvolver capacitações adequadas. A Casa de Oswaldo Cruz (COC), que se encontra em processo de mapeamento de competências funcionais, realizou preliminarmente o mapeamento dos processos de trabalho. Cabe ressaltar que todas estas experiências apoiaram-se em serviços de consultoria, inclusive, as referidas à Vicepresidência.

4 Recentemente, em 2009, a Vice-presidência de Ensino, Informação, e Comunicação apresentou o projeto Competências em TI: perfis para a Fiocruz, com o objetivo de criar um curso de especialização, visando o desenvolvimento de competências profissionais que considere o aspecto estratégico da TI, a gestão de sistemas de informação e de sua segurança, e a gestão de projetos em TI. As experiências relacionadas são, em número, significativas e, no âmbito institucional, corresponderam a iniciativas isoladas. Contudo, a utilização do conceito de competências, tanto no âmbito da gestão quanto no âmbito da educação, reforça sua aplicabilidade no ambiente das organizações com destaque para a área de Recursos Humanos. A necessidade de novos padrões de gestão com foco na estratégia e a compreensão de que as competências cada vez mais complexas não se formam sem um direcionamento preciso, somam evidências de que Gestão de Recursos Humanos da Fiocruz precisa ir além das práticas tradicionais fortemente pautadas na administração de pessoal. Isso significa introduzir novos conceitos de gestão do trabalho, desenvolver instrumentos de gestão adequados, gerar informações e conhecimentos de apoio às estratégias. Ainda, desenvolver uma visão de futuro de curto, médio e longo prazos, e capacidade para identificar competências profissionais tanto aquelas críticas às estratégias institucionais como aquelas necessárias às diferentes áreas da missão. Este trabalho tem o propósito de mapear as competências da área de Gestão Recursos Humanos da Fiocruz, considerando questões como: inovação, aprendizagem constante, mobilização de equipes, desenvolvimento de competências humanas, alinhamento às estratégias, padrões de qualidade profissional e de serviços, melhoria de resultados. Tais questões constituem pontos de reflexão e diálogo que podem dar sustentação a uma nova estratégia para direcionar a gestão do trabalho na Instituição. Nessa perspectiva, surgem alguns questionamentos, quais sejam: como a área de Recursos Humanos deve se estruturar para responder as necessidades de uma instituição pública de C&T em Saúde neste ambiente contemporâneo? Como as estratégias institucionais impactam na oferta e dinâmica dos serviços prestados pela área? Que perfil os profissionais de recursos humanos devem possuir para atuar na Instituição? Que competências são consideradas críticas na Gestão de Recursos Humanos da Fiocruz?

5 2 Justificativa No contexto das grandes organizações, o modelo da competência vem sendo muito utilizado, embora sob diferentes perspectivas. Entre os aspectos relevantes que justificam sua adoção, Ruas 5 identifica os seguintes: a) o uso da noção de competência como representação de uma ação efetiva e legitimada no ambiente de trabalho, ou seja, a competência só pode ser reconhecida através de uma ação concreta na situação real de trabalho e na relação com um desempenho esperado ; b) o aspecto dinâmico, a capacidade de flexibilidade e adaptação como um de seus elementos essências; c) sua condição de atuar como referência conceitual homogênea nas diferentes instâncias organizacionais; d) passa a expressar as necessidades em termos de capacidades internas, contribuindo para elaborar e desenvolver as estratégias da organização. O uso do termo competência nas organizações está associado às mudanças ocorridas a partir da década de 1980 que resultaram no aumento de complexidade do trabalho e na necessidade crescente de se lidar com as contingências, levando a pensar em um desempenho superior. Nesse sentido, o conceito de competência vem responder à nova lógica da economia capitalista, na medida em que não é suficiente deter conhecimentos certificados, é necessário articular outros recursos próprios do indivíduo para um agir competente que leve a um desempenho superior no trabalho. De um modo amplo, a competência se exerce mediante o uso do conhecimento para agir sobre uma situação num determinado contexto, sendo reconhecida pelo grupo ou comunidade. A competência pode ser desenvolvida e sua manutenção requer processos contínuos de aprendizagem., porque muda de acordo com o ambiente e as situações. 6 5 Ruas R. Ruas R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In: Ruas R, Antonello CS, Boff LH, organizadores. Aprendizagem organizacional e competências: os novos horizontes da gestão. Porto Alegre: Bookmam; 2005. p. 34-56 6 Zarifian P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas; 2001; e Fleury A, Fleury TL. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3.ed. São Paulo: Atlas; 2004; e Carbone PP, Brandão HP, Leite JBD, Vilhena RMP. Gestão por competência e gestão do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV; 2007.

6 Segundo Zarifian, o mapeamento de competências, visto como um instrumento de apoio à gestão estratégica, tem potencial para produzir mudanças na lógica de gestão e contribuir com o alinhamento dos processos de RH. Deluiz 7 afirma que o conceito de competências vem-se incorporando à prática organizacional, levando ao alinhamento definitivo das políticas de recursos humanos às estratégias empresariais. A disseminação da lógica capitalista tem levado empresas públicas e privadas a processos de transformação no modelo de gestão. Mesmo nos espaços públicos em que o objetivo do lucro não se coloca como finalidade primordial, sendo substituído por metas alternativas de desempenho e resultados, a produção de bens e serviços vem se conformando na direção de um padrão empresarial. 8 Sob esse ponto de vista e no bojo da Reforma do Estado brasileiro passou-se à revalorização da administração pública que consistiu em delegação de responsabilidade e autonomia aos órgãos públicos, racionalização de custos, controle de resultados e melhoria da qualidade dos produtos e serviços prestados à população; redefiniu-se o papel das instituições e as diretrizes para a implantação de uma administração pública gerencial. Entre as ações empreendidas pelo Governo Federal, ressalta-se a do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão (MPOG) que desenvolveu o programa Gespública, visando à modernização da gestão e sua maior qualidade, ao qual a Fiocruz apresentou sua adesão em 2006. Paralelamente, o Decreto nº 5.707, de 2006, do MPOG, definiu o Programa Nacional de Desenvolvimento de Pessoal Civil (PNDP), considerando a necessidade de qualificar servidores públicos e formar quadros gerenciais. Entre as diretrizes, destacou a incorporação do conceito de competências na Administração Pública Federal (APF) para gestão da capacitação. Confirmando a nova tendência, a Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal, realizada em 2009, sobrelevou a gestão por competências 7 Deluiz N. Formação do trabalhador: produtividade e cidadania. Rio de Janeiro (RJ): Shade; 1994. Cap. 4 8 Gadelha CAG. O complexo industrial da saúde e a necessidade de um enfoque dinâmico na economia da saúde. Ciência e Saúde Coletiva 2003; 8(2):521-535.

7 como instrumento estratégico da política de desenvolvimento do servidor, apontando-a como marco regulador no processo de fortalecimento da qualificação e profissionalização do serviço público. Ressaltou a necessidade de desenvolver ferramentas de gestão estratégica, identificar competências necessárias e futuras e integrar os processos de RH - seleção, capacitação, mobilidade, sucessão, negociação - e modernizar os setores de RH. 9 No âmbito da Fiocruz, a integração da Gestão de Recursos Humanos às estratégias corporativas constitui prioridade para o quadriênio 2009-2012. Com esta diretriz, a Diretoria de Recursos Humanos (Direh) definiu como visão de futuro para o período, ser reconhecida pela comunidade Fiocruz como unidade estratégica para o desenvolvimento institucional, pela qualidade dos serviços prestados e pela competência técnica na área da gestão do trabalho. Entre os projetos estratégicos destacou a implantação do Plano de Capacitação e o Programa de Qualificação dos Serviços de Recursos Humanos (SRHs)- órgãos descentralizados, vinculados à Direh -, visando um salto qualitativo no padrão profissional e de desempenho desta área. Tais projetos se vinculam às diretrizes de trabalho integrado no interior da Direh e desta com os SRHs que dizem respeito à implementação de inovações, busca de qualidade e melhores resultados. 10 Embora a área de Recursos Humanos da Fiocruz ainda opere com práticas tradicionais de gestão, voltadas para demandas e processos internos, e com pouca estrutura tecnológica e de pessoal especializado, percebe a necessidade de desenvolver-se em direção a uma nova lógica de gestão do trabalho que articule competências humanas, estratégias corporativas, inovação e capacitação profissional. No atendimento às demandas institucionais e governamentais que refletem as necessidades da gestão no ambiente contemporâneo, este trabalho pode significar: a introdução de novas metodologias de gestão ao nível corporativo; produção de informação e conhecimentos que impactem na formulação de políticas de recursos humanos; integração dos Serviços de Recursos Humanos descentralizados para as unidades da Fiocruz; definição 9 Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal Etapas Regionais. São Paulo; abril de 2009. (Texto-base) 10 Planejamento de Recursos Humanos 2009-2012.

8 de perfis de competências para os profissionais de recursos humanos de acordo com os desempenhos esperados. 3 Objetivo Geral Desenvolver instrumento de apoio à gestão estratégica, visando a melhoria dos serviços da área de Recursos Humanos e sua integração com os demais Serviços de Recursos Humanos das unidades da Fundação Oswaldo Cruz. 3.1 Objetivos Específicos - Identificar as competências referentes à área de Gestão de Recursos Humanos da Fiocruz, visando à criação de um padrão profissional e à geração de subsídios para elaboração de uma política estratégica de gestão de recursos humanos; - Identificar competências necessárias e futuras à gestão de Recursos Humanos na Fiocruz; - Definir perfis profissionais em gestão de recursos humanos de acordo com as subáreas de atuação Administração de Pessoal, Planejamento e Desenvolvimento de Recursos humanos, Saúde do Trabalhador. 4 Público Alvo O projeto será desenvolvido na Fiocruz no âmbito da área de Gestão de Recursos Humanos que compreende o órgão central da Diretoria de Recursos Humanos e 21 Serviços de Recursos Humanos descentralizados pelas unidades da Fiocruz no Rio de Janeiro e regionais nos Estados de AM, BA, DF, MG, PR, PE, totalizando, aproximadamente, 300 trabalhadores. Caberá avaliar, posteriormente, a inclusão das Unidades que estão sendo incorporadas por meio do programa estratégico de expansão nacional da Fiocruz, caso venham constituir um Serviço de Recursos Humanos.

9 Deverão participar do processo de construção das competências em gestão de recursos humanos os profissionais da Direh, dos SRHs e outros profissionais que detenham competências reconhecidas pela comunidade institucional nesta área de atuação. 5 Referencial Teórico e Metodologia As competências a serem identificadas estão compreendidas no eixo das atividades técnico-administrativas da Fiocruz, referindo-se ao macroprocesso Gestão de Recursos Humanos que, pela natureza do trabalho institucional, agrega também as questões relativas ao desenvolvimento tecnológico, considerando que a inovação é uma estratégia direcionada a todas as áreas de atuação na instituição. Tais competências se referem a uma área especifica de atuação, sendo classificadas como competências de grupo ou funcionais, considerando que a noção de competência pode transitar nas três instâncias da organização: nível individual, nível funcional (ou de áreas) e nível organizacional. De acordo com Ruas 11, o conjunto de competências individuais, aliado a processos e outros recursos, dá origem e sustentação às competências organizacionais, uma resultante que emerge a partir da cooperação e da sinergia existente entre as competências individuais e na qual a relação não existe antes dos indivíduos, pois é um valor agregado e não uma soma. Para o autor, as competências funcionais são o desdobramento das competências organizacionais no espaço intermediário das grandes funções. Estão associadas ao exercício das principais funções coletivas da organização e são atribuições mais específicas de grupos; uma categoria intermediária de competências, ficando entre as competências do negócio (organizacionais) e as competências individuais. Em relação às competências funcionais, Ruas expõe que parecem ser uma das instâncias mais adequadas para que se possa avaliar se as diretrizes expressas nas 11 Ruas R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In: Ruas R, Antonello CS, Boff LH, organizadores. Aprendizagem organizacional e competências: os novos horizontes da gestão. Porto Alegre: Bookmam; 2005. p. 55

10 competências organizacionais estão incorporadas ou não aos artefatos da organização. O autor observa também que as competências funcionais dão origem às competências seletivas que são um desdobramento das competências organizacionais, conforme a classificação competências organizacionais: são competências coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou atendimento, nos quais estão incorporadas; são aquelas associadas às atividades meio e finalísticas, às áreas ou funções e se desdobram em: competências organizacionais básicas: são as competências coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização num prazo médio, porém, não são diferenciadoras; são aquelas relevantes, centrais para a estratégia, chaves para a sobrevivência; competências organizacionais seletivas: são competências coletivas que diferenciam a organização no espaço de competição em que ela atua, contribuindo para uma posição de liderança; são reconhecidas pelos tomadores dos serviços/produtos como diferenciais, únicas - seguem o mesmo princípio conceitual de competências essenciais (core competence) cunhadas por Prahalad e Hamel, em 1990. Segundo Fleury e Fleury 12, há uma relação dinâmica entre estratégia organizacional e competências no âmbito das empresas. Os autores concordam que as competências essenciais devem ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. A organização define suas estratégias e as competências necessárias para implementálas num processo de aprendizagem constante, constituindo um círculo virtuoso em que as estratégias definem as competências e estas se refletem na escolha das estratégias, por meio do processo de aprendizagem. Outro aspecto relevante para a gestão de competências é que elas podem se diferenciar pela relevância. De acordo com Sparrow e Bognanno (1994, apud Cury) 13, as 12 Fleury A, Fleury TL. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3.ed. São Paulo: Atlas; 2004. P. 25 13 Cury ACH. A determinação das competências essenciais, na busca da excelência em serviço no segmento de ensino superior na cidade de Cascavel. Cascavel; 2003. Dissertação [Mestrado] - Universidade Federal de Santa Catarina.

11 competências estão inseridas em um ciclo de relevância ao longo do tempo, seguindo a influência de inovações tecnológicas sobre a qualificação profissional, podendo ser classificadas nas seguintes categorias: emergentes: competências que não eram relevantes até então, mas a orientação estratégica da organização ou o desenvolvimento tecnológico as enfatizarão em um futuro próximo; declinantes: competências que constituíram parte da empresa num passado recente, mas se tornarão cada vez menos importantes devido a mudanças na estratégia ou na tecnologia; estáveis: competências fundamentais para o funcionamento da organização, que permanecem relevantes ao longo do tempo; transitórias: competências que, embora essenciais em momentos críticos de transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio da organização são necessárias somente naquele momento específico. Quanto ao tipo de competências, a literatura apresenta denominações variadas. A classificação de Zarifian 19, traduz algumas das possibilidades, a saber: Competências sobre processos: conhecimento sobre o processo de trabalho; Competências técnicas/profissão: conhecimento específico sobre o trabalho que deve ser realizado; Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho; Competências de serviço: conhecer as implicações que o produto ou o serviço terá sobre o consumidor final; Competências de inovação: conhecimentos relacionados à condução de projetos e a ações ou lançamento de novos serviços; Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. Identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilidade e comunicação. Embora as organizações adotem denominações e tipologias variadas, verifica-se a presença de quatro grandes grupos, quais sejam: competências da organização, gerenciais, comportamentais e técnicas. A tendência para classificação dos dois últimos grupos pode ser justificada pela disseminação do conceito de competência que se baseia em três dimensões: conhecimentos, habilidade e atitudes (CHA), difundido pela linha francesa.

12 Para Schwartz 14, além do CHA, a competência agrega outras dimensões ou ingredientes, tais como: 1) gerir o protocolo; 2) a dimensão histórica (singular) da situação; 3) a capacidade de arbitrar, de resolver uma situação; 4) a relação entre o trabalhador e o ambiente de trabalho, agregando valor para si e para a organização; 5) gerir as relações de conflito; 6) a capacidade de construir sinergias coletivas, valorizando as potencialidades de cada perfil capacidade de trabalhar coletivamente. Portanto, o agir competência não se restringe apenas ao CHA, mas envolve outras dimensões relativas ao contexto, ao conhecimento de si e do outro, e à capacidade de gerir essas relações. Importa às organizações explicitar o que é ser competente naquele ambiente de negócios, ou seja, construir seu conceito de competência; a classificação de competências vai corresponder ao que se distingue como competência, o que se valoriza e deseja desenvolver. Um aspecto importante para o levantamento das competências são as perspectivas adotadas para sua identificação. As competências requeridas à Gestão de Recursos Humanos na Fiocruz podem ser vistas sob a perspectiva sistêmica de inserção da área na estrutura institucional (missão, papéis e funções); de subordinação ao Governo Federal (demandas legais); demandas do ambiente do negócio, da administração estratégica, da produção de informação e conhecimentos para a tomada de decisão, da inovação etc. As metodologias de mapeamento de competências nas organizações se apóiam em ferramentas de gestão variadas. Entre elas, o mapeamento de processos operacionais de trabalho constitui um caminho rápido, porém no setor público, essa prática não é muito desenvolvida, como se verifica na Fiocruz e especificamente na Direh. Outra ferramenta utilizada para levantamento de competências se refere à descrição do perfil de cargos que contém funções/atribuições, responsabilidades, qualificações necessárias. Na Fiocruz, a descrição do perfil dos cargos ocorre na fase inicial do processo de concurso público para seleção de pessoal. Tais perfis apresentam características ou muito gerais ou muito específicas. Embora o último concurso público 14 Schwartz Y. Globalização e modelos de competências nas instituições de saúde: os ingredientes da competência. [Apresentado ao XI Congresso Mundial de Saúde Pública; Rio de Janeiro; 23 ago 2006].

13 tenha feito um esforço para garantir perfis básicos, o projeto piloto de mapeamento de competências dos concursados de 2006, já citado, demonstrou a grande dificuldade na identificação de competências das áreas de atuação. Contudo, cabe examinar, mais detalhadamente, os produtos obtidos com este trabalho. O mapeamento de competências se vale também de fontes documentais como planejamento organizacional, missão, visão de futuro para o período, relatórios de gestão, e outros documentos relevantes. Sob esse ponto de vista, cabe nomear os seguintes documentos da Fiocruz: Plano Quadrienal, Relatório de Gestão, Relatório de Atividades, Relatório Gespública e Plano de Melhorias, Planejamento da Direh, Relatório de Gestão da Direh. Para definição da metodologia a ser adotada, as experiências de outras empresas podem ser valiosas. Sob esse ponto de vista, destaca-se a visita realizada pelo Grupo de Estudo Competência à Michelin, na sede regional da América do Sul no Rio de Janeiro, com o objetivo de conhecer a experiência do Grupo com o modelo da competência. A iniciativa referida aos dirigentes da sede francesa teve início em 1995. A metodologia, sob a orientação de uma consultoria americana, considerou a pactuação do conceito de competências na organização, a realização de oficinas de trabalho com gerentes operacionais, gerentes de negócio e dirigentes para mapeamento das competências organizacionais, técnicas (comuns e específicas), gerenciais e comportamentais. O Grupo optou por mapear as competências ao nível da organização e das áreas de atuação, não descendo ao nível individual, considerando que as chefias realizam a gestão do trabalho muito próxima ao trabalhador 15, e a avaliação de desempenho e o plano de desenvolvimento individual com base em competências são procedimentos suficientes. Outra experiência visitada se refere ao Programa de Residência Médica em Oncologia, Orientado por Competência: trajetória de uma construção coletiva. A experiência contou com a participação de várias instituições públicas e privadas, entre elas o INCA, com o propósito de construir legitimidade para introdução de processos de pactuação de perfis profissionais e dar-lhes direcionalidade de forma a atender às necessidades do Sistema Único de Saúde. A metodologia adotada privilegiou a construção coletiva da iniciativa. Para isso, identificaram-se as instituições componentes do SUS, cujo critério de 15 Direh/Sercap. Relatório de visita à Michelin; 2009.

14 seleção consistiu em garantir a diversidade de olhares envolvidos na formação e no exercício profissional, visando um debate ampliado. As instituições selecionadas indicaram seus representantes com expertise na área de atuação profissional. Foram organizados ciclos de oficinas de trabalho para levantamento das competências chaves ou básicas para o desempenho profissional na função. A etapa de validação considerou a totalidade dos profissionais das instituições participantes da experiência. De acordo com a exposição realizada, observou-se alguns pontos que foram considerados importantes para a condução deste trabalho, quais sejam: - os documentos institucionais e algumas ferramentas de gestão constituem fontes de análise para o levantamento de competências da organização; - no processo de identificação de competências é imprescindível envolver profissionais cujas competências sejam reconhecidas pela comunidade institucional; - consultar profissionais com expertise na área de atuação amplia a visão, possibilitando outras abordagens e perspectivas; - explorar a diversidade de olhares sobre a prática profissional amplia o espectro de competências; - a participação de grupos profissionais no processo de construção das competências prescinde de uma etapa de explicitação da proposta, pactuação da metodologia e alinhamento conceitual; - garantir o debate e o consenso através do estímulo à participação do público a ser envolvido; - definir grupos de validação dos produtos elaborados durante e ao final do processo; - ter o apoio do grupo dirigente; - constituir grupo de consultoria externa; - dar visibilidade institucional ao projeto e seus produtos. Os passos metodológicos propostos consideraram os aspectos apresentados acima, passando à configuração das seguintes etapas: Etapa 1 - Elaboração da proposta de projeto; - Aprovação da direção;

15 - Definição do referencial teórico; - Debate no Grupo Executivo da Direh GED; - Ajustes e aprovação do projeto pela Diretoria. Etapa 2 - Definição da equipe de execução - Contratação de consultoria; - Revisão do projeto; - Definição do Plano de Trabalho; - Aprovação do Plano de Trabalho pela Diretoria; - Apresentação do projeto no Fórum de RH. Etapa 3 - Capacitação da equipe de coordenação; - Levantamento e análise dos documentos; - Apresentação do Projeto/Plano de Trabalho às chefias da Direh e aos SRHs e indicação dos representantes para compor os grupos (profissionais competências na área de RH reconhecidos pela Instituição); Etapa 4 - Definição dos grupos de trabalho, até 20 membros, para participar das oficinas; - Preparação do ciclo de três oficinas que poderá se repetir de acordo com os grupos de trabalho definidos; - Aplicação do ciclo de oficinas em um grupo piloto, considerando os seguintes conteúdos: 1ª. Oficina: pactuação dos objetivos, metodologia, cronograma de trabalho, produtos e resultados esperados; alinhamento da linguagem - apresentação dos principais conceitos e pactuação do conceito de competências; 2ª. Oficina: entrevista coletiva - explorar as atividades desenvolvidas pelos participantes e suas capacidades na área de atuação; elaborar documento síntese com a descrição das competências suscitadas, as ações-chave e os desempenhos de excelência; 3ª. Oficina: validação do documento consolidado. - Ajustes no método de aplicação das oficinas; - Reaplicação do ciclo de oficinas aos demais grupos;

16 Etapa 5 - Consolidação e análise dos documentos produzidos pelos grupos; - Validação pelos demais profissionais de recursos humanos na sua totalidade ou amostra aleatória; - Consolidação e análise dos formulários recebidos - Confecção do relatório final. 6 Metas - Envolver 100% das chefias de RH no processo de implantação do projeto; - Obter 100% de presença e participação dos grupos de trabalho nas oficinas; - Realizar 9 oficinas; - Treinar 20 profissionais de recursos humanos em mapeamento de competências. 7 Recursos O projeto será liderado pelo Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Direh. Para sua implementação contará com a equipe do Serviço de Capacitação subordinado a este setor e o apoio de profissionais dos SRHs em diferentes etapas do projeto, considerando a disponibilidade e liberação de suas respectivas chefias. A contratação de uma consultoria é indicada por tratar-se de projeto estratégico para a gestão, vindo a se constituir em experiência piloto de âmbito corporativo, além disso, a Instituição não reúne profissionais com expertise para implementação do projeto. As demandas para a consultoria encaminham-se para o necessário apoio técnico ao projeto, elaboração de Plano de Trabalho, preparação da equipe de execução do projeto (capacitação dos profissionais); supervisão da execução; aplicação das oficinas; apoio na elaboração do relatório final. Cabe ressaltar que este projeto percebe o processo de consultoria como uma estratégia de capacitação ao longo do trabalho, possibilitando aprendizagem, produção de conhecimentos e novos usos.

17 8 Resultados esperados - Definição do perfil de competências de Gestão de RH da Fiocruz; - Identificação de competências críticas ao projeto institucional; - Subsídios para políticas de capacitação e seleção de pessoal; - Implementação do instrumento de Avaliação de Desempenho, etapa Plano de Desenvolvimento Individual; - Subsídios para melhoria dos critérios de avaliação de desempenho com base em competências; - Subsídios para composição de equipes de trabalho em gestão de recursos humanos; - Subsídios para a integração dos processos de RH e dos SRHs; - Subsídios para a constituição de um padrão de formação profissional e de educação continuada em gestão de recursos humanos. 9 Produtos - Mapeamento das competências necessárias ou chaves ao desempenho profissional adequado em Gestão de Recursos Humanos da Fiocruz; - Mapeamento de competências críticas em gestão de recursos Humanos, considerando as estratégias e projetos corporativos; - Consolidação de instrumento de gestão estratégica com base em competências. 10 Pontos Críticos - A identificação de profissional experiente que detenha técnicas adequadas de condução de oficinas para alcance dos produtos e resultados esperados; - A síntese do material produzido por cada grupo ao final da cada oficina.

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19 11 Cronograma de Atividades Ano de 2010 Atividades/Etapas Fev Mar Abr Mai Jun Jul Etapa 1 Elaboração do projeto Etapa 2 Plano de Trabalho Etapa 3 Capacitação da equipe Etapa 4 Aplicação das oficinas Etapa 5 Validação final Etapa 6 Relatório final

20 12 Cronograma Físico-Financeiro CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO DO PROJETO (R$ 0,00) Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Total Consumo Material de divulgação 200 200 Material didático 500 500 Pessoa Jurídica Consultoria* 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 24.000 Coffee break 180 360 360 360 360 1.620 TOTAL 26.320 * Seguindo a metodologia proposta consideramos ser necessária a contratação de 160h de consultoria, distribuídas da seguinte forma: 20h - revisão do projeto e plano de trabalho 20h - Capacitação equipe 80h - ciclo de oficinas (serão 9) para levantamento das competências 40h- para análise, validação final e relatório.

21 Referências Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal Etapas Regionais. São Paulo; abril de 2009. (Texto-base) Cury ACH. A determinação das competências essenciais, na busca da excelência em serviço no segmento de ensino superior na cidade de Cascavel. Cascavel; 2003. Dissertação [Mestrado] - Universidade Federal de Santa Catarina. Dejours C. O fator humano. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV; 1999. Deluiz N. Formação do trabalhador: produtividade e cidadania. Rio de Janeiro (RJ): Shade; 1994. Cap. 4 Direh/Fiocruz. Planejamento de Recursos Humanos 2009-2012. Direh/Fiocruz. Relatório de visita à Miclelin; 2009. Fleury A, Fleury TL. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3.ed. São Paulo: Atlas; 2004. Gadelha CAG. O complexo industrial da saúde e a necessidade de um enfoque dinâmico na economia da saúde. Ciência e Saúde Coletiva 2003; 8(2):521-535. Relatório de Gestão 2008. Portal Fiocruz [Acesso em 10 dez 2010]. Disponível em http://www.fiocruz.br Ruas R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In: Ruas R, Antonello CS, Boff LH, organizadores. Aprendizagem organizacional e competências: os novos horizontes da gestão. Porto Alegre: Bookmam; 2005. Schwartz Y. Globalização e modelos de competências nas instituições de saúde: os ingredientes da competência. [Apresentado ao XI Congresso Mundial de Saúde Pública; Rio de Janeiro; 23 ago 2006]. Tigre PB. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier; 2006, p. 74. Zarifian P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas; 2001.