A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PESSOAS: UMA ANÁLISE DE MODELOS DE AVALIAÇÕES EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ DIRETORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL APARECIDA MALAGOLINI A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PESSOAS: UMA ANÁLISE DE MODELOS DE AVALIAÇÕES EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAÇÃO CURITIBA 2011

APARECIDA MALAGOLINI A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PESSOAS: UMA ANÁLISE DE MODELOS DE AVALIAÇÕES EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS Monografia apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Especialista na Pós Graduação em Gestão Pública Municipal, Modalidade de Ensino a Distância, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná UTFPR Campus Curitiba. Orientador (a): Prof. Dra. Isaura Alberton de Lima Curitiba 2011

Ministério da Educação Universidade Tecnológica Federal do Paraná Diretoria de Pesquisa e Pós-Graduação Especialização em Gestão pública Municipal TERMO DE APROVAÇÃO A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA GESTÃO DE PESSOAS: UMA ANÁLISE DE MODELOS DE AVALIAÇÕES EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS. Por Aparecida Malagolini Esta monografia foi apresentada às... h do dia----- de. ------------- de 2011 como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista no Curso de Especialização em Gestão Pública Municipal, Modalidade de Ensino a Distância, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Curitiba. O candidato foi argüido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho. Prof a. Dra. Isaura Alberton de Lima UTFPR Campus Curitiba (orientadora) Prof. MSc. Hilda Alberton de Carvalho UTFPR Campus Curitiba Prof. MSc. Eduardo Bernardes de Castro UTFPR Campus Curitiba

Ao meu pai, Ricardo, pela sabedoria de compreender e Apoiar mais esta etapa de minha vida.

AGRADECIMENTOS À Deus pelo dom da vida, pela fé e perseverança para vencer os obstáculos. Aos meus pais, pela orientação, dedicação e incentivo nessa fase do curso de pós-graduação e durante toda minha vida. À minha orientadora professora Isaura Alberton de Lima, que me orientou, pela sua disponibilidade, interesse e receptividade com que me recebeu e pela prestabilidade com que me ajudou. Agradeço aos pesquisadores e professores do curso de Especialização em Gestão Pública Municipal, professores da UTFPR, Campus Curitiba. Agradeço aos tutores presenciais Olenir e Marcela e os tutores a distância que nos auxiliaram no decorrer da pós-graduação. Enfim, sou grata a todos que contribuíram de forma direta ou indireta para realização desta monografia. Agradecimento a uma pessoal muito especial Sergio Ianni, por sua ajuda incondicional. Aos grandes amigos que conheci no curso.

Há homens que lutam um dia e são bons. Há outros que lutam um ano e são melhores. Há os que lutam muitos anos e são muito bons. Porém, há os que lutam toda a vida. Estes são imprescindíveis. (Bertolt Brecht)

RESUMO MALAGOLINI, Aparecida. A importância da avaliação de desempenho para gestão de pessoas: uma análise de modelos de avaliações em Instituições Públicas. 2011. 55f. Monografia (Especialização em Gestão Pública Municipal). Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Medianeira, 2011. A avaliação cumpre papel importante no processo de gestão de pessoas, na medida em que permite a adequação da pessoa certa e perfil adequado para o desempenho das atividades nas organizações. Permite ainda fortalecer as potencialidades individuais e o processo de capacitação e desenvolvimento das pessoas. Entre as mudanças que vem ocorrendo nos últimos anos, o aumento da competitividade é uma realidade presente no mundo empresarial. Neste cenário, um novo conceito de gestão de pessoas passa a ser valorizado, onde os profissionais passam a ser peças fundamentais para o sucesso da organização. O presente estudo foi elaborado utilizando-se de pesquisa bibliográfica e documental e tem como objetivo analisar a importância da avaliação de desempenho na gestão pública. A avaliação do desempenho permite diagnosticar o desempenho profissional, mostrando e apresentando contribuições de melhoria da atuação profissional. O estudo utilizou-se de três modelos de avaliação utilizados em instituições públicas das esferas municipal, estadual e federal identificando e reconhecendo que sua utilização traz grandes benefícios para a organização, pois sua utilização mostra os resultados positivos e negativos para o contexto organizacional. Palavras-chave: Gestão de pessoas. Avaliação do desempenho. Recursos Humanos. Organização.

SUMMARY MALAGOLINI, Aparecida. The importance of the evaluation of performance for the management of people: an analysis of the performance models in Public Institutions. 2011. 55f. Monography (Specialization in Municipal Public Management). Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Medianeira, 2011. Evaluation plays a key role in the process of people management, to the point where it allows an adequate evaluation of an individual and an adequate profile for the development of activities within organizations. It still allows to strengthen individual potentialities and the capabilities process and development of individuals. Among the changes that are taking place in the past years, the increase of competitiveness is a fact which is present in the entrepreneurial world. In this scenario, a new concept of people management becomes of value and professionals become key actors for the success of their organization. The present study was elaborated by means of a bibliography and other documents and has as goal the achievement of an analysis of the importance of evaluation in the development of public management. The evaluation of the development allows to diagnose the professional development showing and presenting contributions of improvement in the professional activity. The study used three models of evaluation used in public institutions of the municipal, state and federal environments, identifying and recognizing that its use brings great benefit for the organization since this use shows positive and negative results for the organizational context. Key words: human resources management, evaluation of the development, human resources, organization

LISTA DE QUADROS Quadro 1 Organização da avaliação...23 Quadro 2 Avaliador...23 Quadro 3 Avaliado....24 Quadro 4 Comparação entre papeis de aconselhamento e de julgamento na avaliação de desempenho...25

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Avaliação 360 graus... 29

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 11 1.1 Objetivos... 12 1.1.1 Objetivo Geral... 12 1.1.2 Objetivos Específicos... 13 1.2 Justificativa... 13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 14 2.1 Evolução do Pensamento Administrativo... 14 2.2 Abordagem Humanística das Relações Humanas... 14 2.2.2 Origem da Teoria das Relações Humanas... 16 2.1.3 Comportamento Social dos Empregados... 17 2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO... 18 2.3.1 A avaliação como instrumento de gestão... 2.3.2 Bases históricas da avaliação de desempenho... 2.3.3 A mudança no perfil da avaliação... 2.3.4 O propósito da avaliação... 2.3.5 Benefícios e beneficiários da avaliação... 2.3.6 A maneira antiga... 2.3.7 Objetivos da avaliação de desempenho... 2.3.8 Uso da avaliação de desempenho... 2.4 METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO... 2.4.1 Foco na análise comportamental... 2.4.2 Avaliação 360 graus... 2.4.3 Avaliação 450 graus... 18 20 22 23 23 24 26 26 27 27 28 30 2.5 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: MÉTODOS TRADICIONAIS E ATUAIS...30 2.5.1 Método de escala gráfica...30

2.5.2 Método de avaliação de desempenho escolha forçada...31 2.5.3 Método de pesquisa de campo...32 2.5.4 Característica do método...32 2.5.5 Métodos dos incidentes críticos...33 2.5.6 Método de auto-avaliação...34 2.6 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES...34 3. METODOLOGIA...38 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS...38 4.1 Instituição A...38 4.2 Instituição B...40 4.3 Instituição C...42 4.4 Análise...48 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...47 6. CONCLUSÃO...49 REFERÊNCIAS...51

11 1 INTRODUÇÃO As organizações e pessoas que nelas estão inseridas estão em constantes mudanças. A todo o momento, novos objetivos são estabelecidos, enquanto velhos objetivos são revistos e modificados; novos departamentos são criados e os velhos reestruturados; as pessoas saem da organização ou mudam de cargo, novas pessoas são admitidas e os produtos ou serviços também sofrem alterações, a tecnologia é uma fonte de mudança permanente nos últimos anos. (CHIAVENATO, 2000). As pessoas por sua vez, também se desenvolvem, aprendem novas coisas, modificam seus comportamentos e suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos problemas; estão enfim envolvidas em uma constante dinâmica. Nas décadas recentes, muitos conceitos têm sido adotados nas organizações, como as pesquisas de clima organizacional, coaching estratégico, treinamentos, programas de melhoria, Avaliação de desempenho, entre outros. Além disso, os profissionais devem estar cada vez mais qualificados e dotados de competências variadas para atender as expectativas e exigências da organização. Atualmente, o colaborador deixa de ser somente uma peça operacional e passa a ser um agente de gestão. Para se adequar a essa realidade, as organizações se esforçam para treinar e desenvolver seus colaboradores, estimulando assim novas competências. Entre essas várias ferramentas existentes, o presente trabalho irá abordar Avaliação de Desempenho. Profissionais da área de desenvolvimento humano passam a utilizar essa ferramenta para avaliar, acompanhar e contribuir com o desempenho das atividades de seus colaboradores. O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização, educar, desenvolver, treinar e avaliar o desempenho dos indivíduos.

12 1.1 OBJETIVOS 1.1.1 Objetivo Geral Identificar o papel da avaliação de desempenho na administração pública. 1.1.2 Objetivos Específicos Realizar um estudo sobre a importância da avaliação de desempenho nas instituições públicas; Identificar a avaliação de desempenho no contexto organizacional; Demonstrar como a avaliação pode melhorar o desempenho humano dentro das instituições públicas.

13 1.2 Justificativa Diante da importância que a eficiência tem nos dias atuais para o bom desenvolvimento das organizações, torna-se relevante um estudo sobre a avaliação de desempenho. A realização da pesquisa teórica sobre o assunto justifica-se pela necessidade de um maior aprofundamento dos conhecimentos sobre o assunto.

14 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Evolução do Pensamento Administrativo Para chegar ás origens de administração científica e necessário fazer uma pequena incursão na história. No século XVII, Descartes nega todo o conhecimento recebido e salienta o poder da razão para resolver qualquer espécie de problema. E a substituição do tradicional pelo racional. No século XVIII, o Racionalismo atinge seu apogeu para ser, no século seguinte, aplicado às ciências naturais e finalmente as ciências sociais (MOTTA, 1977). O advento das máquinas tornara o trabalho evidentemente mais eficiente, porém não havia ainda provocado a racionalização da organização e execução do trabalho. No início do século XX surgem os pioneiros da racionalização do trabalho e, como em muitos aspectos suas idéias eram semelhantes, ficaram conhecidos como fundadores da Escola de Administração Científica ou Escola Clássica. O pensamento central desta escola pode ser resumido na afirmação de que alguém será um bom administrador à medida que planejar cuidadosamente seus passos, que organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e que souber comandar tais atividades (MOTTA, 1973). 2.2 Abordagem Humanística das Relações humanas Com a abordagem humanística, a teoria administrativa sofre uma revolução conceitual: a transferência da ênfase na tarefa e na estrutura organizacional para ênfase nas pessoas que trabalham nas organizações. Com a abordagem humanística, a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios de administração aplicáveis aos aspectos organizacionais cedem prioridade para a preocupação com o homem e

15 seu grupo social. Há, portanto, um descolamento dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos (CHIAVENATO, 1983, p.93). A abordagem humanística ocorre com o aparecimento da teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 30. Seu surgimento, porém, somente foi possível com o desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e, em particular a Psicologia e, em particular a Psicologia do Trabalho. Esta surgiu na primeira década do século XX. E estava voltada principalmente para dois assuntos básicos que ocuparam duas etapas do seu desenvolvimento, conforme consta em Chiavenato (1997): a) A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho. Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da Psicologia do Trabalho ou Psicologia Industrial para a maioria era a verificação das características humanas que cada tarefa exigia do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas características. Essa seleção científica era baseada em testes. Os temas predominantes da Psicologia Industrial, nesta etapa, eram a seleção de pessoal, a orientação profissional, os de aprendizagem e de trabalho, a fisiologia do trabalho e o estudo acidente e da fadiga. b) A adaptação do trabalho ao trabalhador: Esta segunda etapa se caracteriza pela crescente atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com certa predominância desses aspectos sobre o produtivo, pelo menos em teoria. Os temas predominantes nesta segunda etapa eram o estudo da personalidade do trabalhador e do chefe, da motivação e dos incentivos do trabalho, da liderança, das comunicações, das relações interpessoais e sociais dentro da organização.

16 2.2.1 Origem da Teoria das Relações Humanas A teoria das Relações humanas (também denominada Escola humanística) surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição a Teoria clássica da administração (CHIAVENATO, 1997). A teoria clássica pretendeu desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilização industrial, na qual a tecnologia e o método de trabalho constituem as mais importantes preocupações do administrador. Todavia, apesar da hegemonia da Teoria Clássica e do fato de esta não ser questionada por nenhuma outra teoria administrativa importante durante as quatro primeiras décadas do século XX, os seus princípios nem sempre foram pacificamente aceitos, principalmente pelos trabalhadores e seus sindicatos passaram a visualizar a interpretar a administração Científica como um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patrimoniais. Na verdade já havia pesquisa que lançava os primeiros alertas a autocracia do sistema de Taylor. Verificou-se que a administração se baseava em princípio inadequado ao estilo de vida americano (CHIAVENATO, 1997). Assim, segundo o mesmo autor, a Teoria das Relações humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter. As principais origens das Relações Humanas são as seguintes: A necessidade de se humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Neste sentido a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratização dos conceitos administrativos.

17 As idéias de filosofia programática (de John Dewey) e da Psicologia Dinâmica (Kurt Lewin) foram capitais para o humanismo na administração. Elton Mayo e considerado o fundador da escola. Dewey, indiretamente, e Lewin, mais diretamente contribuíram enormemente para sua concepção. Também a sociologia de Pareto foi fundamental, apesar de nenhuma dos autores do movimento inicial ter tido contato direto com a sua obra, mas apenas com seu maior divulgador na época, nos Estados Unidos. As conclusões de experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1027 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da teoria Clássica da Administração (CHIAVENATO, 1997). 2.2.2 Comportamento Social A experiência de Hawthorne permitiu verificar que o comportamento do individuo se apóia totalmente no grupo. Em geral, os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. Durante a experiência, cada indivíduo não se sentia livre para estabelecer, por si mesmo, a sua quota de produção, pois esta era estabelecida e imposta pelo grupo (CHIAVENATO, 1997). A qualquer desvio das normas grupais, o individuo sofria punições sociais ou morais dos colegas, no sentido de ajustar aos padrões do grupo. A Teoria Clássica não chegara a perceber que o comportamento dos empregados sofre enorme influência das normas e valores desenvolvidos pelos grupos sociais de que participam. A teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina pela teoria Clássica, baseado na concepção atomística do homem (CHIAVENATO, 1997).

18 2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A prática da avaliação de pessoas no ambiente universitário é freqüentemente associada a um instrumento específico de gestão: a avaliação de desempenho. Pronunciar o termo avaliação é o suficiente para remeter as pessoas quase instantaneamente a tal instrumento, cujo propósito é verificar quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e às demandas e exigências do trabalho. Não é difícil imaginar por que essa ferramenta é logo lembrada ao falar em avaliação nas empresas: afinal na maioria das vezes, representa uma tarefa árdua e desafiadora tanto para aqueles que avaliam como para os que são avaliados, além de produzir implicações importantes em termos de remuneração e carreira (HIPÓLITO; REIS, 2002). No entanto, a avaliação de desempenho se propõe a ser mais do que um recurso que auxilia a isolar, observar, mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e resultados alcançados pelos indivíduos. Mesmo nos enfoque mais tradicionais, constitui-se num sistema que tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo (LATHAM e WEXLEY, 1994), configurando-se, portanto, em um sistema de gestão de desempenho. Nesse sentido, deve interconectar-se com outras funções de recursos humanos intercambiando inputs com práticas de seleção, desenvolvimento profissional, gestão de carreira, remuneração e assim por diante a fim de alavancar os profissionais de uma empresa a níveis superiores de desempenho. Deve ser compreendido, também, como um sistema que impõe uma divisão de responsabilidade pela gestão de pessoas na organização e, mais especialmente, pelos esforços de melhoria de desempenho. Nesse processo, a área de recursos humanos apóia e gerencia o sistema, mas seus principais atores são, de fato, o avaliado e o avaliador. Tradicionalmente, existe clara relação hierárquica entre os dois e normalmente o avaliador é o superior imediato do avaliado. (HIPÓLITO e REIS, 2002, p.73).

19 É preciso fazer avaliações das pessoas para verificar de que forma elas satisfazem ao que se espera delas. A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é: vale a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: Vale à pena ter um plano formal de avaliação? Porque avaliação existe sempre. Quando estamos em contato com uma pessoa, de alguma forma a avaliamos. As empresas que não tem um plano formal de avaliação, quando precisam de uma informação sobre um empregado procuram-na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que conhecem, e assim obtêm uma resposta. O servidor, portanto, foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As respostas são confiáveis? Objetivas? Estão certas? Podemos tomar decisões com base nelas? Se não tivemos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá sido objetiva: nenhuma avaliação é totalmente objetiva, sempre haverá algum grau de subjetividade. A existência de um plano formal de avaliação deve conduzir as avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as realizadas sem nenhuma estruturação. Portanto, a avaliação de recursos humanos: existe sempre; é subjetiva; contém algumas distorções. Entretanto, quando obtida por meio de um programa formal, a avaliação de recursos humanos contém menos distorções e subjetividades do que outros tipos de avaliações. A existência de um programa formal não invalida avaliações formais. Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que necessita. (LACOMBE, 2005, p.37).

20 2.3.1 Bases históricas da avaliação de desempenho Com o advento da administração científica, a prática da avaliação ganhou lugar nas organizações como forma de controlar e disciplinar a atuação do trabalhador em relação aos movimentos, tempos e a produtividade esperada (Brandão e Guimarães, 2001). Acompanhando a evolução da administração, tal prática incorporou contribuições do movimento de relações humanas, possibilitando maior interatividade entre chefia e subordinado no processo, bem como a preocupação com a motivação e o desenvolvimento profissional do avaliado. Ao longo do tempo, a prática da avaliação, notadamente da avaliação de desempenho, recebeu importantes contribuições conceituais de determinados campos de estudo e pesquisa de comportamentos e gestão: Da psicologia cognitiva e das teorias da motivação: principalmente da teoria da fixação de objetivos, que ressalta a importância de que sejam claramente definidos os objetivos e as expectativas relativas ao profissional, objetivo específico, claro e desafiadores, bem como feedback constante, tenderiam a promover melhorias de desempenho (lathan e Yuki, 1975), e da teoria das expectativas, a qual argumenta que a intensidade do investimento no desempenho de determinada tarefa depende da expectativa de que esse desempenho seja acompanhado de conseqüência ou resultado atrativos para a pessoa (VROOM, 1964). Da psicologia comportamental: enfatiza a utilização de comportamento observáveis e mensuráveis como base da análise dos profissionais. Decorre daí um esforço para vincular comportamentos e conseqüências positivas como forma de estimular os comportamentos desejados pela organização (HIPÓLITO, e REIS, 2002, p.75). Da administração por objetivos (APO): apoiada na goal-setting theory, propagou a idéia do gerenciamento de pessoas baseado na negociação prévia de objetivos e metas mensuráveis e observáveis. As avaliações de desempenho sistemáticas

21 permitem acompanhar os resultados efetivamente alcançados e propor ações corretivas (HIPÓLITO, e REIS, 2002, p.75). Do desenvolvimento organizacional (DO): difundiu novos instrumentos de avaliação, enfatizando a troca de feedback como forma de intervenção na dinâmica interpessoal de grupos de trabalho e de alavancagem de mudanças comportamentais. Estimulou a utilização de diferentes fontes de feedback (e não apenas a chefia) no processo de avaliação. (HIPÓLITO, e REIS, 2002, p. 75). Pode-se constatar que há uma mobilização considerável das organizações brasileiras no sentido de criar uma política de pessoal. Essa mobilização não criteriosamente fundamentada em considerar os aspectos profundos da natureza e comportamento humano, mas sim, está mais voltado para resolver, de imediato, problema premente gerado pelas seguintes situações. Competição e escassez de mão-de-obra especializada, agravada pelas mudanças bruscas do ambiente externo; Pressões internas manifestadas através da rede informal de comunicação e do comportamento estranhos que influem na produtividade; Incapacidade de liderança no trato dos problemas humanos. Estas três situações presentes em qualquer organização brasileira são palpáveis, atuantes e incomôdas, levando à conclusão de que alguma coisa tem que ser feita. Todavia, esta alguma coisa tem que ser feita limita-se a considerar as manifestações aparentes, imediatas e, conseqüentemente, bastante carentes de profundidade de análise e conhecimento científico que fundamentem decisões e apontem cominhos de políticas de pessoal. O resultado é que as soluções são apresentadas e superficiais, resolvendo situações imediatas, mas gerando novos problemas. E aparece a velha desculpa: os problemas são imediatos, tem que ser resolvidos prontamente, do contrário o sistema de produção fracassa; não podemos parar nossas atividades para dedicar a

22 um longo tempo de reflexão, de pesquisa, de diagnostico e de planejamento, para implantação de uma política, cujos resultados serão colhidos a médio e longo prazo. Isto é o suficiente para justificar uma administração de pessoal por crises. (LUCENA, 1977, p.2). 2.3.2 A mudança no perfil da avaliação A avaliação formal tem raízes nas grandes organizações burocráticas, onde era norma dizer aos funcionários qual seu desempenho, que treinamento deveria receber, para que cargos deveriam ser transferidos e em que níveis seriam promovidos. A avaliação anual era a maneira pela qual as informações relevantes eram comunicadas. Como administradores do processo, depositários das informações e usuários preferenciais da informação relativa às necessidades de treinamento e planejamento da sucessão, os departamentos de pessoal eram usualmente visto como os donos do sistema de avaliação (GILLEN, 1995, p.53). Nos anos 80 e 90 houve uma ênfase crescente relativa ao desempenho e, conseqüentemente, relativa à avaliação de desempenho. No Reino Unido, pelo menos, essa tendência manteve enfoque no desempenho, em função de recessões econômicas sucessivas da aplicação de filosofias comerciais ao setor público e da ampla adoção do PRP (desempenho relacionado ao pagamento). As opiniões sobre os valores dos esquemas de avaliação variam (GILLEN 1995, p.7). Deming (1986), engenheiro que teve forte influencia no movimento de qualidade do Japão e do Ocidente, caracterizou a avaliação de desempenho como uma das setes pragas que assolam as práticas de gestão norte americanas. O autor argumenta que as avaliações tendem a atribuir aos indivíduos variações e problemas de desempenho que, na realidade, deveriam ser compreendidos como conseqüência de falhas dos sistemas. Outras críticas ressaltam o caráter meramente burocrático e pro forma que a avaliação acaba assumindo, bem como as distorções perceptivas de avaliados e avaliadores, que interferem nos resultados do processo.

23 Poucas pessoas desprezariam esta excelente oportunidade para promover a discussão entre gerentes e suas equipes, ou para coletar dados valiosos. A avaliação tradicional, enquanto o repositório passivo das opiniões do avaliador, cada vez mais parece coisa do passado. Faz sentido, por tanto, considerar exatamente as razões pelas quais desejamos a avaliação (GILLEN 1995, p.7). 2.3.3 O propósito da avaliação A avaliação, quando feita positivamente, tem muitos benefícios e muitos beneficiários, dentre numerosos outros benefícios, a vantagem preponderante da avaliação e permitir que o desempenho melhore o que beneficiará a todos. Essa é a principal razão da avaliação: o feedback sobre a qualidade melhora o desempenho. 2.3.4 Benefícios e beneficiários da avaliação: Quadro 1. Organização da avaliação Dados sobre o desempenho organizacional Dados de planejamento de RH Melhor comunicação Melhor motivação Melhor desempenho organizacional Fonte: GILLEN (1995) Quadro 2. Avaliador Melhor desempenho da equipe Retificação do problema Feedback sobre si mesmo Fonte: GILLEN (1995)

24 Quadro 3. Avaliado Melhor compreensão dos requisitos de desempenho, o que leva a melhorá-lo. Oportunidades para discutir problemas e queixas Enfoque sobre si mesmo e necessidade pertinentes Fonte: GILLEN (1995) A avaliação do desempenho pode servir pelo menos a dois fins amplos: julgamento e desenvolvimento. O julgamento refere-se a tomar decisões atribuindo aumentos de salário e promoções para subordinados. O desenvolvimento refere-se ao auxílio prestado a subordinados para que melhorem os seus desempenhos e adquiram novas habilidades. Essas finalidades não são mutuamente exclusivas, porém, elas implicam diferenças quanto à orientação do tempo, método e papéis do chefe dos subordinados. Através dos anos, um certo número de método de avaliação de desempenho tem sido aperfeiçoado. Alguns deles servem melhor para o julgamento; e outros sevem melhor para o desenvolvimento. Estudando-se essas várias abordagens e reconhecendo os seus pontos fortes e fracos, obteremos uma base para fazer escolha consciente entre técnicas de avaliação de desempenho. 2.3.5 O método tradicional de avaliação O que poderia ser descrito como tradicional ou método mais antigo de avaliar o desempenho geralmente relaciona certo número de traços e o que representam as percepções do chefe sobre os aspectos do desempenho, conduta ou aparência. Um dos traços pode ser a capacidade de decisão ou a capacidade para aprender. Uma percepção sobre o desempenho pode se referir ao grau em que o subordinado aceita as modificações ou atente aos prazos de trabalho. As percepções sobre cortesia e visual são percepções sobre a conduta e a aparência.

25 Quadro 4. Comparação entre papeis de aconselhamento e de julgamento na avaliação de desempenho. Papel de julgamento Papel de aconselhamento Focaliza: O desempenho passado Na melhora do desempenho futuro Objetivo: Melhorar o desempenho por meio de um pessoal mais eficiente e administração de Melhorar o desempenho por meio de auto aprendizagem e progresso recompensas Método: Um certo número de procedimentos de cálculo e classificação Uma série de etapas de crescimento, como por exemplo, a administração por objetivos Papel do chefe: Julgar e avaliar Aconselhar, ajudar e orientar Papel do subordinado: Passivo ou reativo, quase sempre para se defender Envolvimento ativo na aprendizagem Fonte: HAMPTON (1992). O chefe, em um tal sistema, é suprido com uma relação de tais características e percepções e um conjunto de adjetivos descrevendo gradações ou graus para cada uma. Esses adjetivos apresentam um conjunto de opções que de modo típico vão desde o insatisfatório até o excelente ou fora do comum. Para elaborar uma avaliação de desempenho, o chefe é solicitado a verificar um adjetivo que descreve com precisão o estado da característica ou do comportamento para cada empregado que está sendo avaliado. (HAMPTON, 1992, p. 508).