Referência completa para citação: CUNHA Jr. (M.V.M.), FREITAS (H.) e SLONGO (L. A.). A pesquisa de marketing como fator de interação universidade-empresa: estudo de caso aplicado utilizando uma ferramenta (Sphinx ) de estruturação e de análise quantitativa e qualitativa de dados. João Pessoa - PB: Anais do 19º ENANPAD, ANPAD, v. 1, n. 05, Marketing, 25-27 Setembro de 1995, p. 109-129. A PESQUISA DE MARKETING COMO FATOR DE INTERAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA: ESTUDO DE CASO APLICADO UTILIZANDO UMA FERRAMENTA (SPHINX ) DE ESTRUTURAÇÃO E DE ANÁLISE QUANTITATIVA E QUALITATIVA DE DADOS 1 Marcus V. M. da Cunha Jr. Formando em Administração, UFRGS; bolsista IC CNPq do GESID/PPGA/UFRGS Henrique M. R. de Freitas Professor-adjunto do PPGA/UFRGS; Doutor em Gestão (Grenoble, França) Coordenador do GESID/PPGA/UFRGS Luiz A. Slongo Professor-adjunto do PPGA/UFRGS; Doutor em Administração FEA/USP Diretor do CEPA (Centro de Estudos e Pesquisas em Administração)/UFRGS 1. Justificativa Pesquisa de marketing: catalisador da interação universidade-empresa O amadurecimento da sociedade tem propiciado cada vez mais uma reflexão salutar quanto ao papel da universidade e dos professores como formadores dos diferentes atores que virão nela agir amanhã. É intenso o debate e mesmo a demanda por uma efetiva interação universidade-empresa, visando, entre outros: (1) o aporte de conceitos e de modernas adaptações destes conceitos para as organizações, na sua maioria de gestão artesanal, intuitiva ou mesmo arcaica; e (2) propiciar a professores e alunos a descoberta de uma realidade bem mais crua do que a por eles idealizada de dentro dos muros universitários. A interação visa justamente derrubar estes muros, construídos pelos dois lados. Ganham todos. Exemplos práticos através de estudos de caso são disponibilizados aos professores e alunos, permitindo um enriquecimento das atividades acadêmicas. Os profissionais iniciando no mercado já possuem um referencial mínimo em termos práticos, além de toda bagagem e vontade teórica. Em suma, a academia integra prática à sua teoria, a empresa integra conceitos à sua prática. Trata-se então, além de um excelente meio de capacitação de alunos (principalmente os de graduação) e de atualização ou reciclagem de professores, de uma efetiva possibilidade de interação triangular professor-aluno-executivos, através da realização de pesquisas seguindo critérios e métodos científicos. Sim, pois o rigor científico contribui consideravelmente para a diminuição dos erros e riscos inerentes às atividades e decisões que se baseiam fortemente em análises de dados coletados... a partir de que base (verdadeira ou falsa?!) tomei esta decisão tão importante? Este trabalho tem o intuito de mostrar que uma excelente oportunidade para concretizar esta interação (universidade-empresa) tão necessária é a realização de pesquisas de marketing em parceria com as mais diversas organizações (públicas ou privadas) representativas da sociedade. Este objetivo pode se dar via trabalhos de disciplina ou de diplomação, via empresas juniores das escolas, ou ainda via dissertações de mestrado e mesmo teses de doutorado. Respeito ao método na pesquisa de marketing: uma necessidade! À medida em que o invólucro ambiental das empresas teima em acelerar o ciclo das mudanças, cresce no empresário a necessidade de informações rápidas, seguras e bem apresentadas. Abre-se, desta forma, o campo para a pesquisa de mercado. Abre-se também a necessidade de se aprender a lidar com ela. A pesquisa de mercado é um instrumento de direção e, como tal, deve ser utilizada por homens responsáveis que tenham clarificado, com bastante precisão, o que querem saber ou descobrir com ela, para que 1 Este estudo (itens 1 e 2) foi realizado com base em experiência adquirida em Projeto de Pesquisa Universidade-Empresa, realizado para a CCGL (Cooperativa Central Gaúcha de Laticínios) pela PS Empresa Júnior/UFRGS. O item 3 aqui apresentado é baseado em outra atividade de cooperação universidade-empresa (banco), de forma a privilegiar o interesse do público-alvo deste curso.
e como vão utilizá-la. Cabe lembrar que um bisturi pode salvar vidas nas mãos de um cirurgião mas pode também cortar pescoços nas mãos de um homicida. O primeiro grande ponto do qual deve o empresário tomar consciência, é que, por si só, a pesquisa de mercado é incapaz de resolver os problemas de uma empresa. O que ela pode fazer, e já é bastante, é reduzir o campo de incertezas no qual se desenvolvem os problemas da empresa, conduzindo à adoção de melhores decisões. Quando, por exemplo, um executivo de marketing se defronta com a necessidade de trocar a embalagem de um produto sem ocasionar prejuízos às vendas, ele pode confiar na sua experiência comercial, no seu conhecimento do mercado ou nas opiniões dos seus vendedores. Uma decisão assim tomada pode até resultar na mais correta, mas o que acontecerá em caso de um equívoco?! Quanto tempo demandará e quantos recursos serão despendidos até se dar conta do engano? E, uma vez percebido o erro, poder-se-á voltar atrás? O que acontecerá ao conceito da empresa junto aos seus clientes? O que farão os concorrentes neste meio tempo? A pesquisa de mercado pode evitar tamanha dor-de-cabeça que com certeza advirá diante de tão despendiosos desenganos. A pesquisa pode levar o executivo de marketing a estimar quantos, dentre seus clientes, permanecerão fiéis à empresa e quantos se recusarão a aceitar uma nova embalagem. Poderá ele também descobrir que a nova embalagem atrairá novos clientes, ou facilitará o incremento das vendas aos atuais. A pesquisa pode indicar ainda que tipo de embalagem utilizar. Estas informações se constituirão em subsídios importantes para reforçar a sua tomada de decisão. Eis o bisturi que salva vidas. Desta forma, o sucesso da pesquisa de mercado condiciona-se à utilização do método certo aplicado à questão certa. Isto corresponde a dois aspectos de vital importância nos processos de pesquisa: (1) definição precisa do problema ao qual a pesquisa servirá; e (2) utilização de procedimentos metodológicos coerentes e de rigor científico. O primeiro depende da habilidade e da sensibilidade do empresário, o segundo depende do conhecimento técnico e da experiência do pesquisador. A deficiência em um ou outro destes elementos pode invalidar a pesquisa, levando a empresa a arcar com sérios prejuízos. Evocando o exemplo da embalagem, o executivo de marketing terá bem definido o seu problema se realmente o item a alterar no produto era a embalagem. O pesquisador terá bem cumprido o seu papel se tiver lançado mão de todos os expedientes científicos indispensáveis à obtenção da seriedade necessária à pesquisa, tais como: racionalidade, objetividade, exatidão, clareza, sistematização; enfim, rigor de procedimentos. Caso qualquer uma das partes tenha falhado, todas as informações trazidas pela pesquisa estarão prejudicadas e as decisões nelas baseadas levarão a conseqüências desastrosas. Eis o bisturi que corta pescoços (Slongo, 1987). O manuseio da pesquisa de mercado, tanto por parte de usuários quanto de pesquisadores, exige a consciência de que ela é atividade séria e que não pode ser tratada à mercê da inexperiência e do desconhecimento das suas potencialidades e limitações. Neste estudo, procura-se resgatar e delinear conceitos que permitam respeitar estas idéias, oferecendo mesmo um roteiro para a realização de pesquisa de marketing (seção 2). Descreve-se então (seção 3) um contexto para a realização de pesquisa dessa natureza em parceria universidade-empresa, apresentando-se didaticamente os procedimentos práticos de aplicação do método e os resultados, bem como enfatizando-se a importância do domínio de uma ferramenta facilitadora das fases de coleta e de análise quantitativa e qualitativa de dados. Trata-se, essencialmente, como ilustração, de um projeto de pesquisa aplicada desenvolvido a partir de uma necessidade específica de determinada empresa do setor bancário. O ponto de partida do questionamento teórico é uma necessidade da empresa envolvida em obter um maior conhecimento acerca da satisfação dos clientes em relação aos serviços por ela prestados. Na seção 4, apresentam-se as conclusões, relatando-se as implicações gerenciais e estratégicas para a empresa e os reflexos na universidade, abordando-se ainda alguns limites. 2. À propósito de (um roteiro básico para) pesquisa de marketing... A orientação para mercado é uma necessidade no mundo competitivo atual, onde as estratégias de marketing estão centradas tanto no consumidor quanto na concorrência. Assim, as decisões da empresa são tomadas no sentido de satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores visando a venda de produtos que proporcionarão à organização o cumprimento de suas metas, bem com o atingimento de seus objetivos de permanência, lucro e crescimento. O administrador de marketing, para tornar lucrativa as oportunidades existentes no mercado, deve se preocupar com o comportamento de compra dos consumidores de seu mercado alvo. O comportamento do consumidor pode ser relacionado com um estímulo ou necessidade latente e a resposta pelo consumidor. Os estímulos de marketing considerados controláveis estão relacionados com o desempenho de suas funções de administração das variáveis produto, preço, comunicação e canais de
marketing. Existem também os estímulos ambientais que ocorrem no macroambiente do comprador, determinados pelos fatores econômicos, tecnológicos, políticos e culturais que são considerados como variáveis incontroláveis pela empresa. Estas considerações sobre variáveis controláveis e incontroláveis são discutíveis e não devem ser consideradas de forma rígida, pois as empresas devem ser flexíveis a ponto de se adaptarem tanto às variações do ambiente externo (variáveis monitoráveis), quanto em alterar o seu marketing-mix. Estas observações são essenciais para a administração de marketing, de modo que esta tenha o maior conhecimento do mercado consumidor para oferecer o produto certo, ao preço certo, na quantidade exata, no local esperado e no momento desejado, para que se efetue a venda. A pesquisa de marketing faz parte do Sistema de Informações de Marketing (SIM) da empresa e visa coletar dados pertinentes e transformá-los em informações que venham a ajudar os executivos de marketing na tomada de decisões inerentes à atividade destes, sejam decisões de curto ou de longo prazo (FREITAS, BRONGER e CALDIERARO, anais ENANPAD 1994). Os SIM foram concebidos para facilitar e aprimorar o processo de tomada de decisões em marketing, em constantes e mutáveis situações de risco e incerteza (KOTLER, 1992, p.135; SCHEWE e SMITH, 1980, p.70), cujo esquema é a seguir ilustrado. Sistema de relatórios internos: dados referentes às atividades operacionais da empresa; Sistema de inteligência de marketing: dados ocasionais e não estruturados ( ambiente externo da empresa); PESQUISA DE MARKETING: dados provenientes de projetos objetivando a obtenção de informações para a solução de um problema específico; Sistema analítico de marketing: ferramental para armazenamento, análise e comunicação de dados e conseqüente transformação em informações de marketing.,qirupdomr GHPDUNHWLQJ $PELHQWHGH0DUNHWLQJ 0HU DGRVDOYR &DQDLVGHPDUNHWLQJ &RQ RUUHQWHV 3~EOL RV )RUoDVPD URDPELHQWDLV 6LVWHPDGH,QIRUPDomR GH0DUNHWLQJ 6LVWHPDGH UHODWyULRV LQWHUQRV 6LVWHPDGH LQWHOLJrQ LD GHPDUNHWLQJ 6LVWHPDGH SHVTXLVDGH PDUNHWLQJ 6LVWHPD DQDOtWL RGH PDUNHWLQJ,QIRUPDomR GHPDUNHWLQJ *HUHQWHVGH0DUNHWLQJ $QiOLVH 3ODQHMDPHQWR,PSOHPHQWDomR &RQWUROH 'H LV}HVH RPXQL Do}HVGHPDUNHWLQJ Figura 1 - Modelo de Sistema de Informações de Marketing (in: KOTLER, 1992, p. 135) O sistema de informações de marketing (SIM) pode ser definido como "um conjunto de procedimentos para a coleta planejada, análise e apresentação regulares de informação a ser usada em decisões de marketing" (SCHEWE e SMITH, 1980, p. 70), ou como "uma estrutura contínua e interagente de pessoas, equipamentos, e processos, que congregam, classificam, analisam, avaliam e distribuem a informação conveniente, oportuna e correta, para uso dos responsáveis pelas decisões de marketing, para incrementar o planejamento, a implementação e o controle de marketing" (KOTLER, 1992, p. 135). A principal responsabilidade das pessoas de marketing no exercício de suas funções é a (antecipação e) solução de problemas e a tomada de decisão (LILIEN e KOTLER, 1990). A informação (via SIM) ajuda na análise, planejamento, implementação e controle de marketing, ou seja, contribui para a melhoria do processo de decisão associado ao marketing. A informação se configura, nesse contexto, onde se espera o melhor desempenho das pessoas de marketing, como um insumo essencial (GORETSKY, 1983; LESCA, 1991). Muitas empresas ainda não estão adaptadas às exigências crescentes da informação para um marketing efetivo em uma economia moderna (SAPIRO, 1993). Contraditoriamente, as tecnologias da informação estão em constante aperfeiçoamento (YONG, 1992), oferecendo ferramentas que viabilizam o que se poderia conceber em termos ideais para apoiar as atividades das pessoas de marketing. Um adequado nível de informação deveria ser obtido via SIM, mas é difícil encontrar executivos de empresas que estejam satisfeitos com suas informações de marketing (KOTLER, 1992, p. 134). Para que a organização possa aprender sobre a mudança das necessidades do cliente, as iniciativas de um novo concorrente, os novos meios de distribuição, etc., a gerência deve procurar desenvolver e manter um SIM.
Na ótica de SCHEWE e SMITH (1980), marketing é o processo de criação e oferecimento de um "pacote de utilidade" que se aproxime da forma mais perfeita possível das necessidades e desejos dos clientes.. Cada vez mais o foco da atividade de marketing será o relacionamento participativo com o cliente: o contato com o cliente não é um evento isolado, mas parte de um processo maior que envolve a busca contínua de sua satisfação e "feedback", integrando-o à empresa. Além disso, faz-se necessária a monitoração e até mesmo antecipação continuada dos movimentos das forças competitivas de forma a responder em tempo hábil aos desafios emergentes. Caso o desempenho de uma empresa dependa do contínuo alinhamento dos esforços da organização para a satisfação dos desejos dos clientes, obviamente torna-se necessário identificar estes desejos. Para tal, percebe-se a necessidade de pesquisa de marketing, e, como coloca RIBEIRO (1994): a pesquisa que realmente vale o dinheiro nela investido é a que abre novos caminhos para a empresa aumentar a eficácia de sua atuação no mercado. A tarefa fundamental da pesquisa é informar o que a empresa não sabe ou mostrar um outro ângulo do que ela já sabe, com a finalidade de reduzir incertezas em relação a produtos, clientes, imagem, propaganda,..., bem como suprimir as deficiências provenientes do feelling do decisor. A pesquisa pelo simples ato de pesquisar não agrega valor ao sistema de informações de marketing da empresa, pelo contrário, as frustrações geradas por resultados não satisfatórios tendem a prejudicar seu conceito. É a realidade de grande parte de nossos gerentes e empresas, que acumulam dados em suas atividades, sem contudo explorá-los adequadamente. O diferencial proporcionado pelo método científico, bem como a isenção conferida pelo pesquisador que respeita com rigor estes métodos, retratam as diferenças das competências e das intenções com que o bisturi é manejado. Um bisturi em mãos incompetentes ou mal intencionadas pode provocar o mesmo resultado desastroso. Isto sem comentar ou entrar no campo (a)ético da manipulação de resultados! Uma maneira de se atingir resultados satisfatórios com a prática da pesquisa é compreendê-la como um processo, e que como tal possui um encadeamento lógico composto por etapas a serem seguidas. Diversos são os contextos em que pode estar inserido um processo de pesquisa, mas este pode pode ser enquadrado dentro de um esquema metodológico. MATTAR (1994, vol. 1, p. 72-73) propõe didaticamente um... Roteiro da interação das etapas e fases do processo de pesquisa Etapa 1 - Reconhecimento e Formulação do Problema de Pesquisa 1. Formulação, definição ou constatação de um problema de pesquisa 2. Exploração inicial do assunto Etapa 2 - Planejamento da Pesquisa 3. Definição dos objetivos da pesquisa 4. Formulação de hipóteses e (ou) questões de pesquisa 5. Estabelecimento das necessidade de dados e definição de variáveis de pesquisa e seus indicadores 6. Determinação das fontes de dados 7. Metodologia da pesquisa 8. Tipo de pesquisa 9. Determinação dos métodos e técnicas de coleta de dados 10. Determinação da população, do tamanho da amostra e do processo de amostragem 11. Planejamento da coleta 12. Previsão do processamento e análise dos dados Etapa 3 - Execução da Pesquisa 13. Preparação do campo 14. Construção, pré-teste e reformulação dos instrumentos 15. Impressão dos instrumentos 16. Formação da equipe de campo 17. Distribuição do trabalho 18. Campo 19. Coleta de dados 20. Conferência, verificação e correções 21. Processamento e análise (usando o software SPHINX ou outro) 22. Digitação 23. Verificação eletrônica 24. Processamento 25. Análises e interpretações 26. Conclusões e recomendações Etapa 4 - Apresentação dos Resultados 27. Elaboração e entrega dos relatórios de pesquisa
28. Preparação e apresentação oral dos resultados O roteiro acima instrumentaliza o homem de marketing para a realização de uma pesquisa. Naturalmente que tal empreitada poderia ser facilitada pela disponibilidade de uma ferramenta que apoiasse as diferentes fases deste roteiro. Particularmente, existem outras, utilizamos o sistema de pesquisa e de análise de dados denominado SPHINX 2, de origem francesa. Este sistema funciona em três estágios: concepção da enquete (estruturação do instrumento de pesquisa, apoiando a elaboração e edição do questionário, ou seja a organização dos dados); entrada dos dados (possibilitando a digitação direta - cada tela um dado - ou a digitação rápida - todos os dados numa só tela, ou ainda a importação de dados de outras fontes internas ou externas à empresa); e finalmente análise dos dados, com múltiplas possibilidades de tabulações automáticas, cruzamentos e testes estatísticos simples e complexos, permitindo inclusive a análise lexical ou de conteúdo das questões abertas tipo texto, bem como regressões, Análises em Componentes principais (ACP), Análises Fatoriais de Correspondência (AFC), análise de Clusters entre outros testes, todos com interpretação sumária dos resultados (nível de significância). Sua interface gráfica (em Windows ou Macinstosh) facilita o uso e exploração, os dados podendo ser visualizados em tabelas, gráficos de barras ou setores, cartas fatoriais, clustering, histogramas de médias cruzadas (ANOVA), e outros. A elaboração de relatórios é facilitada com um simples comando que envia as telas (tabelas e gráficos) e comentários automaticamente para o seu editor de textos. Conceito, roteiro e ferramenta dominados, partimos agora para a descrição de um contexto de aplicação, operacionalizando, via interação universidade-empresa, uma pesquisa de marketing. 2 O sistema Sphinx de pesquisa e análise estatística quantitativa e qualitativa, amplamente utilizado na Europa e em versão brasileira for windows.
3. Pesquisa de satisfação e de avaliação dos serviços de uma agência bancária Elaborado por: Marcus V. M. da Cunha Jr., Mestrando em Administração (Marketing) - PPGA/UFRGS INTRODUÇÃO Neste relatório são apresentados os dados referentes às atitudes dos clientes individuais (pessoa física) no que se refere aos temas pesquisados. As principais variáveis de pesquisa envolveram os seguintes temas: atributos esperados de um banco, avaliação de produtos e serviços, atendimento, acesso à informação, infra-estrutura e avaliação do Banco ALPHA e seus principais competidores. O processo de amostragem foi realizado de maneira que se obtivesse informações relevantes dos principais segmentos de mercado. Para as pessoas jurídicas, foram definidos 3 segmentos principais, quais sejam: Grandes empresas; Empresas de importação e Exportação; e Outras empresas. Definidos os principais segmentos, selecionou-se, então, um certo número de empresas para cada um a partir de uma lista de empresas fornecida pelos gerentes das áreas. Com este processo, se obteve a seguinte distribuição: 10 grandes empresas (sua totalidade), 14 empresas de importação e exportação e 14 empresas integrantes do grupo definido como outras empresas. Note-se que todas as 38 empresas são clientes do Banco ALPHA Isto posto, apresentamos a seguir alguns dados relativos ao número médio de funcionários e de faturamento que demonstram a dimensão das empresas que compõem os três segmentos (Base Janeiro de 1996). Segmento Nº Funcionários Faturamento/ano (R$) Grandes empresas; 2.554,00 121.220.000,00 Empresas de importação e Exportação; 164,78 8.654.000,00 Outras empresas 80,00 5.237.000,00 Para as entrevistas a serem realizadas junto à pessoas físicas, foram selecionados 2 segmentos básicos que despertam especial interesse nos executivos do Banco ALPHA. Estes segmentos foram definidos como: Aposentados Profissionais liberais Visando-se obter informações confiáveis, foram previstas, no mínimo 30 entrevistas com cada um destes segmentos. Na execução do trabalho de campo, os números atingidos foram os seguintes: 30 aposentados e 49 profissionais liberais, com o restante da amostra (88 indivíduos) sendo de outros segmentos (gerentes, diretores,...). No caso específico das pessoas físicas não era condição para entrevista que estas fossem clientes do Banco ALPHA, tanto que se obteve 90 entrevistados que eram clientes e 87 que possuíam conta corrente em outros bancos. Note-se que, conforme se pode verificar nas tabelas a seguir apresentadas, o segmento pessoa física é composto tanto por clientes como por não clientes do Banco ALPHA, permitindo que se obtenha uma avaliação da percepção das pessoas que não têm um relacionamento mais próximo com a instituição. Este tipo de avaliação permite que se verifique qual é a imagem que o banco transmite para o mercado. Os dados referentes às pessoas jurídicas serão apresentado inicialmente, seguidos dos dados das pessoas físicas finalizando-se com uma conclusão global das informações apresentadas. 3.1. Caracterização da amostra (pessoa jurídica) As tabelas a seguir apresentadas são relativas aos resultados obtidos junto às pessoas jurídicas. Na tabela 1 pode-se verificar os ramos de atividade das 38 empresas que compunham a amostra. Na tabela 2 é apresentada a distribuição de freqüência em função dos segmentos definidos pelo Banco ALPHA. Q. 4
Ramo Qt. cit. Freqüência Indústria calçados Indústria comp. calçados Comércios comp. calçados Importação/exportação Outros TOTAL OBS. 7 9 1 4 17 38 18% 24% 3% 11% 45% 100% TABELA 1 - Os percentuais são calculados em relação ao número de observações. * Comp. = componentes Q. 6 Segmento Qt. cit. Freqüência SGE IMPEX Outros TOTAL OBS. 10 14 14 38 26% 37% 37% 100% TABELA 2 - Os percentuais são calculados em relação ao número de observações. * SGE = Grandes empresas * IMPEX = Empresas de importação e exportação * Outros = Empresas pertencentes a outros segmentos Na tabela 3 é apresentada a distribuição de freqüência, em função do cargo que ocupa, das pessoas entrevistadas como representantes da empresa. Q. 7 Qt. cit. Freqüência Cargo Não-resposta Proprietário Diretor Gerente Assessor Supervisor Outro TOTAL OBS. 1 7 9 16 3 1 1 38 3% 18% 24% 42% 8% 3% 3% 100% TABELA 3 - Os percentuais são calculados em relação ao número de observações. 3.2. Atributos esperados em um banco Objetivando identificar quais são os atributos esperados por um cliente corporativo quando busca um banco para a realização de suas operações financeiras, e como posiciona-se o Banco ALPHA perante estes mesmos atributos. Para tanto, perguntou-se quais seriam os três atributos (dos listados na tabela) que seriam os maiores fatores de influência na escolha de um banco (tabela 4). Q.12 e Q.13 Credibilidade Solidez Abrangência mercado Relacion. ger./func. Rapidez acesso informação Facilidade crédito Nível de infor matização Taxas dos serviços Proximidade Rentabilidade TOTAL Motivos Banco Motivos BA 21 18 15 13 10 8 7 5 2 1 100% 21 21 21 16 4 6 1 4 5 1 100% TABELA 4 - Os valores da tabela são os percentuais em linha estabelecidos sobre 228 citações. Q.6 X Q.12 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) TOTAL SGE 70,0% 70,0% 70,0% 30,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%
IMPEX 64,3% 42,9% 35,7% 50,0% 21,4% 7,1% 0,0% 35,7% 42,9% 0,0% 100,0% Outros 57,1% 57,1% 21,4% 50,0% 14,3% 21,4% 0,0% 28,6% 35,7% 14,3% 100,0% TOTAL 63,2% 55,3% 39,5% 44,7% 21,1% 15,8% 2,6% 23,7% 28,9% 5,3% 100,0% TABELA 4.1. Cruzamento segmento X atributos banco qualquer 1. Credibilidade; 2. Solidez; 3. Relacionamento com gerentes/ funcionários; 4. Abrangência mercado; 5. Nível de informatização; 6. Taxas dos serviços; 7. Rentabilidade; 8. Facilidade crédito; 9. Rapidez acesso informação; 10. Proximidade. Q.6 X Q.13 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) TOTAL SGE 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 20,0% 10,0% 10,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% IMPEX 42,9% 64,3% 64,3% 71,4% 28,6% 7,1% 0,0% 0,0% 7,1% 14,3% 100,0% Outros 28,6% 57,1% 64,3% 64,3% 7,1% 14,3% 0,0% 7,1% 28,6% 28,6% 100,0% TOTAL 47,4% 63,2% 63,2% 63,2% 18,4% 10,5% 2,6% 2,6% 13,2% 15,8% 100,0% TABELA 4.2. Cruzamento segmento X atributos Banco ALPHA 1. Relacionamento com gerentes/ funcionários; 2. Credibilidade; 3. Abrangência mercado; 4. Solidez; 5. Facilidade crédito; 6. Taxas dos serviços; 7. Rentabilidade; 8. Nível de informatiz.; 9. Rapidez acesso informação; 10. Proximidade; Com base nos dados acima apresentados podemos verificar que as empresas identificam no Banco ALPHA os quatro principais atributos que procuram em um banco. A oferta do Banco ALPHA começa a afastar-se das demandas das empresas quando é abordado os itens referentes à informatização e ao acesso à informação. Pode-se verificar, na tabela 4, que o Banco ALPHA não atende às expectativas dos clientes no que se refere aos atributos relativos à informação. No cruzamento realizado entre o segmento da empresa e os atributos esperados de um banco (tabela 4.1) pode-se verificar, por exemplo, que as grandes empresas buscam credibilidade, solidez e bom relacionamento com os gerentes/funcionários, Identificando no Banco ALPHA o bom relacionamento com gerentes e funcionários, credibilidade e abrangência de mercado, nesta ordem. Cabe ressaltar, também, que a pesquisa foi realizada em um ano muito difícil para o sistema financeiro, que teve sua credibilidade abalada por diversas falências no setor, o que pode ter elevado a importância dos atributos relativos à credibilidade e solidez. 3.3. Avaliação das aplicações financeiras A avaliação das aplicações financeiras, segundo a opinião de executivos das empresas pertencentes à amostra obteve os resultados apresentados na tabela 5 (os valores entre parênteses representam o número de empresas). Q.14, Q.15, Q.16 e Q.17 Péssimo/ruim Bom/ótimo Não sabe Avaliar Não usa TOTAL RDB/CDB Fundos de Invest. Mercado Aberto Poupança 2,6% ( 1) 65,8% (25) 5,3% ( 2) 26,3% (10) 100,0% (38) 2,6% ( 1) 44,7% (17) 2,6% ( 1) 50,0% (19) 100,0% (38) 7,9% ( 3) 36,8% (14) 2,6% ( 1) 52,6% (20) 100,0% (38) 0,0% ( 0) 13,5% ( 5) 0,0% ( 0) 86,5% (32) TABELA 5 - Os valores da tabela são os percentuais em linha estabelecidos sobre 151 citações. Q.6 X Q.14, Q.15, Q.16 e Q.17 Poupança RDB/CDB Fundos de Invest. Mercado Aberto SGE 4,50 4,11 4,57 4,33 IMPEX 4,00 4,00 4,00 3,63 Outros 4,50 3,75 3,67 3,00 CONJUNTO 4,40 3,96 4,11 3,72 Tabela 5.1 - Cruzamento entre segmento e aplicações (em função das médias obtidas segundo a escala: 1= péssimo a 5= ótimo)
Percebe-se uma clara preferência, por parte das empresas, em aplicar em RDB/CDB em detrimento de outros produtos. Os resultados obtidos na coluna não usa, representam um mercado potencial a ser explorado, principalmente no que se refere aos fundos de investimentos e mercado aberto. A poupança é uma aplicação que, segundo se depreende da tabela, não é atrativa para as pessoas jurídicas. Ressalte-se, ainda os resultado negativo atingido pelas operações de mercado aberto (79% das empresas avaliam esta aplicação como péssima ou ruim). Na tabela 5.1, verifica-se as avaliações, segundo segmento, das aplicações financeiras. Tanto maior for o valor, melhor será a avaliação do segmento para a aplicação. No caso específico da tabela 5.1 o único resultado que se diferencia significativamente entre os segmentos é a avaliação das aplicações de mercado aberto pelas grandes empresas. 3.4. Produtos e serviços Com relação aos produtos e serviços do Banco ALPHA, obteve-se a seguinte avaliação (tabela 6): Q.18, Q.19, Q.20, Q.21, Q.22, Q.23, Q.24 e Q.25 Péssimo/ruim Bom/ótimo Não sabe Avaliar Não usa TOTAL Conta Corrente Cheque Especial Cartão Crédito Débitos em conta Traveller Seguros Título de capital. Previdência Privada 5,3% ( 2) 92,1% (35) 2,6% ( 1) 0,0% ( 0) 100,0% (38) 5,4% ( 2) 56,8% (21) 2,7% ( 1) 35,1% (13) 2,7% ( 1) 35,1% (13) 2,7% ( 1) 59,5% (22) 5,4% ( 2) 27,0% (10) 0,0% ( 0) 67,6% (25) 0,0% ( 0) 21,6% ( 8) 2,7% ( 1) 75,7% (28) 0,0% ( 0) 16,2% ( 6) 13,5% ( 5) 70,3% (26) 0,0% ( 0) 2,7% ( 1) 10,8% ( 4) 86,5% (32) 0,0% ( 0) 2,7% ( 1) 8,1% ( 3) 89,2% (33) TABELA 6 - Os valores da tabela são os percentuais em linha estabelecidos sobre 297 citações. Q.6 X Q.18, Q.19, Q.20, Q.21, Q.22, Q.23, Q.24 e Q.25 Conta Corrente Cheque Especial Débitos em conta Cartão Crédito Seguros Previdência Privada Título de capital. Traveller SGE 4,30 4,75 4,33 4,20 3,33 3,00 3,00 4,20 IMPEX 4,07 4,00 3,40 4,25 3,40 4,00 3,00 4,00 Outros 3,79 3,80 3,75 3,83 4,00 3,00 3,50 3,67 CONJ. 4,03 4,04 3,75 4,07 3,55 3,25 3,20 4,00 Tabela 6.1 - Cruzamento entre segmento e serviços (em função das médias obtidas segundo a escala: 1= péssimo a 5=ótimo) A conta corrente e o cheque ouro, foram os serviços que obtiveram a avaliação mais positiva por parte dos entrevistados, com apenas 5,4% das empresas avaliando-os negativamente. Os demais produtos/serviços apresentam uma elevada taxa de não utilização, demonstrando o tamanho do mercado a ser explorado. A avaliação positiva do cheque ouro pelas grandes empresas e os seguros pelo segmento outros são os dados que se destacam na tabela 6.1. Q.30, Q.31, Q.32, Q.33, Q.34, Q.35, Q.36, Q.37, Q.38, Q.39, Q.40, Q.41, Q.42 e Q.43
Péssimo/ruim Bom/ótimo Não sabe Avaliar Não usa TOTAL Cobrança Caixa Postal Arrecadação trib. Cobrança de import. Carta de crédito Ordens pagamento ex ACC/ACE Desconto duplicatas Finam. Import/expor Capital de giro Investimento LP FINAME Leasing Leasing Internacion 5,3% ( 2) 0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 0,0% ( 0) 5,3% ( 2) 8,1% ( 3) 7,9% ( 3) 2,7% ( 1) 5,3% ( 2) 10,8% ( 4) 2,7% ( 1) 2,7% ( 1) 2,7% ( 1) 0,0% ( 0) 76,3% (29) 78,4% (29) 64,9% (24) 57,9% (22) 50,0% (19) 45,9% (17) 39,5% (15) 32,4% (12) 31,6% (12) 27,0% (10) 24,3% ( 9) 21,6% ( 8) 13,5% ( 5) 8,1% ( 3) 0,0% ( 0) 5,4% ( 2) 8,1% ( 3) 2,6% ( 1) 2,6% ( 1) 0,0% ( 0) 5,3% ( 2) 5,4% ( 2) 7,9% ( 3) 2,7% ( 1) 10,8% ( 4) 5,4% ( 2) 5,4% ( 2) 2,7% ( 1) 18,4% ( 7) 16,2% ( 6) 27,0% (10) 39,5% (15) 42,1% (16) 45,9% (17) 47,4% (18) 59,5% (22) 55,3% (21) 59,5% (22) 62,2% (23) 70,3% (26) 78,4% (29) 89,2% (33) 100,0% (38) 100,0% (38) 100,0% (38) 100,0% (38) 100,0% (38) TABELA 8 - Produtos exclusivos de pessoas jurídicas - 523 citações Ainda analisando-se os produtos para pessoas jurídicas, foi perguntado aos entrevistados se existiria algum produto não utilizado e que poderia ser utilizado, averiguando-se os motivos. Eixo 2 (14.0%) Não sabe Avaliar 32.Caixa Postal Eixo 1 (79.8%) 30.Cobrança 31.Arrecadação trib. 35.Investimento LP 40.Cobrança de import. 42.Leasing Internacion Bom/Ótimo 36.Desconto duplicatas Não usa 37.Leasing 43.Finam. Import/expor 34.FINAME 41.Carta de crédito 38.ACC/ACE 39.Ordens pagamento ex 33.Capital de giro Péssimo/Ruim * Análise de correspondência dos dados da tabela 8 3.5. Atendimento As variáveis relativas ao atendimento são aquelas que se referem ao contato direto entre os clientes e os funcionários da agência. Os itens escolhidos para serem avaliados são apresentados na tabela 9. Na entrevista com os executivos das empresas foi solicitado que estes ordenassem, segundo importância, os 8 itens abaixo listados. Q.45. (1) Freq. (2) Freq. (3) Freq. (4) Freq. (5) Freq. (6) Freq. (7 Agilidade/rapidez dos 9 23.7% 6 15.8% 4 10.5% 4 10.5% 7 19.4% 3 8.6% 3 funcionários Boa orientação dos 8 21.1% 5 13.2% 9 23.7% 6 15.8% 4 11.1% 4 11.4% 2 funcionários Confiança nos funcionários e 7 18.4% 5 13.2% 2 5.3% 7 18.4% 3 8.3% 7 20.0% 6 gerentes Interesse funcionários em solucionar problemas 5 13.2% 9 23.7% 8 21.1% 6 15.8% 2 5.6% 6 17.1% 2 * Todas as análises apresentadas foram realizadas com o sistema de análise de dados Sphinx. Maiores informações pelo telefone 051 477.36.10.
Atendimento diferenciado 4 10.5% 3 7.9% 5 13.2% 2 5.3% 4 11.1% 4 11.4% 5 Cordialidade no atendimento 3 7.9% 2 5.3% 5 13.2% 5 13.2% 6 16.7% 3 8.6% 8 Realização das operações sem 1 2.6% 2 5.3% 2 5.3% 3 7.9% 2 5.6% 2 5.7% 4 interferência dos funcionários Disponibilidade dos 1 2.6% 6 15.8% 3 7.9% 5 13.2% 8 22.2% 6 17.1% 5 Funcionários e gerentes TOTAL CIT. 38 38 38 38 36 35 35 TABELA 9 - ATENDIMENTO * os números entre parênteses representam a ordem da importância relativa do item relativo ao atendimento. Segundo os dados apresentados na tabela pode-se verificar a importância associada ao contato com os funcionários e sua inerente cooperação na solução dos problemas do cliente (maiores números de citação na ordem 1). Em contrapartida, o que é considerado menos importante no item atendimento é a realização de operações sem interferência dos funcionários (maior número de citações na ordem 8) 3.6. Acesso à informação Considera-se acesso à informação todos os itens que de alguma forma interferem na obtenção de informações bancárias. Q.46, Q.47, Q.48, Q.49 e Q50 Péssimo/ruim Bom/ótimo Não sabe Avaliar Não usa TOTAL Funcionamento Sistema Tele Saldo Horário sistema Fax Home banking 24,3% ( 9) 48,6% (18) 21,6% ( 8) 5,4% ( 2) 13,5% ( 5) 43,2% (16) 13,5% ( 5) 29,7% (11) 29,7% (11) 43,2% (16) 21,6% ( 8) 5,4% ( 2) 10,8% ( 4) 40,5% (15) 5,4% ( 2) 43,2% (16) 16,2% ( 6) 37,8% (14) 5,4% ( 2) 40,5% (15) TABELA 10 - Os valores da tabela são os percentuais em linha estabelecidos sobre 185 citações. Q.6 X Q.46, Q.47, Q.48, Q.49 e Q50 Tele Saldo Fax Home banking Funcion. Sistema Horário sistema SGE 3,00 3,14 3,00 3,00 3,00 IMPEX 3,80 3,88 3,86 3,23 3,46 Outros 3,50 4,00 4,00 3,46 2,92 CONJUNTO 3,50 3,67 3,55 3,26 3,14 Tabela 10.1 - Cruzamento entre segmento e acesso à informação. Verifica-se que este é um dos fatores mais críticos que interferem na relação Banco ALPHA/Clientes corporativos. Estes clientes não percebem no seu fornecedor de serviços financeiros uma capacidade de atendimento de suas necessidades de informação. Este é um fator que deve ser considerado como de suma importância para a política de curto prazo do banco, na medida em que a concorrência tem investido grandes somas no intuito de cada vez mais facilitar o acesso à informação de seus clientes. Na tabela 10.1 nota-se a maior exigência dos clientes de grande porte com os serviços de informação 3.7. O Banco ALPHA e seus competidores. Neste bloco do relatório o Banco ALPHA e seus principais concorrentes foram avaliados em função dos itens: produtos, atendimento, acesso à informação e infra-estrutura. Estes conceitos seguem a descrição já apresentada neste relatório. A metodologia empregada baseou-se no conhecimento, experiência ou percepção dos clientes em relação aos quatro bancos analisados. Para cada um dos itens e bancos avaliados os entrevistados eram estimulados a atribuir uma nota de 1 até 5 (sendo 5 a nota atribuída ao melhor desempenho). Os resultados obtidos, em função do segmento de pessoa jurídica, são apresentados nas tabelas abaixo apresentadas Q6. X QUESTÕES DE Nº 55 a 58
Segmento SGE IMPEX Outros CONJUNTO Produto ALPHA Produto Bamerindus Produto Itaú Produto Bradesco 4,22 3,80 4,20 3,80 3,42 3,66 3,55 3,30 3,64 3,57 3,80 3,50 3,70 3,66 3,79 3,47 Q6. X QUESTÕES DE Nº 59 a 62 Segmento Atendimento Atendimento Atendimento Atendimento ALPHA Bamerindus Itaú Bradesco SGE 4,55 4,00 4,25 3,20 IMPEX 3,42 3,66 3,44 2,90 Outros 3,42 3,14 4,00 3,12 CONJUNTO 3,70 3,57 3,81 3,04 Q6. X QUESTÕES DE Nº 63 a 66 Segmento Informação Informação Informação Informação ALPHA Bamerindus Itaú Bradesco SGE 3,66 4,00 3,75 4,00 IMPEX 3,64 3,87 4,11 3,80 Outros 2,92 3,33 4,00 4,00 CONJUNTO 3,37 3,72 4,00 3,90 Q6. X QUESTÕES DE Nº 67 a 70 Segmento Infra Infra Infra Itaú Infra Bradesco ALPHA Bamerindus SGE 4,22 3,80 3,75 3,60 IMPEX 3,50 3,75 3,75 3,20 Outros 3,57 3,28 4,00 3,87 CONJUNTO 3,70 3,60 3,86 3,52 Os valores das tabelas são as médias calculadas sem considerar as não-respostas. As tabelas demonstram uma maior satisfação com o Banco ALPHA por parte das empresas de grande porte, segmento em que, com exceção do item acesso à informação, atribui altos índices na avaliação do Banco ALPHA. Outro dado que se depreende das tabelas é a liderança do Itaú, se considerarmos, de maneira conjunta, todos os segmentos e bancos. Isto vem a demonstrar que o principal concorrente do Banco ALPHA no Vale dos Sinos é o Banco Itaú, segundo informações obtidas junto aos entrevistados. 3.8. A imagem do Banco ALPHA Visando avaliar a imagem que o Banco ALPHA possui no mercado foram feitas três afirmações positivas relativas à solidez/confiança, atendimento e acesso a informação, solicitando-se que o entrevistado manifestasse seu grau de concordância. As afirmações utilizadas foram do tipo... O Banco ALPHA é o banco que mais inspira confiança no mercado. Q.71 À Q.73
Solidez/confiança Atendimento Discordo total mente Discordo parci almente Nem discordo nem concordo Concordo cialmente Concordo totalmente TOTAL 0 8 13 53 26 100% 5 21 13 45 16 100% Acesso à informação 42 18 11 29 0 100% TABELA 12 - Os valores da tabela são os percentuais em linha estabelecidos sobre 114 citações. Verifica-se que o Banco ALPHA é um banco considerado bastante sólido e de bom atendimento. Em contrapartida, verifica-se novamente a não concordância com a afirmação de que o Banco ALPHA possui excelência em acesso à informação. 4. Conclusões: a experiência de uma efetiva realização em interação universidade-empresa 4.1 - Implicações gerenciais e estratégicas para os agentes envolvidos Os resultados desta interação foram considerados muito positivos pelas partes envolvidas, acadêmica e empresarial, principalmente porque acarretaram mudanças e benefícios para ambos. Pelo lado da empresa, a pesquisa proporcionou, além de um conhecimento global das variáveis estudadas, uma forte base para tomada de decisão em pontos específicos da estratégia de marketing da empresa. Considere-se que estas são somente algumas das conseqüências diretas da pesquisa realizada. Para a universidade (professores e alunos envolvidos), além do ganho de imagem perante a sociedade, abriram-se portas para a realização de trabalhos acadêmicos nas empresas. Ressaltamos, ainda, a natureza contínua da (necessidade de) busca das informações. Uma pesquisa regularmente realizada permitiria comparar as posições e os resultados das ações tomadas, embasadas em informações anteriores. Esta natureza contínua também nos permite detectar as alterações ocorridas no mercado por lapsos de tempo. Como está se comportando o consumidor? E os concorrentes? Como está o nosso desempenho? Estas são algumas das respostas que devem ser procuradas incessantemente pela empresa. Com este primeiro trabalho, a empresa já terá informações suficientes para iniciar possíveis mudanças que porventura deseje realizar. Está aberto o caminho para outras interações e também de recomendação para novas interações! É a pesquisa de marketing como meio de valorização do meio acadêmico junto à sociedade, possibilitando a formação e a inserção dos alunos, futuros gerentes. 4.2 - O valor de um roteiro e de uma ferramenta adequados Além dos resultados acima, ficou evidente a importância de se utilizar uma abordagem científica, com clareza de conceitos e de necessidades, com precaução na determinação do problema a estudar, e com rigor na observância do método. Isto requer paciência na execução seqüencial de um roteiro de pesquisa de marketing, sendo recomendável o suporte de uma ferramenta moderna, de fácil uso, para vencer as etapas importantes rumo ao aprendizado profundo do significado dos dados. Deve-se, neste intuito, realizar as explorações possíveis e mesmo as a princípio ilógicas na busca da compreensão dos fenômenos que os dados coletados poderiam explicar ou mesmo somente indicar. 4.3 - Alguns limites da pesquisa... Em qualquer trabalho deste gênero, sempre nos deparamos com obstáculos que podem afetar, com maior ou menor intensidade, os resultados das análises. Tais obstáculos podem ser de recursos econômicos, de tempo ou de distanciamento geográfico (Mattar, 1994), entre outros. Cabe identificar como possível interferência na avaliação dos resultados o ambiente do banco, no qual algumas pessoas não estão preparadas para responder uma pesquisa, seja por falta de tempo, ou por outro motivo qualquer. As respostas de algumas pessoas podem não ser tão eficazes como no caso em que estivessem preparadas para receber um entrevistador.
5. Referências Bibliográficas - BERGAMINI, Cecília W. Psicologia aplicada à administração de empresas. SP, ed. Atlas, 1992. - BOYD, Harper W. et alli. Marketing Research: text and cases (7ª ed). Homewood, Illinois, Irwin, 1989 - CUNHA Jr, Marcus V. M. - Segmentação de mercado por benefícios na indústria de leite: o caso da CCGL.- Porto Alegre: Trabalho de conclusão do curso de graduação em administração, UFRGS, 1995 (no prelo) - DAVIS (G.B.) e OLSON (M.H.).- Sistemas de información gerencial.- Bogotá: McGraw-Hill, 1987.- 718 pág. - FREITAS (H.), Bronger (E.) e Caldieraro (F.) - Sistemas de informação de marketing: desenvolvimento evolutivo. Curitiba/PR: in: Anais do Enanpad 94, ANPAD, área de marketing, Setembro 1994 - FREITAS (H.).- A informação como ferramenta gerencial: um telessistema de informação em marketing para o apoio à decisão.- Porto Alegre: Editora ORTIZ, Julho 1993, 360 pág. - FREITAS (H.), BALLAZ (B.) e TRAHAND (J.).- Sistema de informações em marketing e apoio à decisão. in: RAUSP, São Paulo, v. 28, n 2, abril/junho 1993, p. 33-49 - GORETSKY (E.).- Frameworks of strategic marketing information needs. in: Industrial marketing management, v. 12, 1983, p.7-11 - KOTLER (P.).- Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle.- São Paulo: Atlas, 2a. ed., 1992.- 848 pág. - MANUAL do Sphinx 1.3, versão brasileira, H. Freitas e Marcus Cunha Jr, Porto Alegre/RS, 1995 - MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing. SP, Atlas, volumes I e II, 1994 - McCARTHY, E. Jerome. Marketing Básico: uma visão gerencial. RJ Zahar, vol. I, 1976 - McGREGOR, D. Motivação e liderança. SP Brasiliense, 1973 p.7. - MOSCAROLA, J. Enquêtes et analyse de données (avec le sphinx). Paris, Vuibert, 1991 - PORTER (M. E.).- Estratégia Competitiva: Técnicas para análise da indústria e da concorrência.- Rio de Janeiro: Editora Campus, 7ª Ed., 1991 - RIBEIRO, Júlio. Fazer acontecer. SP Cultura editores associados, 1994 - SLONGO, Luiz A.Serviços ao cliente na indústria eletro-eletrônica no Rio Grande do Sul. - São Paulo: tese de doutorado em administração, FEA/USP, Outubro 1994 - SLONGO, Luiz A. Pesquisa de Marketing.- Porto Alegre: Diário do Sul, 23/3/87, p.18 - SCHEWE (C.D.) e SMITH (R.M.).- Marketing: conceitos, casos e aplicações.- São Paulo: MacGraw, 1980, 564 pág.