Formação em Gestão Comercial Módulo Análise Comercial Crescimento Pessoal Impacto Global 1
Índice 1. Introdução 3 2. Análise comercial 4 3. Análise comercial ao gestor de vendas 5 4. Análise comercial aos Clientes 7 5. Análise comercial após venda 9 6. Conclusão 12 7. Bibliografia 12 2
1. Introdução De nada serve ter a informação se daí não se retirar tendências ou rácios que permitam a compreensão de conclusões para a tomada da decisão. Até podemos ter uma base de dados completa sobre as ações comerciais, Clientes e mercados mas, podemos acabar por decidir erradamente com o prejuízo resultante na organização, muitas vezes condicionante à sua própria sobrevivência. Uma análise comercial permite perceber e compreender qual o caminho a tomar para se chegar a um objetivo definido no planeamento estratégico da empresa. Pensamentos Um valor absoluto só pode ser atribuído através da intuição, enquanto que tudo o resto tem a ver com a análise. Henri Bergson "Hoje, o tirano governa não pelo bastão e pelo punho; mas, disfarçado em pesquisador de mercado, ele conduz seu rebanho pelos caminhos da utilidade e do conforto." Marshall McLuhan "Há dois tipos de pessoas que não interessam à uma boa empresa: as que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda." Henry Ford 3
2. Análise comercial Apesar de a maioria achar que a atitude comercial está no seu intimo de forma inata, sem uma análise comercial, o seu rendimento e assertividade será sempre muito baixo. No fundo, uma análise comercial irá permitir verificar se os pressupostos impostos no planeamento estratégico comercial inicial foram, estão ou poderão vir a ser atingidos, em que grau, forma ou contexto. Uma das análises aconselhadas é a monitorização da eficiência do tempo despendido na atividade comercial, por si ou pela equipa de comercial. Este modelo apresentado coloca a focagem essencial da sua actuação na conquista da confiança do cliente e na detecção e desenvolvimento de eventuais necessidades, antes de apresentar uma solução, corporizada no produto ou serviço que oferece. Esta nova abordagem significa que cada Comercial deve centrar a sua actividade nos seus clientes, mantendo com eles uma relação de consultor ou conselheiro de longo prazo. Este novo modelo, denominado de Consulting Sales, ou modelo de Brian Tracy, poderá caracterizar-se através da tabela seguinte: Consulting Sales Tarefas da Força de Vendas Tempo utilizado Confiança 40% Detecção de Necessidades 30% Apresentar Produto ou Serviço 20% Fechar a Venda 10% Por outras palavras, criar e manter clientes satisfeitos. O fecho de uma venda deve resultar da consequência de todo o trabalho de acompanhamento feito a montante, par que se torne fluído e rápido. 4
3. Análise comercial ao gestor de vendas Para que seja uma ferramenta de auxílio à melhoria contínua da atividade comercial, deve ser realizada mensalmente, uma análise ao gestor comercial para que possa aperceberse da tendência da taxa de eficiência pessoal no desempenho comercial da atividade realizada. Essa análise deve ser enquadrada em: - Capacidade de integração na equipa comercial da Força de Vendas; - Empenho na Formação e na actualização de conhecimentos ou em contribuir para a formação de novos Vendedores; - Capacidade para manter clientes satisfeitos; - Comparação de resultados obtidos com a quota fixada. - Rentabilidade das visitas por negócio ou clientes; - Frequência das visitas efectuadas; - Número ou dimensão ou complexidade das encomendas conseguidas; - Número de novos clientes obtidos em determinado período. Os resultados quantitativos poderão apenas ser medidos através de sistemas comparativos: - Em relação aos de outros Vendedores na mesma Empresa; - Em relação aos resultados de um período anterior; - Em relação a um benchmark previamente estabelecido. Poder-se-á recorrer a fontes de informação mais comuns: - Relatórios de Vendas periódicos; - Observação pessoal por parte do Gestor de Vendas e/ou das Chefias intermédias; - Reclamações de Clientes; - Pesquisas com Clientes e utilização de Clientes-mistério; - Outros Vendedores. 5
4. Análise comercial aos Clientes Ao analisar-se a estrutura de vendas por Cliente, consegue-se verificar a eficácia da política de vendas prosseguida na empresa. Além da estatística vulgarmente utilizada, deixase aqui mais algumas ferramentas para a elaboração de objetivos comerciais: Curva da Clientela Ordenam-se os Clientes pelos montantes decrescentes das suas compras na empresa, durante um período significativo (normalmente durante o último ano) e analisa-se a Curva da Clientela. Consideram-se intervalos de volumes de compras, achando-se o ponto médio dos mesmos como Compras anuais. Alojam-se nestes o número de Clientes que realizaram os volumes de compre dentro de cada intervalo. Realiza-se uma tabela com valor acumulado dos Clientes e depois traça-se a Curva da Clientela: Graf. 1: Curva da Clientela Pode-se considerar a existência de vários tipos de curva: 6
Perfil de empresa com política comercial ineficaz, onde a totalidade das vendas (mais de 80%) é realizada num muito pequeno número de Clientes (menos de 5%) apresentando uma situação de risco muito elevado. Existe a necessidade de rapidamente exercer fortes ações nos Clientes da zona B ou intensificar a prospeção no caso de não resultar. Este perfil denota que as ações comerciais têm-se dirigido em demasia sobre os grandes Clientes, colocando a empresa em situação de risco médio. Este é um perfil típico das empresas antigas que se ligaram a bons Clientes e descuraram a prospeção da incerteza de risco de novos Clientes. Existe a necessidade de desenvolver rapidamente fortes ações de prospeção de novos Clientes sob o risco da perda de alguns Clientes chave poderem abalar irreversivelmente a empresa. Este perfil é o desejado numa empresa com uma política comercial eficaz. A zona A representa os Clientes com grandes compras que permitem uma produção económica e uma boa distribuição dos encargos de estrutura. A zona B, é constituída pelos Clientes onde normalmente se consegue uma boa margem e a zona C representa os pequenos consumidores e os Clientes em que a empresa através de ações de prospeção, conseguiu entrar e onde deverá intensificar as ações de promoção. 7
Salienta-se que deve ser realizada uma análise dinâmica que permite verificar no tempo as ações desenvolvidas, justapondo-se as curvas correspondentes a vários períodos, verificando-se o resultado das políticas comerciais desenvolvidas em cada um. Outra análise que deve ser efetuada é a de perceber se os baixos níveis de compras de determinado grupo de Clientes se deve á sua fraca capacidade de absorção ou ao fato de repartirem as suas encomendas por mais de um fornecedor, revelando que só neste segundo caso se justifica o investimento em mais promoção junto deste. Previsão de vendas Normalmente as empresas em Portugal sem uma estrutura técnica de análise comercial, por tradição, fazem as suas previsões de vendas de um ano próximo, estimadas na aproximação das do ano transato, ou aumentam numa determinada percentagem, na maioria das vezes sem uma percepção da variação do mercado onde se inserem. O problema é que vai condicionar o resto da estrutura, desde a gestão de produção, stocks ou logística. Como esta temática é o motor de qualquer empresa influenciando todos os outros departamentos a jusante, deve-se realizar uma previsão estimada, com o maior rigor possível, sobre o volume global de vendas, por produto ou gama, por região, vendedor ou distribuidor e não esquecendo de comparar estes volumes de vendas com os de outros anos para procurar tendências e/ou evoluções. Por análise, é possível utilizar duas ferramentas práticas e simples para estimar: Extrapolação: Pressupõe que os acontecimentos vão continuar a ocorrer segundo a evolução verificada nos últimos períodos. Cruza os períodos com os valores de vendas. 8
Covariação: Baseia-se em prever a solução de um acontecimento com base na de outro que lhe é complementar. Como exemplo podemos considerar uma empresa produtora de pneus. Se analisar quantas viaturas ligeiras dos seus Clientes produtores irão montar, poder-se-á estimar a quantidade de pneus vendidos já que cada viatura ligeira tem em média 4 pneus. É necessário ter atenção que pode existir um diferimento normal no tempo (devido aos prazos de aprovisionamento e utilização) devido á logística. Somatórios: Reparte o conjunto de Clientes em 3 grupos. Consulta-se todos os clientes do grupo A e apenas 10% dos Clientes do grupo B sobre os montantes estimados que julgam vir a adquirir no próximo período de tempo. Grupo A: Clientes de grandes compras na empresa (60 a 50% das vendas) Grupo B: Clientes de compras médias na empresa (25 a 35% das vendas) Grupo C: Clientes de pequenas compras na empresa (5 a 10% das vendas) Σ(grupo A) + Σ(grupo B) x 10 + (Σ(grupo A) + Σ(grupo B) x 10) x (100/90) (Σ(grupo A) + Σ(grupo B) x 10)) 9
5. A análise comercial Pós Venda Um dos parâmetros mais esquecidos nas empresas comerciais, é considerar que o apoio Pós Venda é um custo já que a empresa faturou o produto ou serviço ao Cliente e a dedicação que lhe evidencia é um custo e não um investimento na continuidade da relação comercial. A maioria das empresas, tem aqui um calcanhar de Aquiles já que os comerciais e o departamento comercial, normalmente são julgados pela sua prestação na prospeção e eficiência de vendas para atingir objetivos comerciais, muitas vezes com prémios remunerados como retribuição por um bom desempenho. O problema é a questão da continuidade, porque apesar de não dar evidência imediata de ganhos para os envolvidos, coloca em risco a manutenção da existência da organização por falta de trabalho continuado, muitas vezes obrigando a picos laborais com fases de quebra acentuada porque normalmente, os rácios comerciais não são de análise continuada mas de parâmetros pontuais ocultando as reais margens de lucro em valores brutos de faturação. É de ressalvar que uma análise comercial do investimento realizado no Pós Venda, permitirá muitas vezes identificar novas oportunidades comerciais junto do mesmo Cliente e/ou mercado onde se insere se se verificar uma tendência de necessidade de algo comum entre todos os analisados, pelo que este serviço deve ser algo prioritário numa organização comercial, já que permitirá a visão de uma continuidade e evolução da oferta dos seus produtos e /serviços futuros, mantendo-se á frente da sua concorrência direta. Algumas formas de abordagem e análise poderão estar contempladas desde pequenos inquéritos de satisfação de serviço prestado ou produto oferecido, insatisfações ou problemas ocorridos, etc. Deve-se tentar que nenhum Cliente fique sem uma resposta cabal a uma reclamação ou mero desabafo, para que não se sinta ignorado ou pior, utilizado. A seguir enuncia-se alguns exemplos de situações de risco para o pós-venda: Desempenho técnico obtido pelo cliente no manuseio ou no emprego do produto poderá ser cobrado com base em pressupostos não exatamente iguais aos do fornecedor; 10
Erros eventuais de especificação aparecem exigindo alterações no projeto original; Interferências técnicas que o próprio cliente, desavisadamente, realiza podem comprometer o desempenho original; Exposição aos concorrentes, na casa do cliente, das eventuais falhas ou particularidades dos produtos que merecem serem mais bem explicadas, porém não se está lá para isso; Um sentimento de abandono (mais ou menos como ter sido usado e encostado) que, quase sempre, ameaça, após uma brilhante passagem pelos processos de pré e durante a venda; A interferência de outros fornecedores, muitas vezes subfornecedores, que procuram diretamente os Clientes vendendo os seus serviços e/ou produtos; A entrada no circuito de novos profissionais-chaves na decisão de compra do cliente, que não participaram do processo de pré e durante a venda. Falta de oportunidade para criar laços com eles e pouco conhecimento dos fornecedores; A história do negócio pode perder-se dentro do fornecedor, a atenção dilui-se, dificultando o atendimento esperado pelo cliente; A troca ou a perda de pessoas fundamentais dentro da organização da empresa fornecedora, abalando os clientes envolvidos. Ter relacionamentos de longo prazo com os clientes, é particularmente importante no caso de compras de valor substancial, como bens industriais, em especial quando os clientes têm dúvidas sobre a decisão de compra. Acompanhamentos eficazes podem aliviar essas sensações. 11
A seguir identificam-se alguns serviços que permitem um acompanhamento de Pós Venda a Clientes: Manutenção ou Assistência Técnica: A missão da manutenção é "garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações para que o produto ou serviço adquirido esteja em condições de gerar os benefícios esperados sem interrupções, minimizando o tempo em que possam estar parados por problemas técnicos que possam vir a sofrer. Garantia do produto: É uma declaração formal do desempenho esperado do produto assegurado pelo fabricante, o qual deve ser o mais estreito com a realidade para não defraldar expectativas. Atendimento Telefónico: O atendimento telefônico é muito delicado, pois nesse caso não se pode usar outros recursos de comunicação, como o contato visual, a leitura corporal, o sorriso e todas as outras expressões que, se bem utilizadas, sem dúvidas, muito contribuem no atendimento. Formação: Realizar uma venda é um ato mais pessoal, por isso ao comercial é mais exigido aquando os seus contatos e portanto deve receber uma formação adequada. Deve conhecer o produto e/ou serviço que vende, além dos seus concorrentes diretos, sem esquecer de conhecer o cliente, o seu comportamento e as suas necessidades. Deve dominar diferentes técnicas de vendas, conhecer a cultura ambiental que o cerca, dentro e fora da empresa onde presta os seus serviços e as suas potencialidades individuais devem ser amplamente desenvolvidas. Entrega Técnica e Orientação Quanto ao Uso: A entrega técnica do produto e/ou serviço visa possibilitar o seu pleno e correto funcionamento, a fim de evitar possíveis depreciações prematuras por mau uso ou falta de conhecimento básico do seu uso ou utilização. Visitas Técnicas a Clientes: Os responsáveis pela área técnica e comercial podem recolher informações no cliente, para entrevistar utilizadores dos seus produtos e/ou serviços, além 12
de observar o seu próprio uso e/ou utilização no local. O propósito desta visita é apenas aprender sobre as experiências e exigências do cliente em relação ao produto e/ou equipamento e não vender qualquer máquina ou equipamento para não deformar a visão junto do Cliente desta ação. 6. Conclusão O mercado está em recessão, entrando numa crise acentuada o que torna a pouca procura numa desenfreada oferta de empresas que tentam sobreviver, competindo muitas vezes de forma desigual com empresas sãs com objetivos de crescimento. Assim, torna-se cada vez mais necessário realizar análises comerciais constantes para que se possa ter a percepção do que não está bem e do que pode ser melhorado antes sequer de sofrer as consequências futuras, porque cada vez mais, o mercado está mais volátil e menos percetível de tendências a médio e longo prazo. 7. Bibliografia CHURCHILL, Gilbert A., PETER Paul. Marketing: Criando Valor para o Cliente. São Paulo: Saraiva, 2000. GRONROOS, Christian. Service Quality: The Six Criteria Of Good Perceived Service. Review of Business. v. 9, n. 3, Winter, 1988 SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. Comportamento do Cliente: Indo Além do Comportamento do Consumidor. São Paulo: Atlas, 2001. 13