PLANO DE NEGÓCIO CURITIBA, FEVEREIRO DE 2004
2 PLANO DE NEGÓCIO Odilio Sepulcri 1. Introdução: Antes de implementar novas atividades ou alternativas econômicas no sistema de produção, seja para a sua mudança parcial, total, ou ainda para criar uma nova empresa, o plano de negócio é uma poderosa ferramenta de gestão, na avaliação das variáveis, na viabilidade de um novo empreendimento ou de uma nova idéia. Evite, portanto, dar tiros no escuro ao iniciar um negócio sem o plano e suas respectivas análises. O plano de negócio consiste em organizar e estruturar as principais idéias e alternativas que o empreendedor deverá avaliar para tomar a decisão quanto a viabilidade do negócio ou da empresa a ser criada. 2. Funções principais do plano de negócio: Dentre das suas principais funções, um plano de negócio poderá contribuir para: - Avaliar o novo empreendimento na visão mercadológica, técnica, ambiental econômica, financeira, política, social, jurídica e organizacional. Com esta análise, o empreendedor terá uma noção prévia do funcionamento de seu negócio em cada um desses aspectos; - Orientar o empreendedor em relação às decisões antes de iniciar o negócio; - Avaliar o comportamento da evolução do empreendimento ao longo de sua implantação, dentro dos aspectos definidos no plano de negócio, comparando o previsto com o realizado; - Atrair clientes e fornecedores para a sua implementação, facilitando o estabelecimento de relações de negócio, proporcionada pela avaliação do planejamento feito; - Ajudar a reduzir o risco de fracasso; - Servir de instrumento facilitador na negociação de financiamento e parcerias. 3. Objetivo do plano de negócio: O plano de negócio tem como principal objetivo identificar e informar ao empreendedor as ações estratégicas do negócio, suas implicações e decisões a serem tomadas antes de iniciar o seu empreendimento. Possibilita avaliar a 2
3 viabilidade de suas idéias na empresa, passando a ser um instrumento de análise permanente do seu negócio. 4. Identificação da oportunidade de negócio: Muitos negócios surgem da criatividade das pessoas porém, quando se está atento à busca de uma alternativa, a oportunidade poderá surgir através da: - Identificação de necessidades não supridas; - Observação de deficiências; - Análise de tendências; - Exploração de hobbies; - Lançamento de moda; - Imitação do sucesso alheio; - Criação de novos produtos ou serviços; - Exploração de um nicho de mercado, - Identificação de um novo mercado; - Desenvolvimento de um novo processo de produção mais competitivo. 5. Escolha da melhor alternativa de negócio. Tendo sido selecionado um conjunto de alternativas de negócio, há necessidade de se fazer a escolha da melhor alternativa a ser empreendida, a qual deverá, de preferência, atender os seguintes fatores: - Afinidade do empreendedor com o negócio; - Tenha um mercado em expansão; - Atenda o senso de oportunidade do negócio; - Conhecimento do ramo pelo empreendedor 6. Diagnóstico: O diagnóstico é resultado de um sistema de informações internas da situação atual do negócio, que envolve a coleta ou levantamento, registros, ordenação, análise ou interpretação e síntese de dados, fatos e informações, comparados a uma situação desejada. A qualidade do dado obtido e da informação garantem confiabilidade aos resultados da análise. 3
4 Ao elaborar o diagnóstico dos capitais produtivos disponíveis deve-se observar: - Capital natural fazer uma análise do estoque de recursos naturais existentes: solo e sua capacidade de uso, água, florestal, mineral, climático, paisagístico e turístico; - Capital físico analisar o capital físico compreendendo: infra-estrutura, benfeitorias, máquinas, equipamentos, instalações, animais e culturas permanentes; - Capital financeiro dimensionar o capital financeiro existente: estoque de produtos e insumos, poupança, dinheiro em caixa, ações, títulos e dívidas; - Capital humano analisar o capital humano incluindo: conhecimento e nível educacional, experiência, iniciativa, vontade, motivação e condições de saúde; - Capital social dimensionar o capital social, sua credibilidade e potencialidade: organizações (sindicatos, cooperativas, associações), entidades, grupos, etc. ; - Organizar um resumo dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e restrições de cada item do diagnóstico. 7. Estudo de mercado fatores e produtos: Apropriar-se de informações e fazer uma reflexão dos itens a seguir, para evitar erros e frustrações no processo de comercialização. Busca-se com isto garantir a comercialização antecipada da produção, antes mesmo de se produzir. Considerar nessa reflexão: - Mercado consumidor são as pessoas e empresas que consomem o produto ou serviço. Sobre o mercado consumidor é preciso saber: características, exigências preferências e gostos dos consumidores e do mercado alvo; quem são os clientes? Quantos são? Qual o preço que pagam atualmente pelo produto ou serviços semelhantes? Qual a quantidade que os clientes consomem? Em que periodicidade? Qual a sua opinião sobre a qualidade do produto ou serviço dos concorrentes? Quais os canais de distribuição existentes para produtos e serviços? Tendência esperada dos preços, preços médios dos produtos e dos insumos, ciclos de preços e estacionalidade? Os compradores têm tradição no mercado e cumprem o prometido? Que tipo de produto os compradores (consumidores) pagam mais e com quais características (classificação, 4
5 padronização, embalagem, apresentação, etc.)? Como produzir o produto com as características que o mercado paga mais? Em que elo da cadeia produtiva estão situados os meus compradores? - Mercado concorrente são as pessoas e empresas que competem pela preferência dos consumidores de um produto ou serviço. Sobre o mercado concorrente é preciso saber: existem concorrentes atuando neste mercado? Quantos são? Onde estão localizados? Qual a qualidade do produto ou serviço oferecido? Que preços e prazos praticam? Quais são os pontos fortes dos concorrentes? Quais são os seus pontos fracos? Compare seu produto com o dos concorrentes: é melhor ou pior? Existem condições de competir neste mercado com lucratividade? - Mercado fornecedor são as pessoas e empresas que fornecem insumos, matérias-primas, máquinas e equipamentos que serão utilizados para produção, fabricação ou revenda do produto. Referente ao mercado fornecedor é preciso saber: quem são os meus fornecedores? Que matérias-primas, insumos e mercadorias vou precisar? Onde estão localizados? Que preços e condições de pagamento praticam? Estão preparados para atender a demanda? - Relacionar as oportunidades e ameaças do negócio observadas na análise do mercado. 8. Estratégia de produção: Esta estratégia envolve os setores voltados à produção. Pode ser entendida como sendo um processo empresarial que administra o fluxo de recursos produtivos e de informações, dentro de um sistema pré definido no qual os recursos são reunidos e transformados de uma forma controlada, a fim de agregar valor, conforme os objetivos do empreendedor. 8.1. Localização do empreendimento: Sempre que possível o empreendimento deve ser localizado onde a carreira produtiva já está estruturada, próximo ao mercado fornecedor e ao mercado consumidor e contar com a infra-estrutura necessária de transportes, comunicação, canais de comercialização. Quando isso não ocorrer, deve-se analisar as 5
6 implicações de custos e de outros fatores que irão influir na competitividade do produto ao chegar no mercado. 8.2. Objetivos e metas do empreendimento: O empreendedor deve definir claramente os objetivos e metas de curto, médio e longo prazo e a forma como irá alcançá-los, em função do foco principal de seu negócio (onde se concentra o negócio). 8.3. Engenharia do projeto: - Seleção dos produtos e suas características para o mercado e dimensionamento da produção; - Seleção e descrição do processo produtivo a ser adotado; - Seleção e descrição das tecnologias a serem utilizadas; - Seleção e descrição da estrutura de produção: instalações, máquinas, equipamentos, obras civis e projetos de infra-estrutura complementares (irrigação e drenagem, estradas, pontes, energia e outros); - Arranjo funcional da estrutura (layout); - Rendimentos físicos esperados; - Análise da flexibilidade na capacidade de produção; - Identificação de necessidade e disponibilidade de assessoria e assistência técnica; - Cronograma de capacitação, implantação e execução do projeto. 9. Estratégia de compras e de suprimento de insumos e de matéria-prima: A forma de aquisição de insumos e de matéria-prima poderá influenciar diretamente na competitividade do negócio, afetando seus custos de aquisição, pela diferença de preços quando são adquiridos na ponta da intermediação, em pequenas quantidades, ou em grandes volumes, diretamente do distribuidor central. É comum encontrar fornecedores dispostos a ajudar o futuro empreendedor a iniciar seu negócio. Se a atividade tiver sucesso, o mesmo garante um cliente fiel. Varias são as estratégias que poderão ser usadas para a melhoria da eficiência desse setor. Entre elas pode-se citar: 6
7 - Especificação de materiais, insumos e qualidade da matéria-prima desejada; - Cadastramento e avaliação de fornecedores; - Levantamento de preços em fornecedores concorrentes; - Negociação com fornecedores e estabelecimento de alianças e parcerias; - Elaboração de contratos de fornecimento com prazos definidos; - Organização dos produtores do mesmo ramo de negócio para formação de volume e aquisição conjunta, diretamente ou via online. 10. Estratégia de comercialização e de marketing: O empreendedor, ao definir o produto a ser colocado no mercado, está definindo, automaticamente sua forma de competir, se competirá numa estratégia de custos, de produtos diferenciados ou focada num nicho de mercado. A estratégia via custos é indicada para commodity. Neste caso há necessidade de competir com grandes volumes, uma vez que os preços de mercado são semelhantes e com margem pequena. A estratégia de diferenciação tenta criar uma imagem a ser percebida pelo consumidor de que o produto e a empresa são únicos, pelo atendimento personalizado aos clientes, exclusividade, atualidade na linha de produtos, ambiente e localização que se destacam dos demais. Geralmente esta diferenciação é caracterizada por: design; embalagem, imagem; tecnologia; serviços e rede de distribuição. Na estratégia de nicho de mercado subentende-se que o consumidor esteja segmentando num determinado comprador/cliente/consumidor, linha de produto ou área geográfica. A idéia é selecionar um segmento e serví-lo melhor que ninguém. Para esta estratégia de focalização há necessidade de identificar as preferências dos consumidores em uma determinada região e oferecer produtos com tais especificações. Os futuros clientes são potenciais colaboradores de um novo negócio em formação. Eles poderão orientar o empreendedor sobre suas necessidades, as características do produto com melhor aceitação no mercado e o preço que estão dispostos a pagar pelo produto. A organização de um plano de comercialização e marketing deve considerar: 7
8 - Quanto ao produto: qualidade, marca, embalagem, linhas de produtos, características e opções; - Quanto à praça ou local de comercialização: canais de distribuição, venda eletrônica, pontos de venda, regiões de vendas, níveis e locais dos estoques, transporte e entrega; - Quanto à promoção de produtos: propaganda, promoção de vendas, publicidade; - Quanto ao preço: nível de preço, formas de pagamento, descontos e reduções; - Quanto ao marketing de relacionamento: comunicação com o cliente, satisfação do cliente e serviços pré e pós-venda. 11. Avaliações de viabilidades - financeira, econômica, ambiental, política e social: Uma vez organizado o projeto, há necessidade de se fazer as avaliações econômica, financeira, ambiental, política e social para verificar sua viabilidade ou não; - Avaliação financeira: O capital de investimento inicial é compatível com o negócio? Analisar as recitas e suas fontes, os custos e as margens. Verificar a capacidade de pagamento do projeto, fluxo de caixa e estacionalidade do fluxo de caixa; - Avaliação econômica: análise da taxa interna de retorno TIR, valor líquido presente VPL e tempo de recuperação do capital; - Avaliação ambiental: analisar a legislação ambiental, os riscos e impactos ambientais e as ações ambientais necessárias; - Avaliação política e social: analisar a geração de emprego, ações de responsabilidade social e de convivência com a vizinhança e com a comunidade. 12. Análise de riscos e incertezas: A agropecuária está sujeita a vários riscos e incertezas, especialmente climáticos, biológicos, financeiros, econômicos, pessoal, de conhecimento, entre outros. Um plano de negócio está fundamentado em estimativas e previsões, por mais racionais que tenham sido feitas, há sempre um grau de risco envolvido nos projetos agropecuários. 8
9 Existem várias metodologias de avaliação de tais riscos. Para este caso sugere-se a análise de sensibilidade, de fácil compreensão, que consiste em simular valores diferentes com um percentual pré fixado acima e abaixo das despesas e receitas utilizados para compor o fluxo de caixa do projeto e verificar o quanto o valor líquido presente (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR) se alteram. 13. Capital social O capital social é o produto da sociedade organizada. Atualmente torna-se quase impossível o pequeno agricultor familiar permanecer na atividade individualmente, principalmente na compra e na venda de seu produto, por falta de escala e de continuidade de oferta e demanda. Isto se resolve de forma conjunta, organizadamente. O capital social é o produto da força coletiva da comunidade e do grupo, para influenciar, participando nas decisões políticas de seus interesses, melhorando os ganhos sociais, apropriando-se dos benefícios públicos existentes e beneficiando-se da realização de negócios conjuntos. O capital social funciona também como aglutinador de forças e de interesses para os produtores beneficiarem-se do ganho em escala, reduzindo os custos nas operações conjuntas de compras, vendas, na realização de investimentos para prestação de serviços que exijam grandes investimentos tais como: mecanização, transporte, beneficiamento, armazenagem, entre outros. Tais benefícios podem ser obtidos através de suas organizações, como: Cooperativas; Associações; Sindicatos; Organizações não governamentais (ONG s) e outras. 14. Legislação e termos regulatórios sobre o empreendimento: O empreendedor deve pesquisar e conhecer toda a legislação que regula o segmento de negócio escolhido, para que na sua implantação, o plano de negócio contemple todas as exigências legais, nas diversas áreas. Alguns setores são submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar com frequência, oferecendo um acentuado grau de risco, tornando-se pouco atraentes para pequenos investimentos. 9
10 15. Identificar fatores críticos de sucesso do empreendimento: Os pontos críticos de sucesso, uma vez identificados, mapeados e monitorados garantem o sucesso do negócio na sua implementação. Entre eles pode-se citar: - Negócio focado na satisfação do consumidor (cliente); - Contar com pessoas capacitadas e preparadas para o negócio; - Possibilitar a geração de caixa positivo; - Possuir um método de gestão eficiente; - Estruturar processos produtivos eficientes e monitorá-los; - Possuir uma estratégia de mercado competitiva. 16. Fontes de financiamento: Quando o negócio não é financiado com recursos próprios e necessitem de aporte financeiro externo, torna-se necessário identificar as fontes de financiamento existentes e potenciais, ou ainda, solicitar apoio de uma linha de crédito oficial. 10
11 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ANDRADE, J. G. A. de. Introdução em administração rural. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. CANZIANI, J. R; et al. Programa empreendedor rural. Curitiba : SENAR PR, 2003. CELINSKI, L.. Gestão de recursos humanos para a qualidade e produtividade. Curitiba: SENAI: Universidade Federal do Paraná, 1998. FREITAS, H.; et al. Informação e decisão: sistemas de apoio e seu impacto. Porto Alegre: Ortiz, 214p. GUIMARÃES, V. Di A. Projetos de investimento. Curitiba, abril de 2000. JESUS, J. C. dos S.; ZAMBALDE, A. L. Informática na agropecuária. UFLA - Universidade Federal de Lavras; FAPE - Fundação de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extensão. Lavras MG, 1997. 195p. KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Pentrice Hall, 2000. 764p. LOUIS, F. J. ; DOLABELA, F. Boa idéia! E agora? Plano de negócio, o caminho seguro para criar e gerenciar uma empresa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 2000. PATTO, M. J. ; SETTE, R. de S. Administração da produção. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. PORTER, M. E. ; Competitive Strategy; Free Press, New York, 1980. SEBRAE / PR. Programa de Geração de Renda. Apostila de curso. SEBRAE PR e Secretaria da Criança e Assuntos da Família. Curitiba, julho de 2000. REIS, R. P. Introdução à teoria econômica. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. RIVERA, R. de C. P. Administração de materiais. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. RIVERA, R. de C. P. Administração de recursos humanos. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. RONALD, D. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1989. SALAZAR, G. T. Administração financeira I. Lavras, MG. ESAL/FAEPE, 1991. 11
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