TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA COMIN COMÉRCIO DE MÓVEIS LTDA

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CECIESA- GESTÃO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA COMIN COMÉRCIO DE MÓVEIS LTDA ACADÊMICO: MAURICIO BERTOLINI COMIN ORIENTADOR: RÉGIS HEITOR FERROLI ITAJAÍ 2014

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CECIESA- GESTÃO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA COMIN COMÉRCIO DE MÓVEIS LTDA Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão da Universidade do Vale do Itajaí. Orientador: Regis Heitor Ferroli ITAJAÍ 2014

Agradeço primeiramente a Deus por mais uma etapa concluída em minha vida e à minha família que sempre me apoiou no decorrer desta jornada acadêmica. Aos meus amigos que estiveram sempre presentes: muito obrigado. Estendo agradecimentos aos professores que por meio dos ensinamentos auxiliaram e abriram as portas para conclusão deste trabalho, em especial ao meu orientador e professor Régis Heitor Ferroli que me auxiliou e orientou desde o princípio deste trabalho.

Tudo posso naquele que me fortalece (Filipenses 4:13).

EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário Maurício Bertolini Comin b) Área de estágio Administração Geral c) Orientador de conteúdo Prof. Régis Heitor Ferroli d) Supervisor de campo Antonio Luis Comin e) Responsável pelo Estágio Prof. Eduardo Krieger da Silva

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO a) Razão Social Comin Comércio de Móveis LTDA. b) Endereço Rua: Samuel Heusi, nº73, Bairro: Centro. Itajaí, SC 88301-320 c) Setor de Desenvolvimento do Estágio Administração Geral d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Antonio Luis Comin Proprietário f) Carimbo e visto da organização

RESUMO Com o avanço das organizações frente ao crescimento do mercado fica cada dia mais claro a necessidade de serem realizados junto aos gestores pesquisas de análise e diagnóstico. Essas ferramentas têm por objetivo o auxílio e posicionamento da empresa frente às variáveis internas e externas. Dessa forma o objetivo geral desse trabalho foi a elaboração de um diagnóstico estratégico para empresa Comin Comércio de Móveis tendo como objetivos específicos: identificar forças e fraquezas da empresa, descrever oportunidades e ameaças no mercado onde a empresa esta inserida e propor estratégias em função do diagnóstico realizado. A tipologia da pesquisa teve abordagem qualitativa e foi desenvolvida por meio de um estudo de caso. Para levantamento de dados foram utilizados: entrevista semi estruturada com o gestor sendo os dados tratados por análise de conteúdo. Dessa forma com a apresentação dos resultados alcançados das aplicações das ferramentas para diagnóstico estratégico: análise funcional, matriz BCG (Boston Consulting Group), análise da competitividade (5 forças de Porter), análise das variáveis ambientais e análise SWOT; foi possível classificar a empresa em uma postura de crescimento. Por meio dos resultados apresentados foram propostas estratégias para que o gestor tenha uma visão completa da empresa frente aos ambientes interno e externo e para que possa ter um melhor direcionamento em suas tomadas de decisões. Palavras-chave: Administração, Diagnóstico Estratégico, Ferramentas Estratégicas.

7 LISTA DE FIGURA: FIGURA 1 O planejamento nos três níveis organizacionais...14 FIGURA 2 Fases do planejamento estratégico...15 FIGURA 3 A análise estrutural de indústrias...22 FIGURA 4 Tipos básicos de estratégia...27 FIGURA 5 Catálogo de produtos...32 FIGURA 6 Cinco Forças de Porter...43

8 LISTA DE QUADRO: QUADRO 1 Lista de verificação para análise de forças/fraquezas...19 QUADRO 2 Matriz BCG...20 QUADRO 3 Análise BCG...21 QUADRO 4 Fatores ou variáveis ambientais e alguns de seus componentes...25 QUADRO 5 Informações gerais da empresa...30 QUADRO 6 Fornecedores da empresa...34 QUADRO 7 Principais Concorrentes...35 QUADRO 8 Resultado da lista de verificação para análise de forças/fraquezas...37 QUADRO 9 Lista de produtos comercializados pela empresa...38 QUADRO 10 Análise SWOT...46

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 4 1.1 Objetivo geral... 5 1.2 Objetivos específicos... 5 1.3 Justificativa da realização do estudo... 6 1.4 Aspectos metodológicos... 6 1.5 Técnicas de coleta... 7 1.6 Análise dos dados... 7 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 9 2.1 Administração... 9 2.2 Planejamento... 11 2.3 Planejamento e suas tipoligias... 12 2.4 Planejamento Estratégico... 14 2.5 Diagnóstico Estratégicos... 15 2.5.1 Análise Funcional... 17 2.5.2 Análise BCG... 19 2.5.3 Análise de Competitividade... 21 2.5.4 Análise das Variáveis Ambientais... 23 2.5.5 Análise de SWOT... 25 3 A Empresa... 28 3.1 Breve Histórico... 28 3.2 A Marca... 29 3.3 Informações Gerais... 29 3.4 Missão Visão e Valores... 30 4 Resultados da Pesquisa... 35 4.1 Análise Funcional... 35 4.2 Análise BCG... 37 4.3 Análise de Competitividade... 39 4.4 Variáveis Ambientais... 43 4.5 Análise SWOT... 44 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 47 REFERÊNCIAS... 49 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS... 53

4 1 INTRODUÇÃO No contexto atual de mercado e com o desejo de muitos indivíduos serem empreendedores, pode ser vista cada vez mais empresas de pequeno porte. A natureza fundamental de competição nas organizações está mudando significativamente, sendo o ritmo desta mudança implacável e os gestores necessitam ter habilidades, estarem preparados e direcionados para esse novo ambiente arriscado, competitivo e lucrativo de negócios, em que oportunidades podem ser desafios, e sucesso e fracasso caminham lado a lado. Normalmente o início das atividades de uma empresa de pequeno porte, acontece pela habilidade e visão dos gestores em aproveitar uma oportunidade de negócio ou pelo desejo de abrir sua própria empresa (TAVARES 1999). Neste sentido, há um número bastante expressivo de empresas familiares que estão tentando se firmar no mercado. Com base nesta panorâmica, tem-se a necessidade de procurar meios formais de estabelecer procedimentos eficientes, uma vez que tais empresas não têm visão de longo prazo nem controles eficazes dos processos administrativos. A ferramenta de diagnóstico estratégico apresenta-se como uma alternativa para atender tais necessidades e possibilita uma visão mais clara quanto às possibilidades do negócio no futuro. Dessa forma, o foco deste estudo enfatiza uma empresa de pequeno porte que está situada no ramo de comércio e prestação de serviços, ou seja, Comin Comércio de Móveis LTDA. A empresa foi fundada em junho de 2001 na cidade de Itajaí e atua no mercado fornecendo para pessoas físicas e jurídicas móveis para escritório, cadeiras e decorações. Diante do ramo de móveis para escritório, convém evidenciar que este segmento participa com 25% do faturamento total do setor moveleiro no Brasil, de tal forma que vem crescendo paralelamente à ascensão das empresas (ROSA et all, 2007). Todavia, para atender um mercado corporativo muito exigente, a propensão atual é que as empresas que estão neste ramo forneçam aos clientes mais opções e linhas completas. Cabe ressaltar que com essa aceleração as empresas procuram preocupar-se mais com a qualidade dos produtos e ações de pós venda, uma vez que atuam em um mercado abrangente.

5 Diante disto, acredita-se que a partir do momento que for colocado em prática um diagnóstico estratégico visando à melhoria da organização, fará com que a empresa Comin Comércio de Móveis LTDA tenha um diferencial perante os concorrentes, tornando-se mais competitiva para que as ameaças sejam minimizadas. 1.1 Objetivo geral Roesch (2005, p. 96), cita que o objetivo geral é aquele que define o propósito do trabalho. Desta forma entende-se que objetivo geral é o ponto de partida do trabalho e irá ajudar a definir os objetivos específicos. O objetivo geral do trabalho é elaborar um diagnóstico estratégico para a empresa Comin Comércio de Móveis LTDA, localizada na cidade de Itajaí. 1.2 Objetivos específicos Richardson (1999) define objetivos específicos como as etapas que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral. Portanto os objetivos específicos fazem o detalhamento e indicam os pontos que precisam ser cumpridos para se chegar ao objetivo geral do projeto. Os objetivos específicos são: Identificar forças e fraquezas da empresa Comin Comércio de Móveis LTDA; Descrever oportunidades e ameaças no mercado onde a empresa está inserida; e Propor estratégias em função do diagnóstico realizado.

6 1.3 Justificativa da realização do estudo É muito importante justificar um trabalho para que a parceria entre a empresa, o acadêmico e a universidade seja viável. De acordo com Roesch (2005, p. 99) é possível justificar um projeto através de sua importância, oportunidade e viabilidades. A importância deste estudo está na busca do conhecimento para o acadêmico nesta área da administração, bem como no interesse de desenvolver procedimentos que auxiliarão a organização em que o próprio acadêmico é um integrante da empresa. Como a empresa é familiar, existem dificuldades de programar algumas políticas, uma vez que as decisões são totalmente centralizadas. Para a empresa será uma oportunidade para aperfeiçoar e melhorar o processo de planejamento que até então era informal. Este trabalho torna-se viável e oportuno pelo fato de os custos serem reduzidos, o acadêmico ter facilidade no acesso às informações e documentos da organização uma vez que a empresa autoriza a liberação dos mesmos. Cabe ressaltar que o acadêmico terá tempo suficiente para a realização do trabalho e como não foi realizado nenhum estudo assim na empresa, ele terá sua originalidade confirmada. Para a Universidade é uma ideia de um trabalho inovador, criado para uma pequena empresa, podendo deixar para a academia um estudo realizado em uma empresa da cidade de Itajaí e que pode servir como fonte de pesquisa para interessados neste assunto. 1.4 Aspectos metodológicos Aspectos metodológicos podem ser entendidos como regras que auxiliam a forma como alguns objetivos foram buscados, tendo como base procedimentos elaborados por estudiosos da metodologia científica (ROESH, 2007).

7 Para o presente trabalho de conclusão de estágio foi utilizado as tipologias de pesquisa diagnóstico e estudo de caso que tem como objetivo auxiliar o administrador em sua gestão. Com relação à pesquisa diagnóstico, são pesquisas que visam ao diagnóstico de uma situação organizacional, que normalmente não possuem um custo muito levado, porém, muito difícil de se ter acesso às informações da empresa, uma vez que muitos documentos são confidenciais ou geram desconfiança do empresário para abrir tais informações ao estagiário (ROESH, 1997). Foi incluído o estudo de caso na pesquisa, visando explorar e descrever situações na organização, que de acordo com Yin (2005 apud GIL, 2011) o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência. Para realizar este estudo foram utilizados predominantemente procedimentos do método qualitativo. Richardson (1999) afirma que os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, contribuir e compreender no processo de mudança de certo grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos. A escolha deste método está relacionada com as necessidades da empresa em estruturar um diagnóstico estratégico bem como auxiliar a organização na tomada de decisões. 1.5 Técnicas de coleta Neste trabalho foram utilizados dados primários e secundários na pesquisa qualitativa, sendo realizada uma entrevista com o administrador da empresa. Com relação à fonte primária, Richardson (2007, p. 253) destaca-se que uma fonte primária é aquela que teve uma relação física direta com os fatos analisados, existindo um relato ou registro da experiência vivenciada.

8 Já a fonte secundária, conforme Richardson (2007, p. 253) é aquela que não tem uma relação direta com o acontecimento registrado, se não através de algum elemento intermediário. Com relação à pesquisa qualitativa, na entrevista semi-estruturada foram utilizadas questões abertas que permitiram ao pesquisador entender e captar a percepção do participante da pesquisa (NETTO, 2005). A pesquisa com o gestor foi realizada na própria empresa, fora do horário do expediente e foi gravada. Cabe ressaltar que a pesquisa foi feita também por meio de pesquisas bibliográficas em livros, sobre o tema abordado, pesquisa documental em arquivos da empresa tendo em vista que o acesso a estes dados foram deixados a disposição do acadêmico, pois o mesmo trabalha na empresa estudada. 1.6 Análise dos dados Após encerrar a coleta dos dados, tem-se a necessidade de organizar e analisar os dados relatados. Os dados qualitativos foram analisados mediante o uso da técnica de análise de conteúdo, onde Berelson (1952, apud GIL, 2011) afirma que análise de conteúdo é uma técnica de investigação que, através de uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto das comunicações, tem por finalidade a interpretação destas mesmas comunicações. Vale destacar que para favorecer a análise de dados foram utilizados gráfico, quadros, figuras e textos explicativos, aplicadas como suporte à metodologia utilizada para a realização deste estudo.

9 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo será abordado o conteúdo teórico para compreender os objetivos propostos, desenvolvimento e resultados esperados. Para tanto, será referenciado temas como conceitos de administração, papéis e perfil do administrador, planejamento estratégico, entre outros. 2.1 Administração Com as mudanças na economia e o avanço frequente da tecnologia, da informação e de um mercado de trabalho cada vez mais exigente, os alcances de certos objetivos dentro das organizações são de grande importância para o sucesso e garantia de bom desempenho de maneira global ou regional. Com base nisto, a administração recebeu muitas influências com o passar dos anos, que há muito tempo mantinha intenções de tornar o trabalho individual cada vez melhor, mais fácil e bem sucedido. Logo adiante, passou a envolver a atividade grupal, a atividade organizacional em conjunto e posteriormente ampliouse com a atividade interorganizacional (CHIAVENATO, 2010). Desta forma, podem-se frisar algumas das mais importantes influências: Igreja Católica, Revolução Industrial, Filosóficas e Militares, o surgimento dos primeiros embasamentos teóricos administrativos deram-se pelos conhecimentos de grandes personalidades na administração como Taylor, Fayol e Ford (MAXIMIANO, 2008). Para constituir o conceito da Administração atual, foram necessárias várias transformações nas teorias adquiridas ao longo dos séculos, no qual seu propósito era desenvolver uma solução dos problemas do mundo organizacional moderno. Dessa forma, Chiavenato (2001, p.14) afirma que a administração é um fenômeno universal no mundo moderno.

10 Neste sentido, os conceitos mais atuais da administração remetem ao processo de tomar decisões sobre a utilização de recursos, a fim de possibilitar a realização de objetivos (MAXIMIANO, 2008). De tal maneira, é possível compreender que administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de tal maneira eficiente e eficaz (CHIAVENATO 2010, p.5). Pode-se compreender, dessa forma, que o processo administrativo é uma sequência de ações e atividades que intercorrem com o intuito de chegar a certo ponto de maneira regrada. Sendo assim, os processos administrativos nada mais são que um conjunto e sequência das funções administrativas (CHIAVENATO, 2010). PLANEJAR: Planejar é a primeira função administrativa e tem como base produzir e traçar metas a serem buscadas em todos os âmbitos da organização (DAFT, 2002). Desta forma, planejamento consiste em solucionar problemas e a tomada de decisões referente às alternativas futuras (CHIAVENATO, 2010). ORGANIZAR: A segunda função administrativa é organizar e tem como parâmetro estabelecer meios e recursos necessários para propiciar a execução do planejamento e refletir como a empresa ou organização tenta cumprir os planos (ARAUJO, 2006). Organizar nada mais é do que uma função administrativa interligada com a atribuição e agrupamento de tarefas e a distribuição de recursos necessários para indivíduos, equipes ou departamentos da organização de uma maneira estruturada a fim de alcançar objetivos em comum (CHIAVENATO. 2010). DIRIGIR: Tendo-se um planejamento e organização já elaborados é necessário fazer com que os processos se iniciem conforme planejado. Sendo assim dirigir é a terceira função administrativa e inclui todos os níveis hierárquicos, é onde envolve o uso de influência do gestor ou administrador para ativar e motivar indivíduos a alcançarem objetivos organizacionais, tornando-se necessária para que o planejamento e a organização sejam eficazes (CHIAVENATO, 2010). Pode-se afirmar ainda que este processo de direção segundo alguns autores pode ser compreendido pelo ato de liderar

11 sendo assim liderança é a função administrativa que envolve o uso da influência para motivar os funcionários a alcançarem as metas da organização (DAFT, 2002, p.6). CONTROLAR: O controle faz parte da quarta função administrativa que está relacionada com a monitoração das atividades com o propósito de manter a organização no caminho certo para alcançar os objetivos, permitindo as correções necessárias para futuros obstáculo (CHIVANEATO, 2010). Sendo assim, o controle consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas, para possibilitar a realização dos objetivos (MAXIMIANO, 2008, p.13). As quatro funções administrativas apresentadas (planejar, organizar, dirigir e controlar) formam o processo administrativo. Isso significa que o administrador planeja, organiza, dirige e controla todas as atividades ocorridas nas organizações com o propósito de alcançar objetivos devidamente estabelecidos (CHIVANEATO, 2010). No entanto evidencia-se neste trabalho principalmente a 1ª função, visto ser o ponto de partida para um gerenciamento eficiente e eficaz. 2.2 Planejamento De acordo com Oliveira (2007) o planejamento pode ser conceituado como um processo de dimensões desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Complementando tais ideias, Chiavenato (2010) conclui que planejamento é o processo que determina como o sistema administrativo alcançará os seus objetivos e como a organização deverá ir para onde ela deseja chegar. O processo de planejamento inicia-se efetivamente a partir do momento que for definido o negócio e a missão da organização, de tal maneira que esta atividade siga a missão da empresa em busca de objetivos em comum (TAVARES, 1999). O planejamento pode ser dividido em 5 dimensões, sendo que a primeira corresponde ao assunto abordado, a segunda dimensão corresponde aos elementos

12 do planejamento, uma terceira dimensão refere-se ao tempo de planejamento. A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais no qual o julgamento é elaborado e uma quinta dimensão que seria as características do planejamento. As cinco dimensões apresentadas permitem compreender a amplitude do assunto planejamento (OLIVEIRA, 2007). Com base nisto, Oliveira (2007, apud STEINER 1969) afirma que esses aspectos das dimensões não são mutuamente exclusivos e nem apresentam linhas demarcatórias com clareza. Sendo assim, as cinco dimensões apresentadas permitem visualizar o tamanho do assunto planejamento, em que o processo de planejar é complexo em decorrência de sua própria natureza, envolve modo de pensar e de agir, ou seja, será de extrema importância nos objetivos e na tomada de decisões na organização. Em virtude do que foi apresentado, Oliveira (2007) indica que o propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, que proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro. 2.3 Planejamento e suas tipologias Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de planejamento (CHIAVENATO, 2010). Planejamento estratégico; Planejamento tático; e Planejamento operacional. A respeito do planejamento estratégico, Tavares (1999, p.68) afirma que é o processo de formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organização para a consecução de sua missão. Desta maneira, o

13 planejamento estratégico se relaciona com os objetivos da organização em longo prazo onde a sua trajetória afeta a empresa como um todo (OLIVEIRA, 2007). Já o planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tem-se o objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados e aperfeiçoar apenas uma área da empresa. Desta forma, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico (OLIVEIRA, 2007). Finalmente, o planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange individualmente cada uma de suas tarefas ou operações realizadas no nível operacional, de forma que visa a otimização e maximização de resultados (CHIAVENATO, 2010). Desta maneira, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão em uma pirâmide organizacional, conforme mostrado na figura 1. Figura 1: O planejamento nos três níveis organizacionais Fonte: Chiavenato (2010) Desta maneira, o planejamento estratégico precisa atingir toda a pirâmide organizacional, que exige que todos os níveis hierárquicos da organização sejam evolvidos para que os objetivos traçados pelo gestor sejam alcançados; todos precisam participar.

14 2.4 Planejamento Estratégico O planejamento estratégico geralmente é de responsabilidade dos níveis mais elevados de dentro da organização, que diz respeito à formulação dos objetivos em geral. Maximiano (2008, p.128) define planejamento estratégico como o processo de definir a missão e os objetivos da organização, considerando as ameaças e oportunidades do ambiente e outros fatores. Oliveira (2007, p. 18) ressalta que planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos não controláveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. Complementando o planejamento estratégico, Chivavenato (2010, p. 202) conclui que: é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. O planejamento estratégico conta com 4 fases básicas para sua elaboração e implementação conforme OLIVEIRA (2007) representa na figura 2: Figura 2: Fases do Planejamento Estratégico Fonte: Oliveira (2007)

15 Cabe ressaltar que o planejamento estratégico é um sistema, um processo contínuo, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes no qual envolve vários fatores controláveis e não controláveis pela empresa, mas sempre buscando o mesmo objetivo (OLIVEIRA, 2007). Além disso, não é um ato isolado, refere-se as implicações futuras de decisões recentes e é mais importante que o seu resultado final. Sendo assim, esta metodologia deverá ser adaptada às condições e realidades internas e externas da empresa Comin Comércio de Móveis LTDA. Conforme Lorange e Vancil (1976, apud OLIVEIRA, 2007, p.75), compreende-se que para os quais não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de organização, em filosofia e estilo administrativo. 2.5 Diagnóstico Estratégico O diagnóstico estratégico corresponde a primeira fase do processo de planejamento estratégico, procurando responder qual a situação que a empresa se encontra perante os aspectos internos e externos, procurando o que a empresa tem de benéfico, regular ou de ruim no seu processo administrativo (OLIVEIRA, 2007). Cabe ressaltar que essa fase do diagnóstico estratégico é uma fase mais complexa, que necessita mais cautela e um prazo estendido, pois o trabalho vai abordar exclusivamente esta fase. A fase do diagnóstico estratégico, que também é chamada de auditoria de posição, tem-se como função determinar como se está e é realizada através de pessoas representativas de várias informações, que analisam e verificam aspectos peculiares à sua realidade externa e interna (OLIVEIRA, 2007). Desta forma, pode-se dizer que os principais fatores que condicionam a construção do sucesso da organização escontram-se mais fora do que dentro dela. Esses fatores externos alicerçam e embasam o ambiente da organização (COSTA, 2005).

16 Esta fase pode-se afirmar que as projeções completam o diagnóstico, sendo que combinando os dois, obtém-se a projeção base, que significa estimativa futura com relação ao estado atual. Além disso, pode ser dividida com os seguintes componentes: a identificação da visão, análise externa, analise interna (OLIVEIRA,2007). Conforme Oliveira (2007), o diagnóstico estratégico apresenta determinados componentes, tais como: Pontos fortes: são variáveis internas, podendo ser controladas que propiciam uma condição favorável para empresa perante o seu ambiente. Pontos fracos: são variáveis internas, controláveis, que não deixam a empresa em uma situação benéfica com relação ao seu ambiente. Oportunidades: são as variáveis externas, que não podem ser controladas pela empresa, mas podem ser criadas em situações favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e interesse em utilizá-las. Ameaças: são variáveis externas e também não podem ser controladas pela empresa, que podem acabar criando condições desfavoráveis para a mesma. Com base nisto, compreende-se que os pontos fortes e fracos integram a análise interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaças compõem a análise externa. Os pontos fortes e fracos são definidos como as variáveis que podem ser controladas, já as oportunidades e ameaças representam as variáveis que não podem ser controladas pela empresa. Normalmente os pontos fracos podem ser controlados, mas caso o executivo não saiba como resolver um determinado problema, deverá unir todos os esforços para identificar a solução para que este ponto fraco não crie problemas para a empresa (OLIVEIRA, 2007). Com relação às ameaças, sob um determinado momento, elas podem acabar apresentando uma forma de ação crítica, como por exemplo, concorrentes e a inflação, na qual os gestores e a empresa não podem controlar, mas devem buscar mecanismos para se proteger (OLIVEIRA, 2007). Desta forma Las Casas (2010, p. 90) acrescenta que as oportunidades e as ameaças significam os fatos positivos ou negativos que existem para determinado setor de atuação e a capacidade para tirar proveito da situação ou sair mais prejudicado depende dos pontos fortes e fracos que as empresas possuam.

17 Para executar o diagnóstico estratégico é preciso ter acesso a algumas informações, estar preparado para fazê-lo, saber quais informações são desejadas e pertinentes e como fazer para obtê-las. Essas fontes de informações podem ser internas e externas à empresa. Existem diversas técnicas para a realização de um diagnóstico estratégico, sendo algumas específicas para o ambiente interno, e outras adequadas para o ambiente externo (OLIVEIRA, 2007). Nesse sentido Hartmann (1998) sugere, para evidenciar forças e fraquezas, as ferramentas de análise funcional e BCG, enquanto para o levantamento de oportunidades e ameaças as técnicas de análise de competitividade (5 forças de Michael Porter), análise das variáveis ambientais e análise SWOT são as mais usuais. 2.5.1 Análise Funcional Tendo em vista que dentro da análise interna das organizações são destacados os pontos fortes (qualidades), pontos fracos (defeitos) e pontos neutros (difíceis de serem mensurados), quando definidos esse conjunto de fatores é possível prever o nível de influência que será depositado sobre os resultados e objetivos da empresa (HARTMANN, 1998). Para facilitar a análise interna existem algumas ferramentas ou funções dentro da administração que podem ser utilizadas. Podemos então citar as funções: marketing, finanças, produção e recursos humanos. Essas funções devem ser avaliadas conforme a análise interna descreve a respeito dos pontos fortes, fracos e neutros. Kotler (2000) sugere a seguir uma lista de verificação para a análise de forças e fraquezas:

18 Marketing Quadro 1: Lista de verificação para análise de forças/fraquezas Fonte: Kotler (2000) De acordo com a lista de verificação, podem ser feitas algumas análises quanto às funções. A função marketing tem por objetivo a lucratividade da organização baseada na satisfação das necessidades dos consumidores (KOTLER, 2000). A função das finanças facilita o processo decisório do gestor uma vez que esses dados são retirados dos balancetes e balanços do patrimônio dentro da própria empresa (OLIVEIRA, 2007). Já a função produção está diretamente relacionada às instalações da empresa bem como aos equipamentos e força de trabalho que englobam o todo, ou seja, todos os meios dentro da questão produção que vão ter relação com o produto final que é oferecido (KOTLER, 2000; OLIVEIRA, 2007). A última função pode ser descrita como função da organização ou de recursos humanos, que segundo Kotler (2000) está relacionada à questão da liderança, fatores humanos, aspectos organizacionais, níveis de controles dentro da organização. Grande Força Força Caract. Neutra Fraqueza Grande Fraqueza Grande Média Pequena 1. Reputação da empresa 2. Participação de mercado 3. Satisfação do cliente 4. Retenção do cliente 5. Qualidade do produto 6. Qualidade do serviço 7. Efetividade na determinação de preços 8. Efetividade de distribuição 9. Efetividade de promoções 10. Efetividades da força da vendas 11. Efetividade das Inovações 12. Cobertura geográfica FINANÇAS 13. Custo ou disponibilidades de capital 14. Fluxo de caixa 15. Estabilidade financeira PRODUÇÃO 16. Instalações 17. Economias de escala 18. Capacidade 19. Força de trabalho capaz e dedicada 20. Capacidade de produzir no prazo 21. Habilidades técnicas de fabricação ORGANIZAÇÃO DESEMPENHO IMPORTÂNCIA 22. Liderança visionária e capaz 23. Funcionários dedicados 24. Orientação empreendedora 25. Flexibilidade ou boa capacidade de resposta

19 2.5.2 Análise BCG Abordagem do Boston Consulting Group (BCG) a matriz de crescimento foi criada pelo Boston Consulting Group no ano de 1967, uma empresa especializada em planejamento estratégico (WRIGHT, 2007). O conceito inicial dessa matriz é classificar e relacionar os negócios da empresa conforme a matriz de crescimento e participação no mercado (KOTLER, 2000). De acordo com a figura 3, Kotler (2000, p.91) afirma que a matriz BCG é dividida em 4 células cada uma indicando um tipo diferente de negócio. Mercado de alto Crescimento Mercado de baixo Crescimento Baixa participação no mercado Interrogação/Oportunidad e Animal de estimação Alta participação no mercado Estrela Vaca leiteira Quadro 2: Matriz BCG Fonte: Adaptado de Kotler (2000). As quatro células divididas nos quadrantes apresentados na matriz BCG, indicam uma unidade de negócio de tal forma que a taxa de crescimento é indicada pelo eixo vertical e a participação de mercado da empresa é apontada pelo eixo horizontal (WRIGHT, 2007). Desta forma é possível estabelecer quatro tipologias de produtos, conforme é apresentado no quadro 3:

20 ESTRELAS PONTO DE INTERROGAÇÃO VACAS LEITEIRAS ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO Quadro 3: Análise BCG Fonte: Adaptado de Kotler (2000) São negócios ou produtos onde tem grande participação no mercado e alto crescimento. Pelo fato de serem bem sucedidos, necessitam frequentemente de altos investimentos para manter seu alto crescimento. Os pontos de interrogação determinam unidades de negócio com baixa participação em mercados que estão em constante crescimento. Geralmente são empresas que estão tentando entrar em um mercado ou que acabaram de entrar em um mercado onde já existe um líder. As vacas leiteiras são negócios ou produtos de baixo crescimento e grande participação de mercado. Desta forma, pode-se dizer que essas empresas geralmente são lucrativas, pois na maior parte elas dominam um mercado onde não atrai muitos novos entrantes. São produtos ou negócios de pequeno crescimento e pequena participação, podendo gerar suficientemente para manter-se, mas não possuem grandes fontes e recursos. Com base nisto, a Matriz BCG enfatiza muito a importância da liderança na participação do mercado. As estrelas e as vacas leiteiras são líderes de participação no mercado, assim como alguns pontos de interrogação são mantidos para também serem lideres de mercado, mas geralmente pontos de interrogação menos promissores e abacaxis são geralmente indicados para o desinvestimento ou para colheita (WRIGHT, 2007). De acordo com o quadro apresentado, a correlação entre os quadrantes é muito importante, pois para uma boa gestão é preciso de equilíbrio e uma analise integral dos quadrantes. Sendo assim o gestor deve tomar as decisões baseadas no crescimento do mercado no determinado setor levando em consideração a participação da empresa naquele determinado mercado. Essa correlação pode ser compreendida como uma sequência de sucesso (MITZEMBERB, 2007).

21 2.5.3 Análise de Competitividade Pode-se dizer que a ferramenta do modelo das cinco forças de Porter desenvolvida por Michael Porter foi criada no ano de 1979, que descreve as forças básicas que determinam a competitividade dentro das indústrias e ilustra como estas forças estão relacionadas (CERTO, 2003). A figura 3 apresenta o modelo proposto por Michael Porter: Figura 3: A análise Estrutural de Indústrias Fonte: Michael Porter (2004) A análise da figura 4 possibilita destacar determinadas situações que, segundo Porter (2004), ilustra as seguintes características: Com relação ao poder de negociação dos compradores, estes competem com a indústria, influenciando os preços que as empresas podem cobrar e também podem influenciar o custo e o investimento, negociando por melhor qualidade e/ou mais serviços e colocando concorrentes uns contra os outros.

22 Já o poder de negociação dos fornecedores indica os custos das matériasprimas e outros insumos. Os fornecedores podem ter o poder de negociação sobre os integrantes de uma indústria, com o intuito de elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. A ameaça de entrada relacionada aos entrantes potenciais determina supostamente a entrada de novas empresas para uma indústria e conquistar uma fatia de mercado. Desta forma pode ocorrer de os preços caírem ou os custos dos participantes serem inflacionados, consequentemente reduzindo a rentabilidade. Tal incidência depende das barreiras de entrada que está relacionada a economia de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custo independentes de escala e política governamental. A Ameaça de substitutos ou produtos substitutos diminuem os retornos potenciais da indústria e impõe um teto aos preços indicando até que ponto algum outro produto pode atender as mesmas necessidades do cliente, de tal forma que as empresas possam fixar-se com lucro. Por fim a rivalidade entre empresas existentes determina o posicionamento das empresas que estão em uma indústria, a utilização de estratégias de competição no preço, introdução de novos produtos e aumento de serviços. Essas cinco forças em um conjunto, determinam a intensidade da concorrência na indústria e sua rentabilidade, sendo que as forças mais salientes são predominadas tornando-se indispensáveis para a criação de estratégia. Pode-se dizer que o nível de risco estará diretamente relacionado a atuação de tais forças, sendo mais significativa quando um maior número de forças pressionar a empresa (LAS CASAS, 2010). Ainda segundo o autor, este risco pode ser classificado como baixo, médio ou alto e consequentemente permite ao gestor uma visão mais clara do ramo. Sendo assim, Mintzberg (2007, p.83) afirma que as peculiaridades de cada uma dessas forças podem explicar porque as empresas adotam uma determinada estratégia.

23 2.5.4 Análise das Variáveis Ambientais No nível externo da organização estão situadas as variáveis macroambientais, e o ambiente operacional (TAVARES, 1999). Outro aspecto a ser considerado na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em ambiente direto, que significa um conjunto de fatores que a empresa tem condições de identificar, avaliar e medir de uma forma mais complexa o grau de influência recebido e/ou proporcionado e ambiente indireto, que é o conjunto de fatores que a empresa já identificou, mas não tem condições, naquele momento, de ser avaliado ou medido o grau de influência entre as partes por motivos casuais como variáveis culturais, demográficas ou sociais (OLIVEIRA, 2007). No quadro 4 de acordo com OLIVEIRA (2007) é apresentado exemplos de fatores ou variáveis ambientais e alguns de seus componentes:

24 ECONO MICAS Taxa de inflação FATORES OU VARIÁVEIS AMBIENTAIS SOCIAIS POLITICAS DEMOGRAFICAS CULTURAIS LEGAIS TECNOLOGICAS ECOLOGICA Situação socioeconômica de cada segmento da população Monetárias Densidade Nível de alfabetização Área tributária Aquisição tecnológica Nível de desenvolvim ento ecológico Taxa de juros Mercado de capitais Nível do produto Nacional Bruto (PNB) Balanço de pagamen tos Nivel de reservas cambiais Situação sindical (organização, participação e ideologias) Situação político partidária (organização, participação e ideologias) Responsabilidade social das pessoas e das empresas Tributaria Mobilidade Nível de escolaridade De distribuição de renda De relações internacionais Legislativa (federal, estadual e municipal) De estatização ou de privatização Taxa de crescimento Composição e distribuição da população Processo migratório Estrutura educacional Veículos de comunicação de massa (estrutura, níveis de audiência e de concentração) Área trabalhista Área criminalista Área comercial Desenvolvimento tecnológico no país Transferência de tecnologia pelo país Proteção de marcas e patentes Velocidade das mudanças e tecnológicas Velocidade das mudanças tecnológicas Índices de poluição Legislações existentes Nível de distribuição de rendas De estrutura do poder Níveis de incentivos governamentais Quadro 4: Fatores ou variáveis ambientais e alguns de seus componentes. Fonte: Oliveira (2007).

25 De acordo com Oliveira (2007, p.46) para cada um dos fatores ambientais o executivo deve efetuar uma análise para seus diversos itens de influência. Desta forma, a análise do ambiente organizacional é a etapa que as entidades são levadas a alcançar a eficácia pela descoberta de ameaças e oportunidades. O ambiente de uma organização é a totalidade de entidades e forças que não são controladas pela empresa, mas relevantes para o seu desempenho (KOHTLER, 2000). 2.5.5 Análise de SWOT Tendo em vista que para o sucesso de uma oportunidade de negócio somente ter competência não garante uma vantagem competitiva, a análise SWOT é uma ferramenta que pode auxiliar de maneira muito eficiente uma empresa a alcançar seus objetivos com sucesso. Sendo assim a empresa de melhor desempenho perante o mercado é aquela que consegue gerar valor agregado ao cliente por mais tempo (WRIGHT, 2007). Segundo Kotler (2000, p.98), a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é denominada de análise SWOT (dos termos em inglês strangths, weakenesses, opportunities, threats). Para complementar as ideias do autor pode-se afirmar que a análise SWOT baseia-se no pressuposto de que se os gerentes revisam cuidadosamente essas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, uma estratégia útil para garantir o sucesso organizacional (CERTO, 2003, p.158). Sendo assim para compreender melhor o objetivo e a funcionalidade da análise SWOT, a figura 4 conforme OLIVEIRA (2007) destaca as posturas e estratégias possíveis:

26 E X T E R N O DIAGNÓSTICO PREDOMINÂNCIA DE AMEAÇAS PREDOMINÂNCIA DE OPORTUNIDADES INTERNO PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FRACOS PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FORTES Postura estratégica de Postura estratégica de sobrevivência manutenção Redução de custos Estabilidade Desinvestimento Nicho Liquidação do negócio Especialização Postura estratégica de crescimento Inovação Internacionalização Joint Venture Expansão Postura estratégica de desenvolvimento De mercado De produtos Financeiro De capacidades De estabilidade Diversificação -horizontal -vertical -concêntrica -conglomerada -interna -mista Figura 4: Tipos Básicos de Estratégia Fonte: Oliveira (2007) Após identificar os pontos fortes e fracos e as ameaças e oportunidades é preciso analisar cada um dos quadrantes com seus tipos de estratégias. Desta forma as estratégias podem ser relacionadas de acordo com a postura estratégica e a situação em que a empresa se encontra, e Oliveira (2007) explica as várias possibilidades da seguinte maneira: Quando há uma predominância de pontos fracos e ameaças na empresa a postura estratégica deve estar voltada para a sobrevivência que deve ser adotada quando não existe outra alternativa, dando início a ações imediatas tais como redução nos custos, desinvestimento e/ou liquidação total do negócio. Já em uma predominância de pontos fortes e ameaças, a postura estratégica adotada é a de manutenção do negócio, e um passo importante seria de a empresa buscar o equilíbrio e a estabilidade no mercado perante a concorrência. Onde for identificada uma predominância de oportunidades com

27 pontos fracos, a postura estratégica a ser inserida é de crescimento. Nesta situação é necessário o gestor buscar inovação na empresa, expansão ou até mesmo uma internacionalização do negócio. Quando houver predominância de oportunidades com pontos fortes, a postura estratégica recomendada é a de desenvolvimento, fazendo com que o executivo deva procurar desenvolver e aprimorar sua empresa, seu produto, diversificando os investimentos e buscando novos horizontes. Desta forma destaca-se que a interpretação da análise SWOT finaliza o processo de diagnóstico, permitindo ao gestor definir a postura mais adequada e as estratégias mais coerentes a sua situação atual. Cabe ressaltar que a análise SWOT deve ser repetida com frequência, visto que atualmente o ambiente é muito dinâmico e oportunidades ou ameaças podem surgir de forma inesperada, assim como os fatores internos também podem mudar com rapidez.

28 3 A Empresa A empresa Comin Comércio de Móveis LTDA é familiar, administrada pelo seu proprietário e filhos e que presta serviços exclusivamente na área de vendas e manutenção de mobiliário para escritórios, componentes e artigos de decoração para o ambiente de trabalho. 3.1 Breve Histórico A constituição da empresa Comin Comércio de Móveis LTDA veio a partir de uma oportunidade de negócio tendo em vista o administrador e representante com mais de 30 anos de experiência de vendas de móveis em geral. Mesmo sem a realização de pesquisa de mercado, em 2001, a empresa foi constituída com o nome de Caderode Móveis que vendia produtos exclusivos da marca. A ideia inicial era de apenas um showroom sem comercialização direta; mas a necessidade mudou os rumos e a definição da empresa. Na época com iniciais 200 m 2 showroom, trabalhava com apenas uma linha de móveis e cadeiras que atendia perfeitamente para o momento. Com o passar dos anos, com a necessidade de atender o mercado de forma mais ampla, as mudanças foram acontecendo, primeiramente com a troca do nome da loja, passando de Caderode Móveis para Armazém do Escritório. Hoje a empresa conta com aproximadamente 1000m 2, sendo 650m² de Showroom com uma ampla linha de móveis para escritório que engloba desde a recepção até os detalhes mais delicados da decoração e um depósito de 350m² com espaço suficiente para colocar pedidos e produtos a serem distribuídos ao consumidor.

29 3.2 A Marca O nome surgiu da ideia de que em um armazém é possível encontrar uma variedade muito grande de produtos e no Armazém do escritório, de igual forma, é possível encontrar uma linha bem variada de móveis corporativos desde linhas convencionais até as linhas mais diferenciadas. Pode-se montar uma bela recepção com cadeiras decorativas e decorações variadas, salas de reuniões equipadas e ambientes de trabalhos que sigam as normas de ergonomia sem perder a beleza. 3.3 Informações Gerais Razão Social Comin Comércio de Móveis LTDA Nome Fantasia Armazém do Escritório Localização Rua Samuel Heusi, 73 Centro Itajai-SC Abertura da Empresa Junho de 2001 Ramo de Atividade Venda de móveis para escritório em geral e decoração Horário de Funcionamento Segunda à sexta-feira das 8:30 às 12:00 e das 14:00 às 18:30, aos sábados das 8:30 às 12:00 Número de 7 (sete) Funcionários Quadro 5: Informações gerais da empresa Fonte: Acervo interno da Comin Comércio de Móveis LTDA.

30 3.4 Missão Visão e Valores A Missão da empresa Comin Comércio de Móveis LTDA consiste em atuar de maneira correta no mercado, de forma justa, visando a satisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços de qualidade oferecidos. A Visão é ser uma empresa reconhecida no ramo de escritório e decoração para escritório em todo o estado de SC. Com relação aos princípios gerais, destaca-se pelos Valores Éticos e Morais mantendo o companheirismo, o espírito de equipe, respeito, honestidade e clareza nas atitudes.

31 Portfólio de Produtos As linhas que constituem a ampla variedade de produtos são oferecidas estabelecendo uma relação de conforto e bem estar com quem usufrui do mobiliário, por meio da ergonomia aplicada aos produtos. A figura 5 destaca algumas linhas de produtos trabalhados pela empresa: Figura 5: Catálogo de Produtos Fonte: Acervo interno da Comin Comércio de Móveis LTDA Os acabamentos, a qualidade e o diferencial estético expressam a elegância e a sofisticação que a marca oferece. Produtos com diferenciados sendo com madeiras em MDP (Medium Density Particleboard) ou MDF (Medium Density Fiberboard), poltronas e cadeiras em tecidos até o couro natural. Estruturas de aço inox, alumínio e cromados de alta qualidade.

32 Principais Fornecedores: Pode-se dizer que a empresa trabalha em média com aproximadamente 90% de fornecedores situados no Rio Grande do Sul e 10% distribuídos pelo estado do Paraná, São Paulo e outras regiões. Além de contar com fornecedores que possuem produtos importados vindos diretamente do exterior (China). A empresa trabalha com poucos fornecedores, uma vez que o objetivo é firmar parcerias e obter produtos de qualidade com acabamentos diferenciados perante o mercado e a concorrência, sendo de móveis, cadeiras até poltronas e decorações. O quadro 6 apresenta os fornecedores da empresa:

33 FORNCEDOR TIPOS DE PRODUTOS Móveis para escritório em geral, armários, mesas, balcões, estantes, divisórias, painéis, gaveteiros, suportes para CPU, arquivos, cadeiras, poltronas, sofás, banquetas, etc. Móveis para escritório em geral, armários, mesas, balcões, estantes, divisórias, painéis, gaveteiros, suportes para CPU, arquivos, cadeiras, poltronas, sofás, banquetas, etc. Móveis para escritório em geral, móveis residenciais, armários, mesas, balcões, estantes, divisórias, painéis, gaveteiros, suportes para CPU, arquivos, cadeiras, poltronas, sofás, banquetas, etc. Poltronas, cadeiras, sofás. Móveis para escritório em geral, armários, mesas, balcões, estantes, divisórias, painéis, gaveteiros, suportes para CPU, arquivos, cadeiras, poltronas, sofás, banquetas, etc. Poltronas, cadeiras, sofás. Móveis para escritório em geral, móveis residenciais, armários, mesas, balcões, estantes, divisórias, painéis, gaveteiros, suportes para CPU, arquivos, cadeiras, poltronas, sofás, banquetas, etc. Poltronas, cadeiras, banquetas, sofás, mesas de vidro, bases de mesa em inox. Móveis para escritório em geral, armários, mesas, balcões, estantes, divisórias, painéis, gaveteiros, suportes para CPU, arquivos, cadeiras, poltronas, sofás, banquetas, etc. Móveis para escritório em geral, armários, mesas, balcões, estantes, divisórias, painéis, gaveteiros, suportes para CPU, arquivos, cadeiras, poltronas, sofás, etc. Quadro 6: Fornecedores da empresa Fonte: Acervo interno da Comin Comércio de Móveis LTDA