1 Considerações sobre metodologias para o controle de estoques Diego Oliveira da Silva Bacharel em Administração UNAERP Universidade de Ribeirão Preto campus Guarujá diego_wing0@hotmail.com Rubens Carneiro Ulbanere Coordenador do NUP Núcleo de Pesquisas Fernando Eduardo Lee rulbanere@superig.com.br Bruno Silva de Jesus MBA em Gestão Estratégica USP Universidade de São Paulo brunotma@hotmail.com RESUMO: O controle de estoques tem sido um elemento de dificuldades para as empresas. Um dos métodos modernos para o seu controle é o Just-In-Time, surgido nos anos 1970. A experiência do autor nessa área, em empresa de estrutura internacional é que motivou a realização deste trabalho, que contém dois principais objetivos. O primeiro é identificar alguns métodos para a gestão de estoques e o segundo, apresentar a metodologia do Balanced Scorecard. A pesquisa tem o caráter explicativo e de natureza qualitativa tendo sido apoiada em pesquisas bibliográficas. As principais conclusões identificam as metodologias de MRP I, MRP II e a Balanced Scorecard. Palavras-chave: Gestão de Estoques, MRP I, MRP II, Balanced Scorecard. 1. Introdução. Conforme relata Christopher (2009), a área de suprimento de produção tem sido a responsável para o aumento da necessidade de caixa para a aquisição de matérias primas. Esse fator possibilitou a criação de varias técnicas para a redução dos estoques, reduzindo o custo unitário final. De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), um desses recursos é o método apresentado nos anos de 1970, conhecido como Just In Time JIT. Alguns dos objetivos e benefícios fundamentais é reduzir continuamente os custos, obter níveis crescentes de qualidade e dar flexibilidade ao processo para que possam adaptar-se as variações da demanda. Além do aspecto de custo, há outras questões ligadas a logística que envolvem: espaço; mão de obra especializada: máquinas e equipamentos; móveis e utensílios; métodos e processos e perdas em face dos próprios movimentos dos materiais. Preocupados com a rotatividade de estoques as redes de supermercados criaram verdadeiros diagramas para a redução das perdas, sendo que foram criados setores específicos com a missão de reduzi-las.
Conforme Dias (2009), os setores envolvidos com estoques têm como afinidade de comprar apenas a quantidade ideal para o momento evitando o desperdício e o gasto desnecessário com itens que não tem necessidade de estar estocado evitando perdas e custos com materiais. As várias técnicas desenvolvidas desde os anos de 1960 tinham o principal apelo da redução de estoque e conseqüente aumento de velocidade da produção. Com a criação e desenvolvimento de programas para computadores, algumas técnicas passaram a serem utilizadas com mais rigor e eficiência. Com este trabalho procurar-se-á apresentar alguns programas para controle de estoques, sendo que o Balanced Scorecard como um dos mais avançados. 2. Objetivos. 2 a) Identificar alguns métodos para a gestão de estoques; b) Apresentar proposta para implantação da metodologia Balanced Scorecard no sistema de estoque em estudo. 3. Materiais e métodos. A natureza desta pesquisa pode ser classificada conforme a proposta de Dias (2009). Segundo o autor, quanto aos fins, é explicativa, pois visa esclarecer o funcionamento dos setores que auxiliam na gestão de estoques. A pesquisa também é caracterizada como qualitativa, pois requer a interpretação e atribuição de significados no processo de pesquisa. Quanto aos meios, trata-se de pesquisa bibliográfica, por recorrer ao uso de materiais, como livros e artigos, também fato exposto, pois observam-se variáveis não controláveis de um fato já ocorrido, analisando-se os possíveis resultados. A análise do resultado foi realizada conforme o método discursivo, pois trata-se da aferição da situação da problemática que envolve questões de gestão e ações para a implantação da metodologia Balanced Scorecard no sistema de estoque em estudo. Os resultados depois de organizados foram consolidados e agrupados de forma que permitissem identificar os procedimentos para a instalação de tal empreendimento, conforme a metodologia proposta. 4. Justificativa. Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2007), o gerenciamento de estoque é arriscado, e o risco varia de acordo com a posição da empresa no canal de distribuição. As medições típicas do investimento em estoque são tempo de duração, profundidade e extensão do comprometimento. Pela perspectiva do estoque, a situação ideal seria uma cadeia de suprimentos reativa. Em diversos pontos, a praticidade de implementar uma cadeia de suprimentos totalmente reativa foi discutida em termos dos custos totais e da oportunidade de apoio ao cliente. Embora uma cadeia de suprimentos com estoques zero normalmente não seja alcançável, é importante lembrar que cada dólar ou dinheiro investido em estoque é uma
troca compensatória relativa a seu uso em outros ativos. Estoque é um ativo atual que deve oferecer retorno sobre o capital investido. O retorno sobre investimentos em estoque é o lucro marginal sobre vendas que não ocorre sem o estoque. Na formulação de políticas de estoque, devem ser consideradas as relações especificas do estoque. A administração deve entender essas relações para determinar a política de estoque em relação a quando e quanto pedir. A política de estoque orienta o desempenho desejado nos estoques, com o auxilio do departamento de compras na redução de custos. 5. Revisão Bibliográfica. 5.1. Gestão de estoques. Segundo Hong (2009), por gestão de estoques entende-se o planejamento do estoque, seu controle e sua retroalimentação sobre o planejamento. O planejamento consiste na determinação dos valores que o estoque terá com o correr do tempo, bem como na determinação das datas de entrada e saída dos materiais do estoque e na determinação dos pontos de pedido de material. O controle consiste no registro dos dados reais, correspondentes aos planejamentos de controle e produção dos itens necessários para ser mantidos em estoque para a produção de produtos. A retroalimentação é a comparação dos dados de controle com os dados do planejamento, a fim de constatar seus desvios e determinar suas causas que auxiliam na época de baixa e alta procura de produtos, exemplo: páscoa e natal. Quando for o caso, a empresa deve corrigir o plano para torná-lo mais realista, fazendo com que o planejamento e o controle sejam cada vez mais coincidentes para que não haja alto custo com armazenagem. Conforme Dias (2009), um eficiente sistema de controle é elemento básico em todas as fases de desenvolvimento, planejamento e administração de empresas comerciais e industriais. O executivo da área de materiais/suprimentos/logística de qualquer companhia é o responsável pelo sucesso das operações na sua área. Ele pode delegar responsabilidades para outros, assim como a respectiva autoridade necessária, mas não pode transferir a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso do desempenho final de seu departamento. Essa responsabilidade é inerente à sua posição de gerente. Entende-se, então, que, para estar operando o seu departamento com sucesso, devem ficar totalmente informado a qualquer momento sobre o que esta acontecendo em todos os departamentos, as quais podem influir na estabilidade e lucratividade dos negócios da empresa. Ele deve saber também onde a companhia se situa hoje e onde ela ira situar-se a curto e longo prazo, ou seja, deve ser um conhecedor da política da empresa e traduzir esta estratégia em uma política operacional de materiais junto ao corpo executivo da administração. Não se deve esquecer de que materiais/logística é um dos grandes responsáveis pela saúde financeira da empresa e uma das principais portas para a economia com produtos ou serviços. A definição de controle seria, então, a medição do progresso em relação aos objetivos padrões, análise do que precisa ser feito e tomada de iniciativas para a devida correção, a fim de realizar os objetivos ou alcançar o padrão. Toda a essência do controle 3
está em desviar o tempo e a análise para empreendimentos com maior valor de capital investido ou para qualquer outro objetivo de maior efeito sobre o que se está tentando realizar. Embora isso possa parecer simples, torna-se, muitas vezes, de difícil realização ou, até mesmo, esquecido. Para uma empresa de pequeno porte, o administrador de materiais pode controlar todos os detalhes. Entretanto, ele não conseguirá treinar subordinados responsáveis e a companhia não crescerá tanto quanto poderia, se tentar envolver-se em tudo em que seu pessoal executa. Não se pode esperar que toda ordem de serviço seja comprada pelo menor preço, menor prazo e melhor forma de pagamento. Se assim fosse, isto se pareceria com o vaqueiro que contava suas vacas pelas patas e dividia por quatro, para calcular o número de cabeças; isso poderia até ser viável quando o seu rebanho era pequeno. Os controles para o gerente de materiais não devem descer a um nível muito reduzido de detalhes, pois, quando estes forem necessários, ele se dirigirá à fonte executora. A finalidade de um controle não é simplesmente a verificação da obediência; ela é bem mais ampla, no sentido de verificar os objetivos a serem alcançados, e não somente suas fases intermediárias. É necessário avaliar as fases que precisam ser controladas, deixando de lado as que não contribuem para o resultado final. Efetivamente, a principal importância está em concentrar-se no que tiver maior efeito sobre o que se está tentando executar ou planejar. Para efetuar um correto controle de estoques, é necessário preencher diversos requisitos, que podem variar em função do tipo de empresa e, primordialmente, do tipo de linha de produção. Há, porém, dez características básicas que se adaptam em qualquer condição. São elas: a) Coordenação adequada e apropriada de todos os setores envolvidos na compra, recebimento, teste, aprovação, estocagem e pagamento a fornecedores; b) Centralização de compras em um setor de compras sob a direção e responsabilidade de um especialista, com rotinas de procedimento bem claras e definidas; c) Utilização de cotações a fornecedores de maneira que possibilite a maior redução de preços possível na aquisição de suprimentos; d) Criação de um sistema interno de conferencia, de forma que todas as operações envolvidas na compra e consumo de materiais sejam verificadas e aprovadas por pessoas autorizadas e de nível adequado; e) Estocagem de todos os materiais em locais previamente designados, e sujeitos a supervisão direta; f) Estabelecer um sistema de inventário rotativo, que possibilite a qualquer momento a determinação do valor de cada item e o total dos materiais em estoque; g) Determinação de limites (mínimos e máximos) para cada item em estoque; h) Elaboração de um sistema de controle de estoque, de maneira que os 4
fornecimentos se realizem sob requisição dos setores, conforme as quantidades pedidas e no tempo devido; i) Desenvolvimento de um sistema de controle que demonstre o custo de materiais em cada estágio, desde o almoxarifado de matéria-prima até o almoxarifado de produtos acabados; j) Emissão regular de relatórios de materiais comprados, entregues, saldos, itens obsoletos, devoluções a fornecedores e registro de toda e qualquer informação que se faça necessária para uma correta avaliação do desempenho. 5.2. Just In Time JIT. Conforme Gianesi e Corrêa (1993), o Just In Time surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse melhorar a produção com a demanda especifica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. O sistema de puxar a produção a partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades certas e no momento certo, ficou conhecido no Ocidente como o sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. O JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração de produção, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão de qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT: Produção sem estoques; Eliminação de desperdícios; Manufatura de fluxo continuo; Esforço continuo na resolução de problemas e Melhoria continua dos processos. 5.2.2 Classificação de estoques. De acordo com Bertaglia (2009), os estoques podem ser classificados de acordo com os mesmos critérios de classificação dos materiais, a saber: a) Estoques de matérias-primas. São itens comprados ou extraídos que sofrem transformação durante o processo produtivo. Óleos vegetais são matérias primas para a produção de margarinas, tomate é matéria prima para extrato de tomate, leite é matéria prima para queijos, madeira é matéria prima para moveis, aço é mátria prima para automóveis, e assim por diante. b) Estoques de materiais em processamento. Refere-se ao produto em seus diferentes estágios nos processos de fabricação. Um produto acabado esperando liberação 5
6 de qualidade é considerado um produto em processo. c) Estoques de materiais semi-acabados. Os produtos semi acabados são os que ficam armazenados, aguardando operações adicionais que os adaptem para diferentes usos. Produtos customizáveis, que podem sofrer um grau de personalização e sofisticação exigidos pelo cliente, com freqüência são considerados semi acabados. d) Estoques de materiais acabados. São os produtos em que todas as operações de manufatura forma realizadas e completadas, incluindo os testes finais e a respectiva aprovação pelo controle de qualidade. Uma vez considerado aprovado, estará disponível para ser transportado para o cliente como produto final de consumo ou peça de reparo em caso de itens de manutenção ou de reposição. e) Estoque de distribuição. Corresponde ao item já inspecionado e testado, transferido ao centro de distribuição por necessidades logísticas. Esse estoque já esta pronto para ser transportado a um cliente final na condição de produto acabado. f) Estoque em consignação. São estoques normalmente de produto acabado ou de peças de reposição de manutenção que permanecem no cliente sob a sua guarda, mas continua sendo, por meio de acordos mútuos, de propriedade do fornecedor até que seja consumido. 6. Resultados e Discussão. Neste título são apresentadas algumas tecnologias aplicadas ao controle de estoques e demais operações de gestão administrativa. As técnicas MRP e MRP II foram desenvolvidas a partir dos anos de 1950. A metodologia do Balanced Scorecard também tem sido uma das mais eficientes, sendo que a técnica é detalhada passo a passo. 6.1. MRP Material Requirement Planning. Segundo informações de Martins e Laugeni (2005), o MRP Material Requirement Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais é um sistema integrado que serve para proporcionar uma visão geral das necessidades de materiais. É mais um programa automatizado de controle de estoque. Seu ponto de partida é a demanda dependente, isto é, a decorrência da demanda independente que define as necessidades do mercado quanto a produtos acabados que devem ser entregues ao consumidor. Na maioria dos casos, a administração de produção trata de muitos produtos que utilizam vários materiais ou componentes comuns, o que ficaria extremamente complexo tratar de cada um destes em termos de estoques disponíveis, entregas previstas, compras em seguimento, prazos de entrega e possíveis atrasos. Todos esses dados precisam ser processados com auxilio de computador. Cada produto é fragmentado em seus componentes até o último nível de detalhamento para definir a lista de materiais, que é também denominada lista técnica ou BOM (Bill of material). A lista de materiais constitui a espinha dorsal do MRP. E este quase sempre é um software destinado a processar todos os dados referentes aos itens (comuns
ou não) dos produtos para verificar se há estoque suficiente ou lista de itens faltantes. Em geral, o MRP envolve os seguintes aspectos: a) Lista de materiais (BOM): todos os produtos são fragmentados em seus componentes, subcomponentes e peças para alimentar o software. A lista de materiais deve ser continuamente atualizada pelo pessoal da engenharia. b) Controle de estoques: os estoques disponíveis são essenciais para o sistema. c) Plano-mestre: define a demanda a ser atendida, ou seja, aquilo que deve ser realmente produzido. d) Compras: o MRP fornece a relação dos itens a serem comprados para que o departamento de compras possa agir com os fornecedores. Como muitas empresas trabalham em parcerias, elas interligam seus sistemas aos dos fornecedores para que os pedidos de reabastecimento sejam feitos pelo computador. Nesse caso, há o EDI Electronic Data Interchange, cujo maior expoente é o Supply Chain Management. 6.2. MRP II Manufacturing Resources Planning. Conforme Martins e Laugeni (2005), dá-se o nome de MRP (material requirement planning) ao Planejamento de Recursos de Manufatura. Tanto o MRP como o MRP II surgiram como advento do computador. O MRP II é um software que parte do plano-mestre que integra estoques de materiais, estoque de componentes, lista de materiais, restrições de mão de obra, disponibilidade de equipamentos, gera as necessidades de compra (ou até mesmo as ordem de compras) para os itens fornecidos por terceiros e ordens de produção para as necessidades de fabricação própria. Em geral, o MRP II envolve os seguintes parâmetros: a) Estoque de segurança: a quantidade mínima do item que se deseja manter em estoque. b) Lote: a quantidade em que o item é produzido internamente ou fornecido por terceiros. c) Tempo de atendimento: ou lead time, é o prazo de entrega, ou seja, o tempo previsto para a produção dos lotes ou para a entrega dos pedidos feitos. d) Estoques em mãos: é a quantidade disponível do item quando se faz o planejamento. e) Períodos consecutivos de planejamento: geralmente em semanas. f) Necessidade de produção projetada: é a demanda projetada, ou seja, as quantidades que devem estar disponíveis em cada semana. g) Recebimentos previstos: são as quantidades encomendadas e cuja entrega está prevista para o período planejado. h) Disponível à mão: é o estoque que estará disponível no fim de cada semana. i) Necessidade liquida de produção: são as quantidades que devem ser produzidas ou compradas. j) Liberação da ordem: é a quantidade que deve ser pedida e a semana em que deve ser efetuada. Além disso, o MRP II envolve tempos de entrega para os itens comprados e os tempos de fabricação para os itens produzidos internamente, estoques de segurança e 7
quantidade requisitada. Outros dados sobre o produto, como preço unitário, fornecedores, processo de fabricação, equipamento, roteiros de fabricação e respectivos centros de custos, mão de obra utilizada por categorias profissionais, ferramentas utilizadas também são comuns no MRP II. 6.3. O Balanced Scorecard e sua implantação. De acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard BSC deve contar a história da estratégia começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionandoos à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado. Assim sendo o BSC, tradicionalmente, focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e inovação e crescimento. A perspectiva financeira corresponde aos aspectos financeiros da organização, principalmente no que diz respeito aos impactos das decisões estratégicas da empresa nos indicadores e metas estabelecidos no campo financeiro. Os objetivos e medidas financeiras desempenham um papel duplo quando definem o desempenho esperado da estratégia, e serve de meta principal, na visão tradicional, para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC. Os objetivos financeiros da empresa variarão de acordo com fase em que esta se encontra no seu ciclo de vida. Kaplan e Norton (1997) consideraram três fases principais: o crescimento, a sustentação e a colheita. Na perspectiva dos clientes do BSC, as empresas identificam onde querem atuar, por segmentos de clientes e mercado, que irão representar as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. As empresas não mais poderão ressaltar apenas suas habilidades internas. Terão que identificar e compreender os requisitos e necessidades dos clientes para proporcionar-lhes satisfação e com isto obter a maximização da fidelidade, retenção, captação e lucratividade. A perspectiva dos clientes permitirá a empresa a estabelecer os segmentos de mercados e avaliar os seus requisitos e expectativas e conciliar estas expectativas com as todas as outras perspectivas, inclusive de desenvolvimento sustentável, definindo o seu posicionamento mercadológico ao longo do seu ciclo de vida. A terceira perspectiva, relacionada aos processos internos, será a responsável pela identificação de pontos críticos nos processos aos quais a empresa tem que criar diferenciais para agregar valor às suas atividades e seus produtos. Finalmente, a perspectiva de inovação e crescimento facilita a identificação da base ou da infraestrutura que a empresa deverá construir para viabilizar o crescimento e a sua sobrevivência no longo prazo. O BSC vai de encontro ao modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade PNQ, um modelo mais abrangente cuja intenção é tornar a instituição um modelo em excelência, que pode ser operacionalizado com a ferramenta BSC. Segundo a FPNQ (2001), a habilidade de medir sistematicamente seu próprio desempenho e de usar a medição inteligentemente para buscar patamares superiores, é uma característica sempre presente nas organizações que têm se mantido na liderança. Uma metodologia para a estruturação e implantação do planejamento estratégico em uma empresa é apresentada no Quadro 1. Esta metodologia baseou-se na apresentada por Kaplan et al. (2001), que propuseram uma metodologia contendo onze etapas para 8
construção de um Balanced Scorecard. O BSC é indicado em várias situações que envolvam a dinâmica do processo, quais sejam: quando a missão e a estratégia não são conhecidas, compartilhadas e entendidas; quando a estratégia não está conectada às unidades de negócio, departamentos ou processos; quando a alocação de recursos (financeiro e pessoal) não leva em conta o planejamento estratégico; e quando o controle da implementação do planejamento estratégico não existe. Parte-se do princípio que a empresa já possua sua equipe de planejamento estratégico estruturado ao nível de assessoria ou diretoria. Caso a empresa não a tenha, a primeira etapa é a criação desta equipe, aqui denominada de Core Team, cujos componentes devem ser de primeiro e, ou segundo escalão, podendo ser composta por consultores ou empresas terceirizadas, mas de preferência sempre dirigida por um alto funcionário da organização, capacitado e responsável pelo planejamento da organização. Quadro 1. Passos para implantação do BSC. 9 1 2 3 4 5 6 # Descrição Procedimento/ Comentários Definição das expectativas e exigências Entrevistas em diversos setores da sociedade, do mercado (órgãos governamentais, atuais e potenciais clientes, fornecedores, 1clientes, legislação ambiental, comunidade e demais membros envolvidos fornecedores, órgãos não com a organização. De preferência conduzida governamentais, etc.). por alguém externo à instituição. Estabelecimento ou confirmação da visão e missão da Instituição. 4 Estabelecimento das perspectivas sobre as quais será construído o BSC e 5 a tradução da visão e missão em diretrizes estratégicas. Delineamento do Mapa estratégico com o desdobramento de cada diretriz 6estratégica em objetivos estratégicos por perspectiva (desdobramento de alto nível). Identificação de causas e efeitos. Definiram-se metas estratégicas de alto nível para cada objetivo 7estratégico. Meta é a quantificação do objetivo ao longo do tempo. Etapa de suma importância para o sucesso da implantação. 8Estabelecimento do Scorecard de alto nível. Uma vez definidos os objetivos e Definir os propósitos estratégicos e pessoal de primeiro e segundo escalão com experiência em Planejamento Estratégico. Sob a coordenação do Core Team, envolvendo a liderança. Seminário assistido pela alta direção, Core team e pessoal externo com experiência em projetos de Balanced Scorecard. Identificação dos fatores críticos de sucesso e classificação em ordem de prioridade e por perspectiva. Identificação dos objetivos por perspectiva e o relacionamento entre os mesmos. Através de relação de causa e efeito dos objetivos estrutura-se o mapa estratégico. Sob a liderança do Core Team definem-se metas estratégicas para cada objetivo, indicadores de avaliação, benchmark e expectativas organizacionais. As metas podem ser variáveis ao longo do tempo. Os indicadores de desempenho devem medir resultados, indicar tendências, medir tangíveis
10 7 8 9 10 11 metas desenvolvem-se indicadores de alto nível relacionados a cada meta estratégica. Nesta etapa defini-se: quais indicadores, quem será o responsável pelo resultado, quem controlará e analisará o resultado medido, periodicidade de medição e onde será medido. Comunicação e treinamento. Fase treinamento estende-se até após início 9da implantação. Desdobramento em cascata. O Processo de desenvolver o BSC em cascata possibilita que todos entendam os objetivos de longo prazo 1da unidade bem como as estratégias para atingi-los. Decomposição do Scorecard e das medidas pelas unidades organizacionais. Os objetivos em todos os níveis devem situar-se dentro das perspectivas do BSC. Validação do Mapa estratégico e 1definição de tecnologia (soluções para operar o BSC na instituição). BSC Corporativo. Desenvolvimento de um plano de 1 ação. 1Implementação do Scorecard. Fonte: Kaplan et al. (2001) e intangíveis, serem alinhados as diretrizes estratégias, comunicar, de maneira simples e balanceada, a visão da organização em direção aos seus objetivos. Seminário assistido pela alta direção, grupo do projeto e pessoa com experiência em projetos de balanced Scorecard. Determinação final pela alta direção. Gerar equipes de projeto capacitadas nas unidades de negócio e integrá-las ao processo. Agregar ao treinamento, paulatinamente e criteriosamente, demais funcionários e professores. O projeto é dividido em unidades de negócio, departamentos ou coordenação, sob liderança da equipe de projeto. Recomendase a participação de todas as pessoas que trabalham nas respectivas unidades. Cada unidade terá seu mapa estratégico que servirá de base para a elaboração de planilhas relacionadas a cada objetivo estratégico de primeiro nível e para cada diretriz. Participação de todas as equipes sob a supervisão do Core team. Participação de todas as equipes sob a coordenação do Core team e aprovado pela alta direção. Garantido pelo monitoramento existente, sob responsabilidade total da alta direção. 7. Conclusões. Conforme a metodologia utilizada para a realização deste trabalho, foi possível concluir que existem ótimas ferramentas de controle de informações de estoques como o MRP I, que é um sistema integrado que serve para proporcionar uma visão geral das necessidades de materiais. É mais um programa automatizado de controle de estoque. O MRP II é um software que parte do plano-mestre que integra estoques de materiais, estoque de componentes, lista de materiais, restrições de mão de obra, disponibilidade de equipamentos, gera as necessidades de compra para os itens fornecidos por terceiros e ordens de produção para as necessidades de fabricação própria. A terceira técnica apresentada na pesquisa é o BSC, que é uma estratégia ampla permitindo o envolvimento de todas as etapas e tarefas da organização, através de 11
etapas bem detalhadas permitindo o controle dos indicadores de qualquer tipo com segurança. Recomenda-se o desenvolvimento de uma pesquisa e a implantação desta metodologia como um projeto piloto para efeito acadêmico e empresarial. 11 8. Referências citadas e selecionadas. ALIBABA. Container Flexível. Disponível em: <http://portuguese.alibaba.com/ producttp/flexible-container-bag-101279253.html >. Acesso em: 1 abr. 2011. AMBROSIO, P. R. Gestão estratégica de armazenagem. 2ª Ed. São Paulo: Aduaneira, 2007. BALLOU, R. H. Logística Empresarial. 1ªEd. São Paulo: Atlas, 2009. BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2ªEd. São Paulo: Saraiva, 2009. BOWERSOX,D. J; CLOSS, D. J; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. Tradução de Cláudia Mello Belhassof. 2ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. BREMEN. Paleteira hidráulica. Disponível em: <http://www.bremenimportadora.com.br/borracharia/index.php/paleteira-hidraulica-manual/>. Acesso em: 1 abr. 2011. CHIAVENATO, I. Administração da produção: Uma abordagem introdutória. 2ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO, I. Administração de Materiais: uma abordagem introdutória. 3ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos criando redes que agregam valor. 2ªed. São Paulo: Cengage learning, 2009 CORRÊA, Henrique. L; GIANESI, Irineu G. N; Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1993. DIAS, Marco A. P. Administração de materiais princípios, conceitos e gestão. 6ª Ed. São Paulo: Atlas 2009. EQUIPAMENT AND SUPPLY CENTRAL. Stacker-crane. Disponível em: <http://www.rackonline.com/rapistak-stacker-cranes.htm>. Acesso em: 1 abr. 2011. FREZATTI, Fábio; Orçamento Empresarial: Planejamento e controle Gerencial. 4ªed. São Paulo: Atlas, 2008.
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