Symposium on Sustainable Development: New Dimensions for Society & Business Espaço Tom Jobim, Jardim Botânico, Rio de Janeiro, 18 June 2012 UMA EXPERIÊNCIA DE PARCERIA SOCIAL PÚBLICO PRIVADA APLICADA À GESTÃO MUNICIPAL 2012 1
A ARQUITETURA DE BASE DO MODELO DE PARCERIA SOCIAL PÚBLICO-PRIVADA 3 Visão estratégica de planejamento Área territorial ampla Abordagem por projetos MULTI- SETORIAL MULTI-ATOR ATOR SISTÊMICO MULTI- ESCALAR Capacidade de captação de recursos: financiamento por fontes múltiplas A DIMENSÃO RELACIONAL EMERGE NA INTERAÇÃO DOS ATORES PÚBLICOS, PRIVADOS E O TERCEIRO SETOR 4 O ator sistêmico multi escalar e multi setorial protagonista do processo de desenvolvimento territorial feedback - feedforward políticos e burocratas esferas de poder institucionalizadas SETOR PÚBLICO Serviços / bens públicos cidadãos organizados INTERESSES E DEMANDAS TERCEIRO SETOR ATOR SISTÊMICO BEM-ESTAR investidores/ empreendedores INICIATIVA PRIVADA Serviços / bens privados feedback - feedforward Adaptado de Martins, 1998 2
O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO NA GESTÃO PÚBLICA 5 MACRO AMBIENTE Governo Gerencial Governança Democrática Gestão Estratégica Criar Valor Público, realizar a estratégia. Gestão Política Obter legitimidade (respaldo) junto ao ambiente autorizante. Gestão da Eficiência Usar adequadamente os meios. MICRO AMBIENTE (MOORE, 2002) CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO Abordagem Gerencial 6 Usar adequadamente os recursos disponíveis, atender com qualidade as demandas do usuário, em conformidade com as políticas públicas, promovendo o bem estar da sociedade. RESULTADOS ORGANIZACIONAIS EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE PROCESSOS INSUMOS / RECURSOS Programas Projetos Ações PRODUTOS / SERVIÇOS IMPACTOS SOCIEDADE VALOR FORNECEDORES PESSOAS 3
O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO NA GESTÃO PÚBLICA 7 MACRO AMBIENTE Gestão Estratégica Criar VP, realizar a estratégia. Gestão Política Obter legitimidade (respaldo) junto ao ambiente autorizante. Gestão da Eficiência Usar adequadamente os meios. GOVERNANÇA CIDADANIA MICRO AMBIENTE (MOORE, 2002) O IDEAL DE CIDADÃO 8 Participa ativamente da legislação e da administração de uma boa polis, deliberando junto com seus concidadãos sobre o que é para ela o justo e o injusto, porque todos eles são dotados de palavra e, em consequência, de socialidade. A socialidade é a capacidade de convivência, mas também de participar da construção de uma sociedade justa, na qual os cidadãos possam desenvolver suas qualidades d e adquirir ii virtudes. it Por isso, quem se restringe ti a seus assuntos privados acaba perdendo não só sua cidadania real, mas também sua humanidade. (CORTINA, 2005) 4
MODOS DE GOVERNAR NA DEMOCRACIA (ESTEVE, 2009) 9 Variáveis Burocrático Gerencial Governança Função ou dimensão estruturante da atividade do governo Tipo de gestão predominante Normativa / legal Visão estratégica de planejamento Área territorial ampla Gestão por procedimentos Prestação e Gestão Infraestruturas e serviços Abordagem por projetos Gestão por produtividade e resultados Relacional Gestão de redes sociais Principais valores Legalidade, neutralidade MULTI- SETORIAL Eficiência Eficácia Efetividade Confiança Compromisso Colaboração Visão da qualidade no exercício do governo Papel do cidadão Papel das associações e empresas Papel do político Credibilidade e confiabilidade dos procedimentos MULTI-ATOR Peticionário Administrativo Reivindicativo ATOR SISTÊMICO Satisfação do usuário MULTI- ESCALAR Demandante passivo Reivindicativo Contratado externo Capacidade de captação de recursos por fontes múltiplas Representante do eleitorado Eleito Gestor Credibilidade e confiabilidade da organização das interdependências Demandante ativo: cooperador e corresponsável Reivindicativo Contratado externo Corresponsável Líder da construção social (organizador coletivo) NECESSIDADE DE UM DIRECIONAMENTO DE LONGO PRAZO NA GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL 10 Temos no Brasil um histórico passivo no atendimento às demandas da sociedade (educação, saúde, segurança, saneamento, meio ambiente, desenvolvimento social, planejamento urbano, transporte). Essas demandas não se alteram coma mudançadosmandatos. São demandas complexas que não serão solucionadas somente com pensamentos e ações de curto prazo. São demandas que somente poderão ser atendidas de forma efetiva por meio de uma abordagem sistêmica / integrada, comoenvolvimento dos diversos setores da sociedade e orientada por um direcionamento de longo prazo. Esse direcionamento deve ser capaz de integrar a execução de ações, projetos e programas (além da utilização dos recursos necessários) no curto, médio e longo prazo. 5
PROGRAMA PRÁTICAS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA 11 Objetivos do Programa Definir, com base nos planos de governo ou metas municipais, as Áreas de Resultados, Objetivos Estratégicos, té Indicadores d Finalísticos e Projetos prioritários para o Município. Desenvolver conceitos e ferramentas de gestão pública a partir de um programa de desenvolvimento estruturado. Definir a sistemática de acompanhamento e gestão dos resultados, considerando d as características ti específicas de cada Município. Acompanhar periodicamente a evolução dos Projetos, Programas e Resultados. MUNICÍPIOS PARTICIPANTES 12 Informações gerais sobre os municípios Orçamento por Servidores Município População Orçamento habitante Total Efetivos Barão de Cocais 27.300 51.000.000 1.868 1.170 1100 Caeté 40.000 40.000.000 1.000 1.200 1200 Catas Altas 4.833 19.000.000 3.931 350 200 Congonhas 49.000 150.000.000 3.061 2.500 1700 Itabirito 45.000 106.000.000 2.356 2.100 900 Nova Lima 80.000 270.000.000 3.375 3.300 2500 Santa Bárbara 27.850 38.000.000 1.364 1.100 1100 Dados de Dez/2010 6
PROGRAMA PRÁTICAS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA 13 A figura a seguir representa a lógica geral do Programa e suas principais Etapas. BLOCO I: Entendimento do Contexto, Customização e Planejamento Etapa 1: WORKSHOP DE ABERTURA Etapa 2: CUSTOMIZAÇÃO BLOCO II: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Definição das Áreas de Resultado, Objetivos, Indicadores Finalísticos e Projetos BLOCO II: ACOMPANHAMENTO: Reuniões mensais de acompanhamento de resultados BLOCO II: MONITORIAS: Gestão de Projetos Gestão de Processos Gestão de Pessoas BLOCO II: DESENVOLVIMENTO E COMPARTILHAMENTO: PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO Módulos presenciais no Campus FDC Atividades para troca de experiências durante os módulos presenciais BLOCO II: DESENVOLVIMENTO E COMPARTILHAMENTO: WORKSHOP DE ENCERRAMENTO NO CAMPUS FDC Atividades individualizadas por Prefeitura Atividades coletivas ETAPAS E PRODUTOS 14 BLOCO I: ENTENDIMENTO DO CONTEXTO E CUSTOMIZAÇÃO Workshop de Abertura Customização 2010 OUT 2011 JAN Levantamento de expectativas e compromissos Necessidades Identificadas e Desenho Final do Programa 7
ETAPAS E PRODUTOS ESTRUTURA DO PLANO ESTRATÉGICO DO MUNICÍPIO 16 Visão de Futuro Descreve a situação desejada para o Município em seu horizonte de planejamento. VISÃO DE FUTURO DO MUNICÍPIO Estratégias de Desenvolvimento São as bases de implementação da Visão de Futuro. Constituem os fundamentos da situação desejada para o Município. CAPITAL HUMANO CIDADANIA DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO BEM ESTAR MEIO AMBIENTE AMBIENTE URBANO Áreas de Resultado São as áreas onde os esforços e recursos serão priorizados para garantir as mudanças e melhorias desejadas, definidas a partir das Estratégias de Desenvolvimento. SAÚDE DESENVOLVIMENTO SOCIAL DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO ESPORTES E LAZER SEGURANÇA MEIO AMBIENTE MOBILIDADE / ACESSIBILIDADE HABITAÇÃO INFRAESTRUTURA URBANA CULTURA SERVIÇOS URBANOS EDUCAÇÃO Objetivos Estratégicos e Metas São a definição clara e quantificada (mensurável) dos resultados a serem alcançados, ao longo do horizonte de tempo do Plano (curto, médio e longo prazos). OBJETIVO... ESTRATÉGICO 1... OBJETIVO ESTRATÉGICO n META 1... META n PPA Plano Plurianual LDO Lei de Diretrizes Orçamentárias LOA Lei de Orçamento Anual Projetos São a estruturação de forma organizada e integrada das atividades a serem desenvolvidas e dos recursos a serem empregados para o alcance dos Objetivos. PROJETO... 1... PROJETO n Sistemática de Acompanhamento dos Resultados (Objetivos, Metas, Projetos, Execução Orçamentária) 8
RESULTADOS OBSERVADOS 17 Definição e priorização de áreas de resultados e objetivos finalísticos para os Municípios: cada Prefeitura definiu suas prioridades de atuação a partir dos planos de governo e das demandas do município, conforme a metodologia da FDC, agrupando objetivos em áreas de resultado, que são as áreas onde os esforços e recursos são priorizados para garantir as mudanças e melhorias desejadas. Definição de métricas de desempenho: as Prefeituras e Secretarias implementaram indicadores de desempenho para medição dos resultados de forma clara e objetiva. Essa prática não era comum na maioria das Prefeituras, que focavam sua gestão no acompanhamento de execução de obras. RESULTADOS OBSERVADOS (Continuação) 18 Definição e priorização de Projetos para alcance dos resultados planejados: as Prefeituras e Secretarias definiram suas prioridades de ações, que foram traduzidas em projetos estruturados, o que facilita a gestão e o alcance dos resultados. Os projetos foram detalhados em termos de pacotes de trabalho e atividades, com a análise e identificação de recursos, custos, prazos e riscos. Visão sistêmica, alinhamento e integração das atuações das Secretarias: tanto Prefeitos quanto Secretários ampliaram sua visão do todo na gestão municipal, considerando os impactos de suas ações e as interfaces com outros órgãos. As atividades realizadas nas reuniões de acompanhamento e nas monitorias proporcionaram momentos de reflexão etroca de percepções e informações entre Secretários e Prefeitos, aumentando seus entendimentos sobre as atuações, dificuldades e necessidades das outras áreas. Tais práticas, discutidas e exercitadas no módulo de Gestão do Conhecimento, dentro dos conceitos relativos aos Contextos Capacitantes, contribuíram para o maior entrosamento dos Secretários. 9
RESULTADOS OBSERVADOS (Continuação) 19 Implementação de ferramentas de acompanhamento, gestão dos resultados e de tomada de decisão: Nos módulos de Gestão de Pessoas e de Liderança e Mudança foram discutidas e praticadas metodologias e ferramentas de gestão de reuniões, trabalho em equipe, delegação, estilos de liderança e gestão da mudança, com a finalidade de auxiliar os Secretários na gestão de suas equipes e aprimorar a interação entre os gestores para melhoria de seus resultados. Todo esse conjunto de conceitos e metodologias, aplicados de forma multidisciplinar, formando um modelo diferenciado de desenvolvimento que privilegiou a construção gradativa do conhecimento, contribuiu para ampliar a visão crítica dos gestores, aumentando seu grau de entrosamento e dotando os de ferramentas que foram desenvolvidas de forma compartilhada que contribuirão para elevar o desempenho de sua gestão. PARCERIA SOCIAL PÚBLICO-PRIVADA 20 UNIÃO DE ESFORÇOS (recursos, conhecimento e apoio técnico) VISÃO COMUM AÇÕES ESTRUTURANTES (médio e longo prazo) Promover o desenvolvimento territorial sustentável Promove a qualidade de vida e desenvolvimento humano 10