Relatório de Preparação para a Dissertação

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Relatório de Preparação para a Dissertação Desenvolvimento de uma Aplicação de Suporte à Gestão de Processos de Gestão para PME Aluno: José António Morais Trigo Barbosa Orientador(a): Maria Henriqueta Dourado Eusébio Sampaio da Nóvoa Fevereiro de 2014

Índice 1. Introdução... 4 2. As Pequenas e Médias Empresas (PME)... 5 2.1. O Conceito de PME...5 2.2. As PME em Portugal...5 3. Enterprise Resource Planning (ERP)... 7 3.1. Introdução...7 3.2. O Conceito de ERP...7 3.3. Processos Críticos que Suporta...9 3.4. Vantagens/Desvantagens dos ERP... 11 4. Empresas de Base Tecnológica (EBT)... 12 4.1. Introdução... 12 4.2. O Conceito de EBT... 12 4.3. Características das EBT... 12 5. Processos Críticos de uma EBT... 14 5.1. Mapa de Processos de Negócio... 14 5.2. Ficha dos Processos... 15 6. Trabalho a ser Realizado... 19 6.1. Plano de Trabalho... 19 6.2. Fases de Trabalho... 19 6.3. Resultados Esperados... 21 1

Lista de figuras FIGURA 1 - COMPARAÇÃO DAS FUNCIONALIDADES DO MRP, MRPII E ERP [4]... 8 FIGURA 2 - ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SISTEMA ERP... 10 FIGURA 3 - EXEMPLO DE UM CICLO DE PROCESSOS DE UM SISTEMA ERP [11]... 11 FIGURA 4 - MAPA DE PROCESSOS CRÍTICOS DAS EBT... 14 2

Lista de Tabelas TABELA 1 - CARACTERÍSTICAS DOS VÁRIOS TIPOS DE PME... 5 TABELA 2 - CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA ERP [7]... 9 TABELA 3 - CARACTERÍSTICAS DAS EBT COM BASE EM ESTUDOS REALIZADOS [15]... 13 TABELA 4 - FICHA DO PROCESSO "NEGOCIAR PROJETO"... 15 TABELA 5 - FICHA DO PROCESSO "DESENVOLVER PROJETO"... 16 TABELA 6 - FICHA DO PROCESSO "EFETUAR ASSISTÊNCIA E/OU MANUTENÇÃO"... 16 TABELA 7 - FICHA DO PROCESSO "GERIR RECURSOS HUMANOS"... 17 TABELA 8 - FICHA DO PROCESSO "GERIR RECURSOS FINANCEIROS"... 17 TABELA 9 - FICHA DO PROCESSO "GERIR AS INFRAESTRUTURAS"... 18 TABELA 10 - PLANO DE TRABALHOS PARA A DISSERTAÇÃO E SUA PREPARAÇÃO... 19 3

1 - Introdução O presente relatório foi realizado no âmbito da unidade curricular Preparação para a Dissertação (PDI), do 5º ano do Mestrado Integrado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores (MIEEC), durante o 1º semestre do ano letivo 2013/2014. O tema de dissertação Desenvolvimento de uma Aplicação de Suporte à Gestão de Processos de Gestão para PME foi proposto pela Professora/Orientadora Maria Henriqueta Dourado Eusébio Sampaio da Nóvoa, em colaboração com a empresa Mercatura - Tecnologias de Informação Lda. - empresa UPTEC. As PME, e em particular as micro-pme, apresentam um conjunto de processos de gestão de suporte ao seu funcionamento que são críticos para o seu bom funcionamento, carecendo de um acompanhamento permanente. Nas empresas em que o número de funcionários é reduzido e com um baixo volume de produção e de faturação, revela-se ainda mais crítica a gestão eficiente destes processos, apoiada num sistema de gestão simples e de custo comportável. O objetivo desta proposta de tese, que será realizada em ambiente empresarial, é dividido em duas fases complementares. Numa primeira fase pretende-se efetuar um levantamento de requisitos detalhado para os processos comuns de gestão identificados como sendo críticos, particularmente para empresas de base tecnológica. Na segunda fase procede-se ao desenvolvimento de alguns destes módulos, tendo por base uma plataforma que é propriedade da empresa Mercatura, suportada na linguagem PHP. O documento encontra-se estruturado da forma seguinte: no segundo capítulo é definido o conceito das Pequenas e Médias Empresas (PME) e a sua situação em Portugal; no capítulo seguinte é explicado o conceito de Enterprise Resource Planning (ERP), a importância que tem para as empresas nos dias de hoje e as operações que efetua; o quarto capítulo é dedicado às empresas de base tecnológica, sendo exposto o seu conceito e funcionamento, no capítulo cinco são identificados os processos críticos de negócio de uma EBT através da realização de um mapa de processos e a ficha de cada um desses processos e, por fim, no último capítulo apresenta-se a estruturação e planeamento das tarefas a serem realizadas, tanto na Dissertação, como no planeamento da mesma. 4

2 As Pequenas e Médias Empresas (PME) Neste capítulo é apresentado o conceito de PME e a sua situação em Portugal. 2.1 - O conceito de PME A nível internacional, os termos que definem as empresas de menor dimensão variam consoante o país ou a zona em que se encontram inseridas. Em Portugal é comum referirmo-nos a este tipo de empresas como PME Pequenas e Médias Empresas. Nos países da União Europeia é comum designá-las por SME Small and Medium Enterprises. Já noutros pontos do globo as terminologias são ligeiramente diferentes. A título de exemplo, podemo-nos deparar com as seguintes terminologias: SMBs Small and Medium Businesses nos Estados Unidos da América, MSEs Micro and Small Enterprises na Índia, SMME Small, Medium and Micro Enterprises na África do Sul e MSME Micro, Small and Medium Enterprises noutros países africanos [1]. 2.2 - As PME em Portugal Em Portugal a definição de PME é regulamentada pelo Decreto-Lei 372/2007 e congrega os valores de três variáveis numéricas: o número de efetivos, o volume de negócios e o balanço total [1]. A Tabela 1 dá a conhecer estimativas dos valores referidos anteriormente para as três categorias de empresas que englobam as PME. Tabela 1 - Características dos vários tipos de PME Categoria Nº de Funcionários Volume de Negócios Balanço Total Anual Média Empresa < 250 50 M 43 M Pequena Empresa < 50 10 M 10 M Micro Empresa < 10 2 M 2 M Segundo dados do Instituto Nacional de Estatística de 2010, relativos a 2008, as PME representavam 99,7% do tecido empresarial nacional, eram responsáveis por 72,5% do emprego e por 57,9% do volume de negócios a nível nacional. A dimensão média das empresas portuguesas era muito reduzida, isto é, cada empresa empregava, em média, apenas 8,6 trabalhadores e apresentava um volume de negócios de 993,4 mil euros. Estes valores diferiam um pouco quando se trata das PME, ficando-se por 6,2 trabalhadores e 576,9 mil euros de volume de negócios por empresa [1]. Ainda de acordo com os mesmos dados, as micro e pequenas empresas representavam a maior parte do tecido empresarial português (97,8%). Considerando o universo que envolve este 5

tipo de empresas, constata-se que tinham um grande impacto em termos de emprego e, ainda que de forma não tão acentuada, em termos de volume de negócios, uma vez que as micro e pequenas empresas geravam 53% do emprego e 36,3% do volume de negócios nacional [1]. Além disso, as PME representavam, em qualquer das regiões do país, mais de 99,5% do tecido empresarial. A nível de emprego, eram geradoras de mais de 74% dos postos de trabalho de qualquer uma das regiões, à exceção de Lisboa, onde, ainda assim, criavam 57% dos empregos privados. Por outro lado, mais de 2/3 dos negócios a nível nacional deviam-se às PME, à exceção de Lisboa, onde este número se ficava pelos 42,2%, sendo de destacar a região do Algarve onde atingia os 91,9% [1]. 6

3- Enterprise Resource Planning (ERP) 3.1 - Introdução A inovação é cada vez mais identificada como uma força transformadora que cria e molda novas economias no mundo digital de hoje. Muitas vezes as empresas adotam sistemas de informação (SI) para atualizar, ou melhorar, o seu desempenho nos negócios e conseguirem ser mais competitivas no mundo empresarial. Davenport considerou os sistemas de planeamento de recursos empresariais (ERP) um recurso muito importante no que toca ao uso das tecnologias de informação (TI) por parte das empresas [2]. Neste capítulo faz-se uma pequena abordagem sobre o sistema ERP. É definido o conceito, o seu papel dentro de uma empresa e o quanto ele pode ser importante para o sucesso desta, os seus pontos fortes e fracos, bem como os seus processos fundamentais. A empresa Mercatura tem como produto final a construção e manutenção de sistemas de informação baseados nos princípios dos ERP (micro-erp ou intranets) e adaptados às necessidades dos clientes; daí a importância de um conhecimento prévio desta ferramenta. 3.2 - O Conceito de ERP Segundo alguns autores (Rashid et al., 2002), o aparecimento dos sistemas ERP surgiu há cerca de 40 anos atrás, quando o primeiro MRP ( Master Requirement Planning ) foi desenvolvido. Esses sistemas eram apenas focados na linha de produção, fabricação e controlo do stock. O seu objetivo principal era planear e controlar as operações de produção, gerindo o plano de necessidades de material. No entanto, as empresas sentiam a necessidade de ter outros sistemas de informação, a fim de gerir outras áreas ativas da empresa, como a área das finanças, recursos humanos, vendas e distribuição [3]. Com a popularização das redes de computadores, os sistemas MRP evoluíram para os sistemas MRP2 ( Manufacturing Production Systems ), que consistiam em vários subsistemas de comunicação. Cada subsistema era uma entidade independente responsável pela gestão de uma área da empresa (ex: vendas e distribuição, produção, etc) [3]. A evolução MRP2 deu origem ao sistema ERP. A Figura 1 dá a conhecer a comparação, ao nível das funcionalidades, entre os três sistemas mencionados. Nos anos noventa, os sistemas ERP evoluíram gradualmente e a sua popularidade cresceu consideravelmente, em parte devido à massificação das redes de computadores e, também, devido à difusão das arquiteturas de baixo custo cliente-servidor. Nesta altura os ERP eram pacotes completos de vários módulos integrados, permitindo um fluxo de dados eficiente entre todas as atividades da empresa. Hoje em dia quase todas as empresas com uma dimensão considerável possuem um sistema ERP [3]. 7

Figura 1 - Comparação das funcionalidades do MRP, MRPII e ERP [4] O uso generalizado dos sistemas de planeamento de recursos empresariais (ERP) reformulou fundamentalmente a forma como os dados de negócios são obtidos, armazenados, difundidos e utilizados. Um ERP moderno é um sistema de informação integrado que suporta praticamente todas as atividades de negócio da empresa, ou seja, é um software de base de dados que automatiza e integra processamento de informação, em tempo real, ao longo de um grande número de processos de negócio e funções respeitantes a uma dada empresa/organização [3], [5]. Tal significa que há uma base de dados central para cada módulo que, por exemplo, poderá permitir que um produto defeituoso detetado na cadeia de abastecimento possa ser retirado e não seja entregue ao cliente, já que a informação se encontra disponível, em tempo real, para todos os módulos [3]. O ERP tipicamente utilizado pelas indústrias de capital intensivo foi entretanto divulgado junto de outros setores de atividade, como finanças, educação, seguros, venda a retalho e telecomunicações [5]. Os sistemas ERP constituem atualmente uma importante infraestrutura tecnológica para sistemas de contabilidade e controlo de gestão nas organizações/empresas. Apesar de não serem sistemas puramente contabilísticos, são desenvolvidos no intuito do planeamento e controlo informático de processos [6]. Estes modernos sistemas de ERP são incorporados tendo em vista a integração e padronização das operações, tornando possível a sua gestão centralizada. Além disso, procuram resolver os problemas de administração mais urgentes, aperfeiçoando o modelo de organização, o que permitirá atingir níveis de desempenho mais elevados [6]. Embora existam diferentes tipos de indústria e o próprio sistema tenha uma estrutura modular, o ERP é um software padrão, ou seja, oferece soluções-padrão para todas as empresas, para todos os locais de produção e para todas as tarefas [6]. A tabela seguinte (Tabela 2) resume uma série de características dos sistemas ERP, a maioria delas já apresentadas anteriormente. 8

Tabela 2 - Características do sistema ERP [7] Características do Ponto de Vista Funcional Características do Ponto de Vista Técnico Pacote standard, apontado para todos os mercados; Elevada potencialidade para personalização; Aplicação de software; Base de dados integrada (gestão e transações); Soluções empresariais que dão suporte aos processos críticos; Capacidade de suportar um elevado número de funções. Interface gráfica do utilizador consistente; Arquitetura cliente-servidor; Sistema aberto, no que diz respeito à escolha das plataformas de hardware e software. As PME são consideradas fundamentalmente diferentes das grandes empresas em vários aspetos e estudos sobre implementações dos sistemas ERP salientam também que os resultados das grandes empresas não podem ser aplicados às PME (Buonanno et al., 2005; Laukkanen et al., 2007; Mabert et al., 2003). No que diz respeito à adoção dos Sistemas de Informação (SI), algumas PME, nomeadamente as que não se dedicam à venda de tecnologia, foram sempre restringidas, por terem recursos limitados, insuficientes conhecimentos sobre Sistemas de Informação (SI) e falta de experiência em Tecnologias de Informação (TI). É importante reconhecer estas características distintivas e considerar o modo como elas podem influenciar as questões de implementação do ERP enfrentadas pelas PME [8]. A grande maioria das grandes empresas já adotou os sistemas ERP, sendo que as PME estão também a tentar adotar estes sistemas. A título de exemplo, é de referir que, já em 1998, 27% das empresas europeias de tamanho médio já tinham instalado, numa ou mais áreas, uma aplicação de ERP, tendo-se então previsto uma subida da sua utilização de cerca de 56% até ao ano 2000. As taxas de utilização esperadas foram especialmente elevadas nos países do Norte da Europa, como na Finlândia, onde a taxa estimada rondou os 70% [9]. 3.3 - Processos Críticos que Suporta Tal como foi descrito no ponto 3.1, os sistemas ERP são definidos como um termo industrial associado a um conjunto de atividades suportadas por uma série de módulos aplicacionais, que permitem apoiar os empresários na gestão dos diversos componentes do seu negócio, onde se inclui, entre outros, o planeamento da produção, a aquisição de produtos (compras), a gestão de inventários, a interação com os fornecedores, o serviço pós-venda, o processamento das requisições dos clientes. Tais sistemas incluem, normalmente, módulos aplicacionais destinados a gerir as finanças e os recursos humanos da organização, podendo 9

ainda expandir-se até às áreas da manutenção, gestão da qualidade e, eventualmente, gestão de projeto, entre outros módulos avançados [10]. A Figura 2Erro! A origem da referência não foi encontrada. apresenta uma estrutura típica dos componentes de um sistema ERP. Os módulos nela descritos encontram-se presentes na maioria dos sistemas ERP, podendo haver casos em que o sistema integre módulos adicionais, tais como módulos relacionados com a Gestão da Qualidade, Gestão de Projetos, Gestão da Manutenção, entre outros [10]. Figura 2 - Estrutura e funcionamento do sistema ERP A natureza integrada do ERP permite que os dados inseridos em dada etapa do ciclo de processo possam ser reencaminhados para a próxima parte do ciclo, tendo em vista o seu posterior processamento. De uma maneira geral, a validação dos dados inseridos nas etapas iniciais do processo não é reavaliada em fases posteriores. A Figura 3 Erro! A origem da referência não foi encontrada.dá a conhecer o processo cíclico de um sistema ERP; cada caixa indica um processo e a que departamento pertence, encontrando-se abaixo detalhados os dados que são inseridos e/ou atualizados na base de dados do sistema ERP [11]. 10

Figura 3 - Exemplo de um ciclo de processos de um sistema ERP [11] 3.4 Vantagens/Desvantagens dos ERP Algumas das vantagens da implementação de um ERP numa empresa são [10], [12]: baixa os custos totais na cadeia de produção; diminui o tempo de entrega; reduz stocks a um mínimo; aumenta a variedade de produtos e a sua qualidade; proporciona datas de entrega mais confiáveis e um serviço de melhor qualidade para o consumidor; coordena de modo eficiente as solicitações, oferta e produções globais; reduz os custos operacionais da organização. Se a organização possui todas as áreas integradas, então possui maior controlo sobre os processos; favorece a eficiência da própria organização, uma vez que o sistema integra diversas áreas da organização; reduz o tempo gasto pelos colaboradores na execução de tarefas; permite o acesso à informação de uma maneira mais rápida e abrangente, o que facilita a tomada de decisão; consolida todo o software num só sistema; produz relatórios/extratos de contas mais precisos; melhora o serviço de tarefas de contabilidade. No entanto, os sistemas ERP também podem apresentar algumas desvantagens, nomeadamente [10]: o custo de implementação; o tempo de implementação; a eventual redução de pessoal, uma vez que com a melhoria dos processos, os detentores das funções abrangidas por estes podem ver desaparecer a necessidade do posto de trabalho. 11

4 Empresas de Base Tecnológica (EBT) 4.1 - Introdução Entre as Pequenas e Médias Empresas (PME) existentes existe uma boa parte delas que se dedica à produção e/ou manuseamento de software, não necessitando, como é evidente, da constituição de stocks e não estando tão dependentes de fornecedores; é o caso da Mercatura, empresa alvo deste projeto. Este tipo de empresas são chamadas de Empresas de Base Tecnológica (EBT). Neste capítulo começa-se por definir, de forma mais pormenorizada, este tipo de empresas e descreve-se algumas das suas características. 4.2 - O Conceito de EBT Pode-se definir Empresas de Base Tecnológica (EBT) como empresas industriais que estão comprometidas com o projeto, desenvolvimento e produção de novos produtos e/ou processos, caraterizando-se, ainda, pela aplicação sistemática de conhecimentos técnico-científicos, ou seja, trata-se de empresas que se baseiam no domínio intensivo do conhecimento científico e tecnológico para manter a sua competitividade [13], [14]. Este tipo de empresas recorre a tecnologias inovadoras, têm uma proporção elevada de gastos em P&D, a maioria dos seus recursos humanos possuem conhecimentos técnico-científicos e de engenharia e focam-se em mercados específicos [13]. 4.3 - Características das EBT São várias as características que permitem distinguir este tipo de empresas das ditas empresas tradicionais, nomeadamente [14]: Maior capacidade para incorporar novas trajetórias na melhoria de produtos tradicionais, gerando novos desenvolvimentos de forma incremental. Neste sentido, este novo tipo de empresa tem uma maior capacidade para introduzir rapidamente mudanças no desenho dos produtos e processos, em termos de tamanho, adaptabilidade e versatilidade. Não existe a rigidez da produção massiva; Os requisitos deste novo tipo de empresa constituem uma fonte motora de inovações radicais; A flexibilidade constitui a ótima prática produtiva. O caráter programável dos equipamentos permite superar a rigidez das velhas fábricas, reduzindo a importância das economias de escala baseadas em técnicas intensivas de produção em massa, em que se torna independente a escala de produção da escala de mercado; A especialização dos equipamentos permite modificações mais rápidas nos planos de produção, elevados níveis de eficiência na fabricação de produtos distintos, modelos diversos e volumes variáveis; Apresentam um maior dinamismo tecnológico, integrando o desenho no processo produtivo. Tal implica uma interação com os centros de investigação, desenvolvimento 12

e engenharia de desenho, que desempenham um papel crucial na gestão estratégica da empresa; Adaptação da produção à procura, desenvolvendo-se as condições para que a diversidade da própria procura multiplique a oferta de produtos e a possibilidade de investimento, abrindo novos mercados, assim como o desenho dos equipamentos e componentes, fatores motrizes de crescimento; Possuem um novo esquema organizativo. A organização tende para uma rede integrada de processos, com ênfase nas conexões e nos sistemas de interação, orientada para a coordenação técnico-económica global. A Tabela 3 apresenta outro tipo de características destas empresas, suportadas em estudos realizados. Tabela 3 - Características das EBT com base em estudos realizados [15] Características das EBT Origem tecnologia/experiência Perfil da Empresa Resultados 46,7% - utilização de tecnologias desenvolvidas nas universidades locais 26,7% - utilização de tecnologias desenvolvidas na própria empresa Setor: 26,7% - novos materiais 16,7% - equipamentos industriais 13,3% - informática 13,3% - instrumentação 10% - automação Idade: 63,3% - 0 a 5 anos 23,3% - 6 a 10 anos Pessoal: 63,3% - 0 a 10 funcionários 16,7% - 11 a 20 funcionários 13,3% - 21 a 30 funcionários A análise da informação exposta na tabela anterior confirma que as Empresas de Base Tecnológica podem ser enquadradas nas micro e pequenas empresas, como é o caso da Mercatura. 13

5 Processos Críticos de uma EBT 5.1 Mapa de Processos de Negócio Uma vez conhecidos os conceitos das pequenas e médias empresas e das empresas de base tecnológica, é chegado o momento de se perceber melhor o seu funcionamento, através da identificação dos seus processos críticos de gestão. Este passo é também crítico para o desenvolvimento de um ERP, qualquer que seja a sua abrangência, visto que estes sistemas de informação têm como principal objetivo o suporte aos processos críticos das empresas, otimizando o seu desempenho. A Erro! A origem da referência não foi encontrada.apresenta o mapa de processos de negócio críticos de uma EBT. Figura 4 - Mapa de processos críticos das EBT Tal como se pode observar na imagem anterior, o mapa de processos de negócio é constituído pelos processos da cadeia de valor, isto é, pelos processos diretamente ligados à prestação de serviços e ao fornecimento de produtos aos clientes, os quais, por isso mesmo, são sempre críticos. Para o caso das EBT, a cadeia de valor começa no momento em que o cliente tem interesse nos serviços da empresa e decide reunir-se com alguns dos seus membros, na tentativa de negociar e construir uma ideia de um projeto. Uma vez concluídas as negociações, passa-se ao segundo processo, que consiste no desenvolvimento desse projeto, a respetiva entrega e/ou demonstração ao cliente e o pagamento do mesmo. Na fase relativa ao desenvolvimento do projeto existem diversas atividades a considerar, como a verificação do número de trabalhadores necessários e a divisão de tarefas pelos mesmos, a verificação do bom funcionamento dos equipamentos existentes na empresa, a realização de vários testes ao funcionamento de cada parte do projeto e, finalmente, a sua validação. Ainda nesta etapa do processo, a empresa poderá estabelecer com o cliente os períodos em que poderá haver 14

manutenção ou uma atualização do projeto. Por fim, o último processo representa o momento em que a empresa se desloca às instalações do cliente para fazer a manutenção do projeto ou mesmo reparar algum erro que possa ter ocorrido. Além dos processos da cadeia de valor, o mapa de processos de negócio também contém os processos de gestão e de suporte, que, no contexto particular do negócio da organização, também são críticos para o seu sucesso. Para o caso das EBT, os processos identificados estão relacionados com a gestão dos recursos humanos (encarrega-se de dar a formação adequada aos funcionários e a distribuir as tarefas entre eles), financeiros (gere os custos e recebimentos da empresa) e, por fim, das infraestruturas (verifica o estado de funcionamento dos equipamentos e a qualidade das instalações). No capítulo seguinte é descrito, de um modo mais pormenorizado, o funcionamento de cada processo através da realização da ficha de cada um deles. 5.2 Ficha dos Processos Numa primeira parte dos modelos dos processos dever ser realizada uma caraterização global do processo em análise, equivalente a um sumário executivo do modelo do processo: a ficha do processo. A ficha do processo inclui tipicamente diversos elementos de caraterização, sendo que os mais importantes, e que devem estar sempre presentes, são os seguintes: a identificação (nome do processo), o âmbito do processo (que também pode ser especificado através dos seus limites, ou seja, quando começa e quando acaba o processo), os objetivos do processo (quais os fins a atingir no final da execução) e as interações com outros processos. As tabelas seguintes (tabela 4, tabela 5, tabela 6, tabela 7, tabela 8 e tabela 9) dão a conhecer as fichas dos processos identificados no mapa apresentado anteriormente. Tabela 4 - Ficha do processo "Negociar Projeto" Ficha do Processo Identificação do Processo Responsável pelo Processo Limites do Processo Objetivos do Processo Negociar Projeto Cliente e trabalhadores da empresa Início: Pedido por parte do cliente Fim: Pagamento da fatura pelo cliente Assegurar que: há acordo entre o cliente e a empresa para a realização do projeto; o projeto suporta os recursos financeiros, materiais e humanos que a empresa possui. 15

Interações com outros Processos Processo Desenvolver Projeto ; Processo Monitorizar Recursos Financeiros ; Processo Monitorizar Recursos Humanos ; Processo Planear a Manutenção das Infraestruturas. Tabela 5 - Ficha do processo "Desenvolver Projeto" Ficha do Processo Identificação do Processo Responsável pelo Processo Limites do Processo Objetivos do Processo Interações com outros Processos Desenvolver Projeto Trabalhadores da empresa Início: Planear a distribuição de tarefas Fim: Validar o projeto realizado Assegurar que: o projeto seja de fácil compreensão e não contenha erros; o projeto cumpra os requisitos definidos com o cliente; Processo Negociar Projeto ; Processo Monitorizar Recursos Financeiros ; Processo Monitorizar Recursos Humanos ; Processo Planear a Manutenção das Infraestruturas ; Processo Efetuar Assistência e/ou Manutenção. Tabela 6 - Ficha do processo "Efetuar Assistência e/ou Manutenção" Ficha do Processo Identificação do Processo Responsável pelo Processo Limites do Processo Objetivos do Processo Efetuar Assistência e/ou Manutenção Técnico da empresa Início: Pedido de manutenção/assistência por parte do cliente. Fim: Pagamento da fatura pelo cliente. Garantir que: o produto encontra-se sempre atualizado e em bom funcionamento; as atualizações vão de acordo com o pretendido pelo cliente; 16

Interações com outros Processos Processo Desenvolver Projeto ; Processo Monitorizar Recursos Financeiros ; Processo Monitorizar Recursos Humanos. Tabela 7 - Ficha do processo "Gerir Recursos Humanos" Ficha do Processo Identificação do Processo Responsável pelo Processo Limites do Processo Objetivos do Processo Interações com outros Processos Gerir Recursos Humanos Departamento de Recursos Humanos Início: novo projeto a desenvolver (necessidade de contratar mais pessoal) Fim: aprovar plano de tarefas a desenvolver Garantir que: a empresa possua os recursos humanos necessários para um bom funcionamento da mesma; cada funcionário possua a formação necessária para trabalhar na empresa; haja uma justa e aceitável divisão de tarefas pelos trabalhadores. Processo Desenvolver Projeto ; Processo Efetuar Assistência e/ou Manutenção. Tabela 8 - Ficha do processo "Gerir Recursos Financeiros" Ficha do Processo Identificação do Processo Responsável pelo Processo Limites do Processo Gerir Recursos Financeiros Tesouraria Início: pedido de aquisição de equipamento Fim: aprovar transação 17

Objetivos do Processo Interações com outros Processos Garantir que: a empresa possui os recursos financeiros necessários para um bom funcionamento da mesma; são válidos os pagamentos e recebimentos efetuados. Processo Negociar Projeto ; Processo Desenvolver Projeto ; Processo Efetuar Assistência e/ou Manutenção. Tabela 9 - Ficha do processo "Gerir as Infraestruturas" Ficha do Processo Identificação do Processo Responsável pelo Processo Limites do Processo Objetivos do Processo Interações com outros Processos Início: Não se aplica Fim: Não se aplica Gerir as Infraestruturas Departamento da Gestão Garantir que: as infraestruturas são as adequadas; os equipamentos de serviço são mantidos em correto estado de funcionamento; existe capacidade da empresa em afetar os recursos às atividades que desenvolve. Processo Negociar Projeto ; Processo Desenvolver Projeto ; Processo Efetuar Assistência e/ou Manutenção. 18

6 Trabalho a ser Realizado 6.1 Plano de Trabalho Neste capítulo são apresentadas as diversas fases do projeto de dissertação, onde se inclui a fase relativa à unidade curricular de Preparação para a Dissertação, bem como a respeitante à unidade curricular Dissertação. São também apresentados os tempos previstos para a execução de cada uma das etapas do projeto, uma breve descrição dessas etapas e os respetivos estados atuais (ex: em progresso, finalizado, por começar). 6.2 Fases de Trabalho Relativamente ao projeto a desenvolver durante o presente ano letivo, está previsto o seguinte plano de trabalhos (Tabela 10): Tabela 10 - Plano de Trabalhos para a Dissertação e sua preparação Tarefa a Desenvolver Período (semanas) Semestre Estado Atual Interpretação do Problema 1 Revisão Bibliográfica do Tema Estudo do ERP Estudo das PME Estudo das EBT Estudo dos Processos Críticos das EBT Conhecimento do Funcionamento da Empresa Mercatura - 1 1º Elaboração do Relatório de PDI - Levantamento e Modelação Detalhada dos Processos de Gestão Previamente Identificados? Definição dos Processos a Implementar? 2º Estudo e Aprofundamento do Conhecimento da Linguagem PHP? 19

Análise da Plataforma de Desenvolvimento Proprietária da Mercatura? Desenvolvimento e Implementação do Protótipo? Teste da Aplicação e Escrita da Dissertação? Legenda: - Tarefa concluída - Tarefa em execução - Tarefa a ser executada 1. Interpretação do Problema Esta fase inicial corresponde ao período em que o problema foi apresentado, os objetivos da tese foram definidos e a definição das tarefas a executar no âmbito da unidade curricular Preparação para a Dissertação; 2. Revisão Bibliográfica do Tema Após a compreensão do problema em análise, pretende-se realizar o estudo dos conteúdos teóricos associados ao tema desta dissertação, nomeadamente conhecer o conceito dos ERP, das PME e das Empresas de Base Tecnológica e identificar os seus processos críticos; 3. Conhecimento do Funcionamento da Empresa Mercatura Nesta fase está prevista uma visita à empresa Mercatura (empresa alvo do trabalho), tendo em vista conhecer os seus processos de funcionamento e a forma como os recursos e operações estão organizados; 4. Elaboração do Relatório de PDI Nesta última tarefa prevista para o 1º semestre do ano letivo, enquadrada na unidade curricular de Preparação para a Dissertação (PDI), pretende-se sintetizar o conhecimento adquirido sob a forma de um relatório escrito; 5. Levantamento e Modelação Detalhada dos Processos de Gestão Previamente Identificados Nesta fase, a executar no início do 2º semestre, propõe-se a identificação dos processos críticos de gestão da empresa Mercatura e a modelação detalhada de cada um desses processos; 6. Definição dos Processos a Implementar Nesta tarefa visa-se a escolha dos processos de gestão que virão a ser implementados no Sistema de Informação de dados (micro-erp); 7. Estudo e Aprofundamento do Conhecimento da Linguagem PHP Pretende-se consolidar os conhecimentos da linguagem PHP, através de um estudo mais aprofundado desta linguagem; 20