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1. Introdução Em vista do atual ambiente de negócio e de gestão considerado complexo, ambíguo e paradoxal, cada vez mais caracterizados por altos níveis de incerteza e imprevisibilidade, as organizações estão passando por mudanças tão intensas quanto as que experimentaram no final do século XIX, quando foi inventada a empresa moderna industrial, embora com as particularidades distintas de cada contexto histórico. Entre as forças propulsoras destas mudanças estão presentes os fatores econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, demográficos, ecológicos, políticos, legais e outros. Neste sentido, as empresas hoteleiras incluem-se neste contexto, pois vem passando por mudanças desde o surgimento das atividades turísticas. Além disso, os empreendimentos hoteleiros possuem características específicas em relação a outros estabelecimentos organizacionais, razão pela qual necessitará atender aos novos modelos e desenvolver estratégias pertinentes buscando adaptar-se aos novos processos e formatos organizacionais, a exemplo da importância de atuar sob a forma de redes interorganizacionais. As redes interorganizacionais buscam a superação para suas dificuldades e problemas mútuos, além da viabilização de novas oportunidades, exercendo papel fundamental na geração da vantagem competitiva. Nesta perspectiva, a formulação e implementação de estratégias competitivas na formação, desenvolvimento e manutenção das redes podem ser extremamente úteis para a obtenção de resultados positivos para as organizações que fazem parte das redes no sentido de dar respostas mais aceleradas às exigências em um contexto turbulento, comparado à lentidão de respostas provocadas pela estrutura burocrática. Ademais, promover o desenvolvimento sustentável local através da geração de emprego, renda e da melhoria do meio ambiente são um dos maiores desafios dos empreendimentos turísticos, visto que este pode produzir modificações que transformam as localidades, fortalecendo as atividades do turismo da cidade, onde se processam as formas de atuação e relações entre seus atores, sua natureza e seus diversos agentes, apresentando um processo endógeno de transformação. As empresas relacionadas à atividade turística apresentam-se como um sistema de desenvolvimento promissor, colocando o ambiente e a sociedade em evidência. Sendo assim, o desenvolvimento de qualquer localidade está condicionado a diversos fatores, dentre os quais podem se destacar o planejamento estratégico, estratégias empresariais, planejamento turístico, novos formatos organizacionais, políticas públicas e desenvolvimento sustentável. A partir destas considerações preliminares, o presente artigo consistiu em identificar os tipos de estratégias adotadas pelas empresas hoteleiras da cidade de João Pessoa (PB) baseada na classificação de estratégia proposta por Miles e Snow (2003), quais sejam: prospectora, defensiva, analítica e reativa. Adicionalmente, classificou a rede interorganizacional, considerando quatro indicadores: direcionalidade, localização, formalização e poder, proposta pela tipologia de Hoffmann e outros (2004). Posteriormente, verificou o alinhamento desta tipologia de redes encontradas no campo empírico com as consideradas adequadas para o tipo de empreendimento hoteleiro, tais como horizontal, aglomerada, contratual formal e orbital. Além desta parte introdutória, para alcançar o objetivo proposto, este artigo encontra-se estruturado da seguinte forma: estratégias empresariais, tipologia de estratégias proposta por 2
Miles e Snow (2003), redes interorganizacionais, tipologia de redes interorganizacionais propostas por Hoffmann e outros (2004), em seguida aborda-se os procedimentos metodológicos adotados na pesquisa e, por fim, os resultados, discussão, considerações gerais e finais sobre as tipologias encontradas no estudo. 2. Estratégias empresariais Existem diversas fontes e muitas divergências quanto a concepções, modelos e terminologias sobre estratégia. De tal forma que não há nenhuma definição universalmente aceita sobre o tema e o termo é usado muitas vezes sem a devida clarificação, o que dificulta o entendimento e desenvolvimento de abordagens no estudo. Contudo, estratégia é uma palavra de origem grega. Strategus, para os gregos antigos significava o general superior, ou generalíssimo e strategia significava a arte deste general. Na obra A Arte da Guerra de Sun Tzu (1988, p.149) é mencionada que as manobras estratégicas significam escolher os caminhos mais vantajosos. Para Quinn (1991) estratégia é um modelo ou plano que integra os principais objetivos, políticas e seqüências de ação num todo sinérgico. Uma estratégia bem formulada apóia o líder e distribui os recursos da organização numa postura única e viável com base nas competências e deficiências internas relativas, na antecipação de alterações do meio-ambiente e nas mudanças contingenciadoras dos concorrentes, sendo que as estratégias devem ser previamente testadas. Outros autores se destacam no estudo de estratégia, tais como: Chandler (1962), Andrews (1980), Dessler (1980), Stoner e Freeman (1985), Ansoff e McDonnel (1993), Drucker (2002), Ohmae (1998), Bethlem (1998), Porter (1999) Mintzberg e Quinn (2001) e Miles e Snow (2003), o qual propôs uma tipologia de estratégia que foi adotada neste estudo e será descrita com mais detalhes na subseção seguinte. 2.1. O modelo de estratégias propostas por Miles e Snow A tipologia de estratégias genéricas proposta por Miles e Snow (2003) é considerada abrangente, sendo possível de ser aplicada nas empresas independente de seu tamanho, além disso, especifica relacionamentos entre estratégia, estrutura e processos de modo que oferece qualidades conceituais para um agrupamento mais preciso no âmbito empresarial. Desta forma, os autores apresentam quatro tipologias organizacionais segundo a estratégia adotada, são elas: prospectora, defensiva, analítica e reativa. Estes autores propuseram categorias de estratégia competitiva que diferenciam as empresas através da relação estratégia, estrutura e ambiente. A primeira é a estratégia prospectora. Empresas prospectoras apresentam uma postura agressiva em busca de novas oportunidades. São empresas que investem alto em pesquisa e desenvolvimento ou adquirem empresas menores com novos negócios ou produtos e geralmente iniciam mudanças onde atuam. Estas empresas solucionam o problema empresarial ampliando continuamente o domínio produto-mercado, através da diferenciação ou do baixo custo. A tecnologia é diversificada, flexível e pouco padronizada. O risco desta estratégia é alto, pois a não aceitação de um novo produto pode significar prejuízos significativos. A segunda é a estratégia defensiva. Empresas que utilizam esta estratégia adotam uma postura quase oposta as prospectoras, uma vez que procuram defender e garantir a posição em que se encontram. Tendem a não introduzir inovações tecnológicas, competindo nas dimensões de 3
preço e qualidade dos seus produtos já comercializados no mercado. A estratégia defensora se apresenta com o risco de ser incapaz de se adaptar a mudanças mais drásticas no ambiente competitivo, isso porque o foco impede que haja a diversificação, fundamental para acompanhar mudanças. A terceira estratégia é a analista. As estratégias adotadas pelas empresas analíticas apresentam uma postura intermediária entre as prospectoras e as defensivas, ou seja, buscam novos produtos e mercados, porém garantem seus produtos e mercados atuais. Esta estratégia possibilita que a organização garanta a viabilidade dos produtos antes de lançá-los evitando altos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento. O maior risco destas empresas é o de não alcançar a eficiência e eficácia necessária, sendo estes indicadores os utilizados para medir o desempenho destas empresas. A quarta estratégia é a reativa. Nesta estratégia as empresas somente reagem às ações das outras empresas quando são forçadas e não adotam uma postura pró-ativa. Estão na maioria das vezes em desvantagem, visto que sofrem os avanços das prospectoras e não conseguem alcançar o mercado protegido pelas empresas defensivas e analíticas. As reativas por não conseguirem definir uma estratégia específica em função de um líder centralizador chegam a esta situação. Este tipo de estratégia corre o risco de ser incapaz de se adaptar a mudanças mais drásticas no ambiente competitivo empresarial, visto que o foco impede que haja a diversificação, essencial para acompanhar mudanças. Cada uma desta tipologia estratégica requer uma configuração particular de tecnologia, estrutura e processos consistentes. A tipologia estratégica defendida por Miles e Snow (2003) reflete a inter-relação entre os três tipos de problemas relacionados com a adaptação organizacional (problemas empresariais, problemas de engenharia e problemas administrativos)., não havendo predomínio de um sobre o outro, já que todos contribuem para a orientação estratégica da empresa, em função do alto grau de interdependência entre as várias áreas funcionais da empresa, uma vez que a estratégia é analisada de maneira ampliada e não de maneira fragmentada. 2.2. Redes interorganizacionais A formação de redes interorganizacionais, de forma genérica, é uma prática que busca garantir a sobrevivência e desenvolvimento das organizações, principalmente, das pequenas e médias empresas (PME s) por meio da formação de parceria, aliança, interdependência, comprometimento, aprendizagem, cooperação, compartilhamento, complementaridade, responsabilidade, transparência, mudanças na forma de gestão e, sobretudo, confiança nas interações entre si. Cândido e Abreu (2005) definem o termo rede, de modo geral, como um sistema integrado de elos. No contexto interorganizacional entende-se como uma estrutura, na qual podem participar empresas que devido a limitações de ordem dimensional, estrutural e financeira não podem assegurar as devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento. São formadas por uma estrutura celular não rigorosa e compostas de atividades de valor agregado que, constantemente, introduzem novos materiais e elementos. Podem existir simplesmente para a troca de informações ou para serem envolvidas em um processo de atividades conjuntas. O conceito de rede pode ser explorado dependendo do enfoque dado pelos autores. Castells (1999) define rede como um conjunto de nós interconectados, possibilitando que esse conceito amplo seja utilizado em diversas áreas do conhecimento. No campo de estudos das 4
ciências sociais o termo rede designa um conjunto de pessoas ou organizações interligadas direta ou indiretamente. Existem diversas tipologias de redes interorganizacionais, desde as mais genéricas as mais específicas. Cândido e Abreu (2001) destacam as classificações propostas por Perrow (1992), Miles e Snow (1992), Garofoli (1993), Ernst (1994), Lipnack e Stamps (1994), Grandori e Soda (1995), Casarotto e Pires (1998), Porter (1998), Marcon e Moinet (2000), Quinn, Anderson e Finkelstein (2001) e Laumann, Galaskiewicz e Mardsen (2003). Além destas, existe a tipologia proposta por Hoffmann e outros (2004) adotada neste estudo, a qual será delineada no tópico subseqüente. 2.3. Tipologia de rede interorganizacional proposta por Hoffmann e outros Hoffmann e outros (2004) apresentam uma tipologia para classificação das redes interorganizacionais baseado em quatro indicadores, quais sejam: direcionalidade, localização, formalização e poder, conforme quadro 1. INDICADORES DIRECIONALIDADE LOCALIZAÇÃO FORMALIZAÇÃO PODER Fonte: Hoffmann e outros (2004) Quadro 1: Características e tipologias das redes TIPOLOGIA Vertical Horizontal Dispersa Aglomerada Base contratual formal Base não contratual Orbital Não orbital Para os autores a direcionalidade diz respeito à direção das relações entre as empresas e abrange duas opções, tais como, verticais e horizontais. As redes verticais são formadas por organizações diferentes que atuam sob a forma da especialização com a finalidade de alcançar eficiência coletiva nos processos. Já as redes denominadas horizontais são aquelas nas quais as organizações participantes competem em produtos e/ou mercados. Neste tipo de rede as empresas podem estabelecer parcerias entre si. A localização é classificada em dispersas ou aglomeradas. Segundo os autores as redes dispersas apresentam logística avançada visando superar a distância e são tipicamente verticais. Já as aglomeradas são propensas a desenvolver relações além das comerciais e abrangem outras empresas de suporte, a exemplo de centros de pesquisas, universidades e instituições governamentais. A proximidade das empresas pode ser benéfica no sentido de facilitar contato e interações que se estabelecem devido à abreviação da distância física. A formalização é constituída pela tipologia de base contratual formal e base não contratual. Esta se encontra baseada, eminentemente, na confiança e na informalidade, enquanto que a primeira atua na formalidade. Quanto ao poder de decisão podem ser classificadas em orbitais e não-orbitais. A orbital possui um centro de poder ao redor das quais as demais atuam e as não-orbitais o poder é análogo para todas as empresas participantes. 3. Procedimentos metodológicos 5
Empregou-se neste estudo a pesquisa descritiva e exploratória. Descritiva considerando apresentar as características do fenômeno objeto de estudo. Exploratória tendo em vista buscar proporcionar uma visão mais ampliada dos fatos e dos fenômenos. Sendo assim, foram solicitados aos participantes da pesquisa seus posicionamentos sobre aspectos específicos acerca da problemática do estudo. A partir daí foram efetivados registros, analisando-os, classificando-os e interpretando os fatos. O ambiente deste estudo recaiu sobre 27 das 46 empresas hoteleiras cadastradas na Secretaria Executiva de Turismo da cidade de João Pessoa. Os critérios de inclusão foram possuir acima de 50 leitos, localizar-se nas proximidades da orla marítima, local considerado de grande atração e concentração turística, precisamente nos bairros de Tambaú (13 hotéis), Cabo Branco (07 hotéis), Manaíra (06 hotéis) e Bessa (01 hotel), independente do tempo do inicio das operações dos empreendimentos. O procedimento de coleta de dados foi estruturado com vistas à obtenção de dados primários e secundários. Os dados primários basearam-se na observação naturalística não participante e qualitativa, entrevistas individuais semi-estruturadas e questionários sistematizados a partir de um roteiro pré-definido, realizados com todos os participantes da amostra. Os dados secundários foram obtidos através de referências em livros, trabalhos acadêmicos, revistas, jornais, relatórios, dados cadastrais das empresas, registros estatísticos, endereços eletrônicos (sites), portifólio, os quais versaram sobre as áreas básicas do conhecimento e aspectos específicos do objeto de estudo. As entrevistas individuais semi-estruturadas foram realizadas em forma de diálogo com os proprietários e gestores dos empreendimentos turísticos, aplicados individualmente, objetivando respostas relacionadas ao objetivo pretendido. As entrevistas serviram para realizar análises mais acuradas e alguns esclarecimentos sobre dados, fatos e fenômenos estudados. O questionário/entrevista caracterizou-se por ter uma série ordenada de perguntas que foram respondidas pelos participantes. As dimensões e os indicadores versaram, de modo geral, sobre os aspectos teóricos específicos das estratégias competitivas preconizadas por Miles e Snow (2003) e das tipologias de redes interorganizacional indicadas por Hoffmann e outros (2004). 4. Resultados 4.1. Perfil das empresas e participantes Participaram da pesquisa 27 gestores dos hotéis, sendo 65% do gênero masculino e 35% do gênero feminino. Quanto ao estado civil 60% são casados, 21% são solteiros, 17% divorciados e outros 02%. A tabela 1 mostra o tempo de operação em anos dos hotéis analisados, bem como a quantidade dos empreendimentos hoteleiros pesquisados e suas respectivas freqüências. O hotel mais antigo pesquisado foi fundado no ano de 1971, sendo, inclusive, o que possui a maior quantidade de leitos. Nas últimas décadas houve um considerável crescimento de unidades hoteleiras na cidade de João Pessoa. TEMPO DE OPERAÇÃO QUANTIDADE FREQUÊNCIA (em anos) 00 05 08 29% 05 10 05 19% 10 15 08 29% 6
Š Š 15 20 04 15% 20 25 01 04% 25 30 00 00% 30 35 01 04% TOTAL f i= 27 fri = 100% Fonte: pesquisa de campo (2007) Tabela 1: Perfil das empresas hoteleiras por tempo de operação 4.2. Estratégias adotadas pelas empresas hoteleiras de João Pessoa Miles e Snow Os resultados deste estudo apontam, de forma geral, as tipologias adotadas pelas empresas hoteleiras da cidade de João Pessoa (PB), com base nos aspectos teóricos preconizados por Miles e Snow (1978) e na pesquisa empírica realizada. O critério de classificação das empresas em determinada estratégia foi o de maior número de respostas associadas às mesmas. Neste sentido, foram encontrados os quatro tipos de estratégias competitivas nas empresas em questão: prospectora (37%), analítica (30%), defensiva (18%) e reativa (15%), conforme ilustra a tabela 2. ESTRATÉGIA QUANTIDADE FREQUÊNCIA PROSPECTORA 10 37% ANALÍTICA 08 30% DEFENSIVA 05 18% REATIVA 04 15% TOTAL 27 100% Fonte: pesquisa de campo (2007) Tabela 2: Estratégias adotadas pelas empresas hoteleiras de João Pessoa Miles e Snow Nas respostas dadas pelos gestores e outras formas de análise foi considerado a inter-relação entre estratégia, estrutura e processo no contexto empresarial pesquisado. Assim, os resultados das empresas que foram caracterizadas como prospectora apresentaram uma postura mais dinâmica no mercado hoteleiro de João Pessoa do que as outras organizações compreendidas como reativas e defensivas. Adicionalmente, estão presentes, na maioria das empresas estudadas e consideradas prospectoras, a inovação em tecnologias, produtos, processos e serviços, de forma contínua. Os gestores enfatizaram que tais organizações estão atentas as mudanças do mercado, através de análises específicas, têm realizado benefício e mantido prevenção nos aspectos da infraestrutura física, de forma que tem proporcionado conforto e segurança aos seus clientes. Estas empresas prospectoras participam, com freqüência, de feiras nacionais e internacionais, congressos e eventos em geral voltados ao segmento turístico. Tem buscado se desenvolver, continuamente, em novos nichos de mercados. Para tanto, tem divulgado seus produtos e serviços, ressaltando, inclusive, os pontos turísticos da Paraíba com seus atrativos em outros estados e até mesmo em outros países, na maioria das vezes, em parceria com seus concorrentes do mesmo segmento hoteleiro. Neste sentido, é importante ressaltar que a maioria das empresas prospectoras e analíticas estão vinculadas a redes hoteleiras especificas e fazem parte da Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH). Os participantes da pesquisa enfatizaram que tem recrutado, selecionado e capacitado seus profissionais de forma que seus empreendimentos se tornem competitivos, apesar das limitações inerentes ao tema (investimento financeiro e carência de profissional de recursos humanos). Contudo, tais ações são realizadas, na maioria das vezes, em seus próprios estabelecimentos, bem como através do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro, e Pequenas 7
Empresas (SEBRAE), Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), Centro de Formação em Turismo e Hotelaria (CFTUR) e Serviço Social do Comercio (SESC). Estas foram às instituições mencionadas pelos respondentes que tem capacitado e treinado seus profissionais, embora segundo os gestores tais instituições não respondem a contento as demandas impostas pela necessidade das empresas do setor. Acrescenta-se, ainda, que as estratégias analíticas, adotadas por parte das empresas em estudo mantêm, em muitos aspectos, uma posição intermediária entre as estratégias defensiva e prospectiva, conforme mencionado no referencial teórico. É importante salientar, de acordo com o preconizado na teoria sugerida por Miles e Snow (2003), que não existe um tipo de estratégia melhor do que a outra, inclusive todos os tipos de estratégias competitivas foram encontradas, independente do tamanho ou do tempo de operação da organização. 4.4. Tipologia de Rede Interorganizacional adotadas pelos hotéis de João Pessoa Hoffmann e outros A partir dos resultados e análise dos dados obtidos pode-se inferir sobre a especificidade de cada rede, tais como descrito no referencial teórico, deste estudo, e conforme a tipologia de redes sugeridas por Hoffmann e outros (2004). Nesta direção, as empresas hoteleiras de João Pessoa utilizam a seguinte tipologia: quanto à direcionalidade, caracteriza-se em horizontal. Em relação à localização, a aglomerada é a existente. No que diz respeito à formalização, predomina a de base contratual. Finalmente, quanto ao poder, a orbital é a empregada, conforme se pode verificar no quadro 4. INDICADORES TIPOLOGIA DIRECIONALIDADE Vertical Horizontal LOCALIZAÇÃO Dispersa Aglomerada FORMALIZAÇÃO Base contratual formal Base não contratual PODER Orbital Não orbital Fonte: pesquisa de campo (2007) Quadro 4: Tipologia de rede adotada pelas empresas hoteleiras de João Pessoa Hoffmann e outros 4.5. Considerações gerais sobre os resultados empíricos da tipologia de Hoffmann e outros Em relação ao primeiro indicador da direcionalidade, as organizações hoteleiras estudadas adotam a tipologia horizontal, caracterizada pelo processo de interação com seus concorrentes e com demais atores sociais pertencente ao turismo. Tal interação ocorre, com mais freqüência, entre as organizações que fazem parte da ABIH, com a finalidade de divulgar os hotéis e o turismo local, promover encontros, seminários, congressos, exposições e conferências, discutindo, inclusive, questões relacionadas ao meio ambiente, visando o uso sustentável, a exemplo dos quiosques instalados na orla marítima de João Pessoa, que tem gerado conflitos com a ocupação desordenada e a degradação ambiental. 8
Adicionalmente, os hotéis desta pesquisa têm participado de reuniões com os órgãos governamentais, reivindicando melhoria na infra-estrutura da cidade, questões ligadas à segurança pública para a proteção do turista, reuniões para discutir estratégias de marketing juntamente com a Empresa Paraibana de Turismo (PBTUR), além de manter parcerias com agências de viagens e a Convention & Visitors Bureau (JPAC&VB), com fornecedores e interação com alguns restaurantes da cidade Quanto ao indicador localização, as empresas se caracterizam como aglomerada sob a forma de um cluster hoteleiro, o qual segundo Porter (1999) um cluster representa um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por elementos comuns e complementares. Assumem diversas formas, dependendo de sua profundidade e sofisticação, mas a maioria inclui empresas de produtos ou serviços finais, fornecedores de insumos especializados, equipamentos e serviços, componentes, instituições financeiras e empresas de setores correlatos. A proximidade física entre as organizações hoteleiras pesquisadas são consideradas pelos gestores como fator de competitividade, inclusive, a localização do empreendimento é um dos principais atributos que facilitam a viabilização das estratégias e operações, corroborando com a literatura especializada que trata da importância deste fator, o qual proporciona vantagem competitiva para as empresas, especialmente, quando se trata dos benefícios advindos da proximidade geográfica do cluster. No caso especifico das empresas do segmento hoteleiro de João Pessoa, a totalidade dos empreendimentos pesquisados se localiza em local considerado privilegiado, pois se situa nas proximidades da orla marítima, local de intensa atratividade turística. Sob o ponto de vista da formalização a tipologia utilizada no campo empírico é a de base contratual, configurada através de parcerias com outras entidades relacionadas com o turismo, visando ações conjuntas, bem como convênio com universidades, convênio de estágio para alunos, nomeadamente do curso de turismo, acordos em parceria com a Secretaria de Turismo e Desenvolvimento ligada ao estado da Paraíba, parceria com a Empresa Paraibana de Turismo (PBTUR) e Secretaria Executiva de Turismo de João Pessoa. Finalmente, quanto ao indicador poder, foi identificado que as organizações hoteleiras seguem o tipo orbital, na qual cada empresa estudada é representada, inclusive em poderes federais através da ABIH NACIONAL. A ABIH estadual atua nos interesses da categoria junto às repartições federais, estaduais e municipais, auxiliando na tomada de decisões que promovam o turismo sustentável. 5. Considerações finais Este artigo identificou os tipos de estratégias adotadas pelas empresas hoteleiras de João Pessoa, de acordo com a tipologia apresentada por Miles e Snow (2003). Adicionalmente, classificou as redes interorganizacionais, considerando quatro indicadores: direcionalidade, localização, formalização e poder proposta por Hoffmann e outros (2004). Deste modo, após a classificação e tentativa de discussão das aludidas tipologias, é possível identificar o alinhamento teórico e empírico existente entre as mesmas, sobretudo, por considerar as mais adequadas para o tipo de empreendimento hoteleiro, tais como, horizontal, aglomerada, contratual formal e orbital. Para finalizar, ressalta-se a necessidade de promover relações mais horizontalizadas entre as diversas empresas do setor turístico da cidade de João Pessoa (hotéis, motéis, camping, flats, pousadas, bares, restaurantes, agencias de viagens, etc.), com destaque para a importância de 9
incentivos a participação da comunidade local com vistas a ampliar a possibilidade do desenvolvimento de um turismo integrado que seja capaz de promover a sustentabilidade do setor, gerando empregos e renda. Além disso, torna-se vital a participação efetiva dos órgãos governamentais na viabilização de políticas públicas que sejam capazes de desenvolver o turismo, como já acontece em outros países. Referências ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: The strategy process: concepts and contexts. Prentice Hall, 1980. ANSOFF, H. IGOR E MCDONNEL, EDWARD J.. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. BETHLEM, A. S. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. São Paulo, 1998. CÂNDIDO, G. A.; ABREUS, A. Fatores críticos de sucesso no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes interempresariais do tipo agrupamento industrial entre pequenas e médias empresas: um estudo comparativo de experiências brasileiras. Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção (UFSC). Tese de doutorado. Florianópolis, 2001. CÂNDIDO, G. A.; ABREU, A. Fatores de sucesso para a formação, desenvolvimento e viabilização de redes organizacionais de PMEs. In: PREVIDELLI, J.; MEURER, V. Gestão da micro, pequena e média empresa no Brasil: uma abordagemmultidimensional. Maringá: UNICORPORE, 2005. CASTELLS, MANUEL. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999. CHANDLER, A. Strategy and structure : chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge : M.I.T. Press, 1962. DESSLER, G. Organization Theory : Integrating Structure and Behavior. Prentice-Hall, 1980. DRUCKER, PETER F. Administração de Organizações sem fins Lucrativos - princípios e práticas. Tradução: Nivaldo Montingelli. São Paulo: Ed. Pioneira Thomson Learning, 2002. HOFFMANN, V.E.; MOLINA-MORALES, F.X.; FERNÁNDEZ-MARTINEZ, M.T. Redes de empresas: uma proposta para sua classificação. ENANPAD, 2004. MILES, R. H; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process. Sanford, CA: University Press, 2003. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. OHMAE, K. Gerenciando em um Mundo sem Fronteiras, in MONTGOMERY, C. e PORTER, M. (eds) Estratégia A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. PORTER, MICHAEL. Competição: estratégias competitivas essenciais. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro : Campus, 1999.. Clusters e competitividade. Revista HSM, São Paulo, n.15, p. 100 a 110, jul ago 1999. QUINN, J.B. Strategies for change. In: The strategy process: concepts, contexts and cases. 2 ed. p. 4-12. Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall, 1991. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5º Edição. Rio de Janeiro: Printice-Hall do Brasil, 1985. TZU, SUN. A Arte da Guerra. 10a. ed. Editora Pensamento, São Paulo. 1988. 10