UMA ABORDAGEM PARA APOIAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM METODOLOGIAS ÁGEIS BASEADA NAS PRÁTICAS DO PMBOK

UMA ABORDAGEM PARA APOIAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM METODOLOGIAS ÁGEIS BASEADA NAS PRÁTICAS DO PMBOK Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Recife, 15 de Fevereiro de 2012

Plano de Dissertação de Mestrado Programa de Pós-Graduação, Centro de Informática - UFPE UMA ABORDAGEM PARA APOIAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM METODOLOGIAS ÁGEIS BASEADA NAS PRÁTICAS DO PMBOK Mestrando: Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Orientador: Silvio Romero de Lemos Meira (srlm@cin.ufpe.br)

Sumário 1. Justificativa... 4 2. Objetivos... 7 Objetivo Geral... 7 Objetivos Específicos... 7 3. Revisão da Literatura... 8 3.1 Riscos... 8 3.2 Gestão de Riscos... 10 3.3 Processo de Gerenciamento de Riscos segundo o PMBOK... 10 3.4 Processo de Gerenciamento de Riscos segundo o SCRUM... 12 4. Metodologia... 14 5. Cronograma... 16 6. Referências Bibliográficas... 17 Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 3/18

1. Justificativa No mundo atual, para se manterem competitivas, as empresas precisam rever, periodicamente, suas estratégias de negócio, sob pena de perderem mercado. E isso implica em mudanças permanentes dos produtos e serviços que as empresas oferecem, assim como de seus processos de negócio, de forma a permitir que elas consigam se manter à frente dos concorrentes. Como toda mudança é, na verdade, um projeto que precisa ser executado, as empresas precisam ser eficientes tanto na seleção como na execução dos seus projetos. Em decorrência, a escolha e a gestão eficiente de projetos acabaram por se tornar fatores críticos de sucesso. Em projeto de desenvolvimento de software, a situação não é diferente. O desenvolvimento de software é uma atividade complexa, envolvendo inúmeros fatores que, não raro, são imprevisíveis e de difícil controle, como inovações tecnológicas e mudanças constantes nos requisitos do cliente. Essa complexidade faz com que grande parte dos projetos de desenvolvimento de software exceda o prazo e o orçamento previstos, além de não atender as expectativas dos clientes em termos de funcionalidades e qualidade (ROCHA e BELCHIOR, 2004). Segundo pesquisas realizadas pela THE STANDISH GROUP (2009) existe um grande insucesso na conclusão dos projetos de software. Somente 32% dos projetos terminaram dentro do prazo e custo, com todas as funcionalidades especificadas. Além disso, aproximadamente 44% dos projetos sofreram alteração de escopo, o que gerou prazos e custo maiores do que o estabelecido e outros 24% dos projetos falharam, sendo cancelados antes da conclusão, ou entregues, mas nunca utilizados. Em vista dos resultados abaixo do esperado obtidos com o uso dos métodos tradicionais de desenvolvimento, gerenciados de acordo com os princípios do gerenciamento clássico de projetos, foi criado, no final da década de 90, a Aliança Ágil e estabelecido o Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software (BECK, BEEDLE, et al., 2001). A partir daí, surgiram várias metodologias que seguem estes valores e princípios. Algumas abordam a questão da Gerência de Projetos como é o caso do Scrum (SCHWABER e BEEDLE, 2008). As metodologias ágeis têm recebido atenção especial, ultimamente, pois propõem monitoramento e inspeção constante, encorajando o trabalho em equipe, com entregas rápidas e o Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 4/18

alinhamento das necessidades do cliente com os objetivos do produto, além de serem relativamente fáceis de aplicar e compreender. Contudo, somente um bom planejamento não é suficiente para o sucesso de um projeto. Também é necessária a identificação de todas as incertezas, o planejamento de como elas serão monitoradas e as contramedidas a serem tomadas caso elas se concretizem. O desenvolvimento de software é uma atividade que envolve riscos, e esses riscos fazem com que seja necessária uma doutrina de gerenciamento cujo objetivo é reduzir a probabilidade de acontecimento dos eventos negativos, aumentando a probabilidade e o impacto dos eventos positivos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Gestão de riscos tem sido reconhecida como uma das melhores práticas no desenvolvimento de software. Riscos controlados melhoram consideravelmente as principais características do desenvolvimento de software, como a qualidade do produto, a precisão no planejamento e o custo-benefício. Por isso, a inclusão da gestão de risco no desenvolvimento de software é um fator importante quando se deseja alcançar o sucesso de um projeto. No entanto, nem todas as organizações aplicam sistematicamente métodos de gestão de risco (ROPPONEN e LYYTINEN, 2000). As metodologias ágeis não abordam explicitamente a gestão de riscos, apesar delas se propuserem a ser dirigidas ao risco. Elas afirmam que sua abordagem iterativa permite uma atenção contínua aos riscos e que estes podem ser reduzidos através de práticas como a integração contínua e a antecipação aos testes de software. No Scrum, a gestão de risco é descrita como uma parte da fase de planejamento, onde é afirmado que os riscos devem ser identificados e avaliados, definindo ações para controlar os riscos identificados (ADVANCED DEVELOPMENT METHODS, 2003). No entanto, não está explicito como essas tarefas de gerenciamento de riscos devem ser realizadas, ou seja, não existem práticas explícitas definidas para planejamento do gerenciamento, identificação, análise, monitoramento e controle dos riscos, práticas essas amplamente discutidas na disciplina de Gerenciamento de Riscos, do PMBOK. Enquanto há uma extensa literatura sobre gestão de riscos em geral, a pesquisa sobre gestão de riscos em projetos ágeis é praticamente inexistente. Muitos trabalhos sobre métodos ágeis "tem muito pouco a dizer sobre como uma equipe de desenvolvimento determina os riscos Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 5/18

enfrentados, priorizando-os e tomando medidas para anular seus efeitos" (SMITH e PICHLER, 2005). Diante desse cenário, justifica-se esta pesquisa que se propõe a definir uma abordagem para o gerenciamento de riscos na metodologia ágil SCRUM que esteja alinhada com as práticas do modelo tradicional proposto pelo PMBOK e que ao mesmo tempo não venha a ferir os princípios ágeis. Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 6/18

2. Objetivos Objetivo Geral Propor a definição de uma abordagem para o gerenciamento de riscos na metodologia ágil SCRUM que esteja alinhada com as práticas do modelo tradicional proposto pelo PMBOK e que ao mesmo tempo não venha a ferir os princípios ágeis. Objetivos Específicos Apresentar os conceitos básicos da metodologia ágil SCRUM, do PMBOK e de gerenciamento de riscos. Analisar como é feito o gerenciamento de riscos proposto pelo PMBOK. Analisar como é feito o gerenciamento de risco na metodologia ágil SCRUM. Realizar uma analise comparativa entre o Gerenciamento de Riscos tradicionais propostos pelo PMBOK e o Gerenciamento de Riscos da metodologia ágil SCRUM. Delinear melhorias no gerenciamento de riscos utilizados na metodologia ágil SCRUM alinhado com as práticas do PMBOK. Realizar um estudo de caso referente à utilização das melhorias indicadas. Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 7/18

3. Revisão da Literatura 3.1 Riscos Risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008) Originalmente, a palavra risco vem do italiano antigo riscare, que quer dizer ousar, e, no sentido de incerteza, é derivada do latim risicu e riscu. Nesse contexto, a palavra risco deve ser interpretada como um conjunto de incertezas encontradas quando ousamos fazer algo, e não apenas como problemas. (SALLES, CORRÊA, et al., 2010) Segundo Hillson (2002), existem duas opções para a definição de risco. Em primeiro lugar, o risco é definido como um termo guarda-chuva, que consiste de dois elementos, onde o risco com efeitos positivos é conhecido como oportunidade, enquanto o risco com efeitos negativos é conhecido como ameaça. Em segundo lugar, o risco pode ser expresso pela palavra "incerteza", um termo abrangente que representa apenas os efeitos negativos ou ameaças, porém refere-se algumas vezes em ser uma incerteza que tem efeitos positivos. Observa-se que esta opção parece ser a tendência atual utilizada por muitos profissionais e pesquisadores de gestão de risco. De acordo com Heldman (2005), muitos de nós tendemos a pensar o risco em termos de consequências negativas. Apesar de serem eventos que causam ameaças a projetos, eles também podem ser oportunidades em potenciais. O risco é um obstáculo que impede, positiva ou negativamente, que um projeto seja entregue com base nas metas definidas. A incerteza contrasta com a perspectiva de ver o risco como um evento que resulta em um efeito positivo ou negativo sobre a meta de um projeto. Como mencionado por Jaafari (2001), a incerteza foi definida como uma probabilidade desconhecida de ocorrência de um evento que se origina de três principais fontes: fatores externos, mudanças de estratégias de negócios e métodos mal definidos para a realização do projeto. A probabilidade de impacto desconhecida, além de Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 8/18

várias variáveis com vários níveis de incertezas, dentro do contexto de mudanças rápidas, cria um ambiente de complexidade para gerir o projeto. Uma visão um pouco diferente foi desenvolvida por Chapman (1997), onde o risco é mais o efeito incerto do que a causa desse efeito sobre o desempenho de um projeto, tais como custo, tempo e qualidade. Assim, o termo incerteza, enquanto risco, inclui "variabilidade" em termos de medidas de desempenho e ambigüidade, que está intimamente ligada com a falta de clareza devido a vários fatores. Para Atkinson, Crawford e Ward (2006) as três principais áreas de incerteza estão associadas com as estimativas, as partes do projeto e as fases do ciclo de vida do projeto. Em contraste com várias perspectivas de risco ilustradas acima, Dowie (1999) argumentou persuasivamente a abandonar o termo "risco". Ele ilustrou que a palavra contém em si o múltiplo uso que consistentemente cria confusão e ambigüidade, a fim de realizar a identificação e avaliação dos dados disponíveis que suportem a tomada de decisão, bem como extrair e processar julgamentos de qualidade. Assim, torna-se difícil integrar os dois tipos distintos de insumos de uma forma lógica e transparente. De acordo com Sommerville (2010), Você precisa prever os riscos, compreender os impactos desses riscos no projeto, no produto e nos negócios, e tomar providencias para evitar esses riscos. Ele relaciona os riscos em três categorias: riscos que podem afetar o próprio projeto; riscos do produto e riscos de negócio. No entanto, essas três categorias podem se sobrepor dependendo do ponto de vista da equipe. Para se prevenir de ocorrências futuras é preciso tentar prevê-las. A previsão deve ser feita sobre os eventos que detemos informações parciais, pois isso caracteriza uma incerteza. Quando detemos todas as informações sobre um evento, ou quando não temos nenhuma informação sobre o mesmo, ou seja, o total desconhecimento, não podemos classificá-lo como risco. De acordo com Hillson (2002), não importa como o termo "risco" é classificado desde que a decisão leve em consideração as oportunidades e ameaças, que são elementos igualmente importantes que influenciam o sucesso do projeto. Assim, ambas necessitam ser geridas de forma proativa e eficaz através de uma abordagem de gestão de riscos. Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 9/18

3.2 Gestão de Riscos Gerenciar riscos é de suma importância, visto que, estamos lidando com incertezas e precisamos tentar controlá-las. Cada evento não deve ser interpretado como sorte ou azar, pois, assim, o gerenciamento de riscos não teria sentido, e analisar tendências menos ainda. O que caracteriza a incerteza é a de que não dispomos de toda informação necessária para a tomada de decisões. Segundo Vargas (2007), o gerenciamento de riscos do projeto possibilita a oportunidade de compreender melhor a natureza do projeto, envolvendo os membros da equipe com intuito de identificar e responder aos possíveis riscos que podem ocorrer geralmente associados ao tempo, custo, e qualidade. Figura 1: Processo de gerenciamento de riscos (Sommerville, 2010) 3.3 Processo de Gerenciamento de Riscos segundo o PMBOK De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento de riscos objetiva principalmente aumentar probabilidade de acontecer eventos positivos, e minimizar a probabilidade de ocorrer eventos negativos no projeto. Ou seja, define uma maneira previsível para lidar com as incertezas, fazendo com que os possíveis cenários futuros fiquem dentro de uma faixa de variabilidade aceitável. Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 10/18

O PMBOK subdivide o gerenciamento de riscos em seis processos, conforme a figura 2: Figura 2. Mapeamento do Gerenciamento de Riscos (VARGAS, Ricardo. 2007) Planejamento do gerenciamento de riscos é o processo de como abordar e executar as atividades no planejamento de risco. Este deve ser acordado e terminado logo no início do planejamento do projeto. Este processo é importante para o projeto porque cada projeto possui características diferentes e é justamente por isso que deve ser adotado o plano de risco que melhor se adeque ao projeto. (PMBOK, 2004). Identificação de riscos envolve em determinar quais os riscos podem afetar o projeto e documentar as características de cada risco. Informações históricas possuem um papel fundamental para esse processo, uma vez que no baseamento das lições aprendidas de projetos passados podem-se ter novas identificações de risco (PMBOK, 2004). Análise qualitativa de riscos avaliar o impacto e a probabilidade de riscos identificados e priorizar os riscos de acordo com seu efeito potencial nos objetivos do projeto. Sendo assim, o PMBOK define que a análise qualitativa de risco é um modo de determinar a importância de se endereçar riscos específicos e guiar respostas de risco. A análise qualitativa de risco requer que a probabilidade e consequências dos riscos sejam avaliadas usando métodos e ferramentas de análise qualitativa estabelecidos. Tendências nos resultados quando a análise qualitativa é repetida pode indicar a necessidade de mais ou menos ação da gerência de risco. Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 11/18

Planejamento de respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e determinação das ações para melhorar oportunidades e reduzir ameaças para os objetivos do projeto. Ele inclui a identificação e designação de indivíduos ou partes, com a responsabilidade para cada acordo de resposta ao risco. Este processo assegura que riscos identificados são devidamente endereçados. A eficácia do planejamento de resposta determinará diretamente se o risco do projeto cresce ou diminui. O plano de resposta ao risco deve ser apropriado para a severidade do risco, estimando um custo real, o tempo necessário para ser bem sucedido, dentro de um contexto realístico, acordado por todas as partes envolvidas e designado um responsável (PMI, 2008). Monitoramento e controle de riscos é processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. O gerenciamento, desde seu planejamento até o desenvolvimento das respostas aos riscos, deve ser feito na concepção do projeto, no momento de seu planejamento inicial, antes de tomarmos a decisão final se devemos prosseguir ou não com o projeto. 3.4 Processo de Gerenciamento de Riscos segundo o SCRUM Schwaber e Beedle (2008) afirmam que a metodologia ágil Scrum é orientada ao risco por que se baseia em uma abordagem iterativa e incremental, permitindo assim feedbacks rápidos e freqüentes, tornando possível identificar e reduzir o risco. No Scrum, a gestão de risco é descrita como uma parte da fase de planejamento, onde é afirmado que os riscos devem ser identificados e avaliados, definindo ações para controlar os riscos identificados (ADVANCED DEVELOPMENT METHODS, 2003). No entanto, não está explicito como essas tarefas de gerenciamento de riscos devem ser realizadas, ou seja, não existem práticas explícitas para definir fontes, parâmetros e categorias de riscos que devem ser usados para analisar, categorizar bem como controlar o esforço do gerenciamento dos riscos. Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 12/18

Também não há uma estratégia para o gerenciamento dos riscos, nem mesmo um plano de mitigação para os riscos mais importantes e uso de bases históricas. Assim sendo, a avaliação, categorização e priorização dos riscos ficam comprometidas (MARÇAL, FREITAS, et al., 2007). Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 13/18

4. Metodologia A pesquisa em Engenharia de Software pode ser conduzida através de quatro métodos: o científico, o de engenharia, o experimental e o analítico (WOHLIN, HÖST, et al., 2000). Os métodos são descritos da seguinte maneira: o método científico foca na observação de um ambiente e na tentativa de extrair dele algum modelo ou teoria que possa explicar o fenômeno estudado. O método de engenharia, por sua vez, é baseado na observação de soluções existentes, na identificação de problemas nessas soluções e na sugestão de abordagens para melhorar as soluções analisadas. Já o método experimental pretende fornecer um modelo novo para solução de um problema e tenta estudar o impacto desse modelo. Por fim, o método analítico oferece uma base analítica (ou matemática) para o desenvolvimento de modelos. (TRAVASSOS, GUROV e DO AMARAL, 2002). Este trabalho de pesquisa segue o método de engenharia. Inicialmente foi feito uma revisão bibliográfica dos principais trabalhos sobre gestão de riscos na metodologia ágil Scrum, bem como a revisão da gestão de riscos proposto pelo PMBOK, fazendo um comparativo entre elas. Esses trabalhos serviram para levantar os principais problemas no uso da gestão de riscos no SCRUM, a fim de sugerir melhorias no seu processo baseado nas práticas do PMBOK. Por fim, como forma de avaliar o trabalho, realizaremos um estudo de caso como meio de validação das melhorias sugeridas. As seguintes atividades estão definidas para a finalização dos objetivos desse projeto: 1. Pesquisa do Estado da Arte do PMBOK, com foco na área de conhecimento de gerenciamento de riscos; 2. Pesquisa do Estado da Arte da metodologia de desenvolvimento ágil Scrum; 3. Pesquisa sobre o uso da gestão de riscos na metodologia ágil Scrum; 4. Identificar e comparar as práticas de gerenciamentos de riscos do PMBOK e Scrum; 5. Levantamento dos principais problemas no gerenciamento de riscos na metodologia Scrum; Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 14/18

6. Sugestão de melhorias no processo de gerenciamento de riscos do Scrum baseado nas práticas do PMBOK; 7. Realizar um estudo de caso referente à utilização das melhorias indicadas; 8. Escrita e elaboração da dissertação de mestrado sobre o tema proposto; 9. Entregar e defender a dissertação de mestrado. Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 15/18

5. Cronograma Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2011 2012 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 Legenda Realizado Planejado Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 16/18

6. Referências Bibliográficas ADVANCED DEVELOPMENT METHODS. Scrum Methodology: Incremental, Iterative Software Development from Agile Processes. [S.l.]: [s.n.], 2003. ATKINSON, R.; CRAWFORD, L.; WARD, S. Fundamental Uncertainties in Projects and the Scope of Project Management. International Journal of Project Management, 2006. 687-698. BECK, K. et al. Manifesto for Agile Software Development, 2001. Disponivel em: <http://www.agilemanifesto.org>. Acesso em: 15 dez. 2011. BOEHM, B.; TURNER, R. Management Challenges to Implementing Agile Processes in Traditional Software Organizations. IEEE Software, Vol. 22, 2005. 30-39. CHAPMAN, C.; WARD, S. Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights. 2ª Edição. ed. [S.l.]: John Wiley & Sons, 1997. CHIN, G. Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project Requirements. [S.l.]: AMACOM, 2004. COHN, M. Desenvolvimento de software com Scrum: Aplicando métodos ágeis com sucesso. 1ª Edição. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011. DEMARCO, T.; LISTER, T. Waltzing with Bears: Managing Risk on Software Projects. Nova Iorque: Dorset House, 2003. DOWIE, J. Against Risk, Risk Decision and Policy, IV, 1999. 57-73. HELDMAN, K. Project Manager's Spotlight on Risk Management. [S.l.]: John Wiley & Sons, 2005. HELDMAN, K. Gerencia de projetos: Um guia para o exame oficial do PMI. 5ª Edição. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Ltda, 2009. HILLSON, D. What is risk? Towards a Common Definition. InfoRM -Journal of the UK Institute of Risk Management, 2002. JAAFARI, A. Management of risks, uncertainties and opportunities on projects: time for a fundamental shift. International Journal of Project Management, 2001. 89-101. KOSCIANSKI, A.; SOARES, M. D. S. Qualidade de software. 2ª Edição. ed. São Paulo: Novatec, 2010. MARÇAL, A. S. C. et al. Estendendo o SCRUM segundo as Áreas de Processo de Gerenciamento de Projetos do CMMI. XXXIII Conferencia Latinoamericana de Informática, San Jose, Costa Rica, 2007. NOGUEIRA, M. Engenharia de software: um framework para a gestão de riscos em projetos de software. 1ª Edição. ed. Rio de Janeiro: Ciência Moderna Ltda, 2009. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 4ª Edição. ed. [S.l.]: Newtown Saquare, 2008. ROCHA, P. C.; BELCHIOR, A. D. Mapeamento do Gerenciamento de Riscos no PMBOK, CMMI-SW e RUP. VI Simpósio Internacional de Melhoria de Processos de Software, São Paulo, 2004. ROPPONEN, J.; LYYTINEN, K. Components of software development risk: how to address them? A project manager survey. IEEE Transactions on Software Engineering, 2000. 98-112. SALLES, J. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. 2ª Edição. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010. Centro de Informática - UFPE Plano de Trabalho Gustavo Henrique de Carvalho Costa (ghcc@cin.ufpe.br) Page 17/18

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