-- 1199900867 ~_IIIIIIIIIIIIII/lIIIIIIIIIIIIIIIII" 111 GESTÃO INTEGRADA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Soluções integradas de sistemas corporativos atendem às necessidades de gestão dos processos de negócio? Banca examinadora Prof. Orientador. Prof.. Prof..
Dedico à minha esposa e meus filhos com a gratidão por toda paciência e apoio
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO MARCO ANTONIO LEITE DA CUNHA GESTÃO INTEGRADA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Soluções integradas de sistemas corporativos atendem às necessidades de gestão dos processos de negócio? Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação, opção MBA, da EAESPIFGV Área de Concentração: Administração da Produção e Sistemas de Informação como requisito para obtenção de título de mestre em Administração. Orientador: Prof. Marcos Augusto de Vasconcellos SÃO PAULO 1998 (J) (J) "- r- (J) co FundClção Getulio Vargas Escola de Administração de Empresas de sao P'ftulo. Biblioteca 1199900867
CUNHA, Marco A.L. da Gestão integrada de processos de negócio: soluções integradas de sistemas corporativos atendem às necessidades de gestão dos processos de negócio? São Paulo: EAESPIFGV, 1998. 180p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação, opção MBA, da EAESPIFGV, Área de Concentração: Administração da Produção e Sistemas de Informação). Resumo: Trata das necessidades organizacionais de integração vertical, entre os níveis hierárquicos, entre decisões e ação, especialmente entre decisões estratégicas e operacionais nos processos de negócio. Discute a necessidade de coordenação e integração das ações na organização através de sistemas de informações corporativos. Palavras-Chaves: Processos - Negócio - Integração - Sistemas - Informação - Com etitividade - Decisão - Estraté ia - A ão - Or aniza ão - etc...
Índice 1. Introdução... 1 2. Necessidades de integração de processos de negócio 2 2.1. A gestão integrada dos processos de negócio toma-se uma vantagem competitiva?. 2.1.1. Coordenação e integração das ações. 2.1.2. Competência central da organização. 2.1.3. Processo central de negócio da organização. 2.1.4. A integração dos processos de negócio. 2.1.5. Medições em um novo ambiente de negócios. 2 2 6 8 11 12 2.2. As novas tecnologias digitais contribuem para integração das redes corporativas de negócios?. 2.2.1. A tecnologia digital. 2.2.2. Da arquitetura centralizada de sistemas para a computação distribuída. 2.2.3. A desintermediação da organização ampliada. 2.2.4. A integração da cadeia de valores da organização. 2.2.5. A cadeia de suprimentos estendida. 2.3. As soluções integradas de sistemas de informações corporativos (Enterprise Resource Planning) atendem às necessidades das organizações?,. 2.3.1. Técnicas de administração de manufatura. 2.3.1.1. Competitividade nas operações de manufatura 33 2.3.1.2. MRPII - manufacturing resource planning 39 2.3.1.2.1. A técnica de cálculo MRP 39 2.3.1.2.2. A técnica de administração de manufatura MRPII 43 2.3.1.3. JIT - just in time 46 2.3.1.4. OPT - optimized production technology 48 2.3.2. Evolução da solução ERP 52 2.3.2.1. Visão geral da solução ERP 54 16 16 20 23 25 29 32 32 II
2.3.3. Abrangência das soluções integradas. 2.3.3.1. Análise das empresas segundo os critérios do Gartner 59 Group. 3. Pesquisa sobre a implantação de soluções corporativas de sistemas integrados (ERP) em empresas industriais. 3.1. Soluções ERP's pesquisadas. 3.2. Considerações sobre a pesquisa. 4. Conclusão final. 5. Apêndices. 5.1. Apêndice I: Pesquisa sobre implantação de soluções corporativas de sistemas integrados (ERP) em empresas industriais. 5.1.1. Pesquisa realizada na EATON Ltda - Div. de Transmissões. 5.1.2. Pesquisa realizada na Robert Bosch Ltda. 5:1.3. Pesquisa realizada na New Holland Latino Americana 104 5.1.4. Pesquisa realizada na Singer do Brasil Ind. e Com. Ltda. 114 5.1.5. Pesquisa realizada nas Indústrias Gessy Lever Ltda. 126 5.2. Apêndice II: Módulos e componentes das soluções pesquisadas 138 6. Referências bibliográficas... 145 60 69 69 72 76 81 81 81 93 III
Agradecimentos Esta dissertação é o resultado de uma reflexão sobre a minha experiência profissional na área de tecnologia de informações, na qual venho atuando há mais de 20 anos, e da minha formação acadêmica nas áreas de sistemas de informação e de administração de empresas. Sou muito grato a todos os profissionais com quem trabalhei e a todos os professores que contribuíram direta ou indiretamente na realização deste trabalho. Todas as falhas encontradas nesta dissertação são conseqüências da minha falta de habilidade na elaboração deste trabalho. Agradeço à Promon Tecnologia, particularmente nas pessoas de Carlos Eduardo Barretti e Luiz Gonzaga Marinho Brandão, a qual me permitiu dedicar os esforços necessários para a realização deste projeto. Sou muito grato aos profissionais das empresas entrevistadas, que atenciosamente dedicaram um tempo precioso atendendo às minhas solicitações desta pesquisa. Agradeço especialmente ao meu orientador, Professor Marcos Augusto de Vasconcellos, que, com toda sua sabedoria, serenidade e seu brilhantismo intelectual, mostrou-me os caminhos para realizar esta dissertação. A todos que me ajudaram, gostaria de expressar-lhes minha gratidão. IV
Figuras Cadeia de valor de Porter 26 Fluxo do processo de negócio 29 Cadeia de suprimentos estendida... 30 As cinco dimensões competitivas segundo Slack 33 Fatores de competitividade 35 Modelo de fases... 36 Equação da manufatura... 40 Lógica do MRP 41 Arquitetura básica do MRP 11 45 Kanban 47 Medição de resultados do OPT 50 Evolução do ERP 52 Visão geral do ERP 54 Magic Quadrant 59 Modelo de avaliação do ERP 60 Funcionalidade das soluções analisadas... 61 Funcionalidade por tipo de processo... 63 Viabilidade das empresas 65 v
1. Introdução Esta dissertação visa a debater as necessidades organizacionais de integração vertical, entre os níveis hierárquicos, entre decisões e ação, especialmente entre decisões estratégicas e operacionais. Atuando cada vez mais em suas competências centrais, as organizações necessitam coordenar, monitorar e sincronizar não somente suas ações como também as de seus fornecedores e clientes. Neste conceito de cadeia de valores ampliada, discute-se a abrangência da gestão dos processos de negócio, que extrapola as fronteiras da organização convencional e integra fornecedores, clientes, parceiros e a comunidade, exigindo uma integração que pode ser viabilizada através de soluções integradas de sistemas corporativos apoiados em novas tecnologias de informação e de telecomunicação. As questões de foco na competência central e nos processos centrais de negócio são discutidas sob a perspectiva da cadeia estendida de suprimentos, considerando as necessidades de integração e coordenação das ações entre os agentes dos processos que atuam interna e externamente à empresa. Através de levantamentos de pesquisa, analisam-se as tendências de utilização de soluções integradas de sistemas de informações (Enterprise Resource Planning) para suportar os processos de negócios da nova organização ampliada e para agilizar o intercâmbio de informações entre os elementos organizacionais para sincronizar decisões e ações. Discute-se a gestão de processos de negócio considerando as evoluções tecnológicas da nova era digital e os paradigmas de competitividade das organizações industriais num mercado globalizado.
2. Necessidades de integração de processos de negócios. Nesta seção discutem-se as necessidades de integração de processos de negócio na cadeia de valores ampliada da organização. Aborda-se a questão das dimensões de competitividade e da gestão por processos na organização aberta. Analisa-se a tendência de utilização das soluções corporativas de sistemas integrados para monitorar e coordenar o fluxo de bens materiais e de informações. 2.1. A gestão integrada dos processos de negócio torna-se uma vantagem competitiva? Nesta subseção abordam-se conceitualmente as necessidades de integração entre decisão e ação nas organizações orientadas a processos de negócio. Discute-se o problema da coordenação das ações no ambiente interno e externo da empresa, numa abordagem de cadeia de valores ampliada com a participação de terceiros nos processos de negócio. Coloca-se a questão da competitividade na organização, focada em competências e processos centrais, e discute-se a abrangência da cadeia de suprimentos estendida. 2.1.1. Coordenação e integração das ações. A operacionalização das decisões estratégicas demanda um profundo conhecimento das capacidades e limitações organizacionais. Este conhecimento, que envolve questões complexas relativas à tecnologia, ao mercado, às capacidades gerenciais e operacionais, reside nas várias áreas de responsabilidade da organização. Quando consideramos a tendência atual, de urna nova organização aberta com sua cadeia de valores ampliada, cada vez mais inter-relacionada com parc~iros de negócio, muitas vezes, concorrentes e ao mesmo tempo parceiros, percebemos um grau de complexidade significativamente elevado, não só para operacionalizar as decisões corno, inclusive, para decidir a estratégia. 2
A organização hierarquizada, onde as decisões vêm do topo para serem operacionalizadas através de procedimentos-padrão, caracteriza-se por um menor grau de incerteza decorrente do seu ambiente fechado. Entretanto, num ambiente aberto e competitivo de mercado, sua capacidade de reação fica limitada em função da organização funcional. A valorização dos resultados departamentais, inerentes a este tipo de organização, obscurece a visão dos processos de negócio e a do valor agregado na percepção do cliente A cadeia de valores ampliada, característica fundamental da organização aberta, é fruto da percepção dos ganhos de produtividade obtidos através do foco nas competências centrais da empresa. Neste ambiente, aumenta-se a incerteza nos processos de negócio e inserem-se variáveis de difícil controle decorrentes da participação de terceiros em atividades complementares. Tal complexidade permite-nos inferir sobre a necessidade de coordenação e integração das ações e de um sistema informacional de monitoração abrangente. Neste contexto de abrangência da organização ampliada, os processos de negócio necessitam ser competitivos, tanto nas atividades focadas pela organização corno naquelas realizadas por parceiros e, portanto, fora da área de competência central da empresa. Consequentemente, economias de escala e escopo passam a ser fundamentais em toda a cadeia de valores da organização. o processo de globalização nas empresas industriais tem tornado cada vez mais relevante a questão da escala de produção. Esta questão, que é fundamental na racionalidade econômica, vem ganhando maior importância nas considerações de eficiência e competitividade do mercado globalizado. A economia de escala permite a redução dos custos marginais de produção e preços mais competitivos. Preços competitivos geram aumento de demanda e resultam na possibilidade de aumento de escala de pro~ução. 3
o estabelecimento de padrões produtivos e a utilização de partes comuns na elaboração de vários produtos têm contribuído de forma significativa para a obtenção da economia de escala. Quando a organização atua num mercado específico e em pequena escala, a transformação de seu produto em um componente comum a uma vasta gama de outros produtos pode proporcionar uma economia de escopo com resultados similares à economia de escala. Se, por um lado, a economia de escopo possibilita focar a competência central da firma, por outro, exige um nível elevado de coordenação das ações no planejamento dos vários produtos que utilizam um componente comum. Podemos considerar que os vários produtos da firma, mesmo atuando em segmentos de mercado com demanda relativamente pequena, podem obter vantagem competitiva em função da economia de escala de seus componentes e, consequentemente, ganhos significativos pela economia de escopo obtida para seus produtos. Portanto, foco na competência central, economia de escala e de escopo são questões lógicas da racionalidade econômica no mercado de atuação da empresa. No entanto, a aplicação do conhecimento adquirido pela sociedade tem sido crescente em termos de inovação de processos e produtos. Um processo de negócio ou o mercado de um produto podem desaparecer rapidamente em função de uma ruptura tecnológica. Este fato enseja a questão fundamental da capacidade de reação às mudanças de forma rápida e eficiente pela organização em toda a cadeia de valores. A reflexão sobre a evolução tecnológica e sobre o processo de globalização econômica afetando a competitividade da organização remete-nos à questão da agilidade e flexibilidade de reação às mudanças. A coordenação das ações, a integração entre os níveis hierárquicos de organização e entre os vários membros participantes da cadeia de valores ampliada de organização representam um fator fundamental de competitividade neste ambiente de negócios para atender às exigências dos clientes. 4
Neste cenário de mudanças, o tempo de resposta às exigências do mercado pode ser uma questão de competitividade ou mesmo de sobrevivência. Num mercado globalizado, podemos ter muito mais clientes. No entanto, o mercado oferece inúmeras opções aos clientes e há muito mais organizações competindo pelo mesmo cliente, o qual é cada vez mais exigente e, por isso, solicita que façamos as coisas de que ele precisa, e da forma que ele deseja. Conseqüentemente, agilidade e flexibilidade para reagir às mudanças tecnológicas e mercadológicas tornam-se pré-requisitos para a manutenção e conquista de novos clientes. Podemos inferir que uma nova organização, apoiada em um sistema informacional eficiente, que seja capaz de transformar dados importantes em informações para a tomada de decisão, poderá obter vantagem competitiva reduzindo o tempo de respostas às mudanças. A decisão próxima da ação pode transformar-se em elemento fundamental na coordenação das ações e na integração intra e entre organizações da cadeia de valores ampliada. Finalmente, registra-se um comentário do Professor Ivan de Sá Motta que, em 1984, no CEAG (Curso de Especialização em Administração para Graduados) da Fundação Getúlio Vargas, foi propositadamente reducionista, numa aula de métodos quantitativos, afirmando que "Administrar é planejar e controlar. a ação". Sá Motta referia-se nesta ocasião ao termostato que se regula em função de retroalimentação das informações de temperatura do ambiente. De fato, o ambiente de negócios atual exige flexibilidade no ciclo de planejar e controlar as ações. Considerando a participação de terceiros na cadeia de valores ampliada da organização, sobre os quais a monitoração é limitada, percebe-se a necessidade de um sistema informacional eficiente e retro alimentado com as informações do ambiente para coordenar e integrar as ações. 5
2.1.2. Competência central da organização. "The traditional concept of management (Hammer, 1997, p.94)1 is reaching the end of the road" A integração das habilidades e tecnologias, que proporcronam uma contribuição na percepção de valor para o cliente e um diferencial competitivo, tem sido reconhecida nas organizações como uma competência central. A preocupação com suas competências centrais está relacionada à tendência das indústrias em terceirizar as atividades que não são significativas para o benefício do cliente. Este processo de terceirização tem como pré-requisito uma profunda avaliação de atividades que não representam uma competência central e também das empresas que possuem as melhores condições do mercado para suprirem a organização com as atividades complementares dos seus processos de negócio. Quando consideramos a tendência da organização em focar suas competências centrais e complementar as atividades com a participação de terceiros, estendemos os processos de negócio para além dos limites tradicionais e físicos da empresa. Desta forma, constituímos uma empresa virtualmente integrada, que maximiza o valor percebido pelo cliente através de suas competências centrais, mas que depende de uma cadeia de valores ampliada para conseguir atender seu mercado. Uma competência central pode representar uma vantagem competitiva para o negócio, entretanto, uma vantagem competitiva da organização não é necessariamente uma competência central. Um canal de distribuição, uma parceria para o fornecimento de suprimentos ou uma fábrica com alta produtividade podem significar uma vantagem competitiva no mercado de atuação da empresa, mesmo não sendo uma competência central. Este bem abstrato, de origem logística, que não faz parte dos ativos tradicionais da empresa, tem alta significância na cadeia de valores da organização. A eficiência e a 1 O conceito tradicional de administrar está chegando ao fim da linha. 6
eficácia deste processo estendido de negócio, mesmo pertencendo a terceiros, podem representar uma vantagem competitiva para a organização. As considerações sobre o tema, na bibliografia estudada, permitem inferir que as organizações focadas em suas competências centrais necessitam atuar em rede, com parceiros de negócio, para complementar atividades de sua cadeia de valores ampliada. Estas empresas, invariavelmente, necessitam de um sistema informacional abrangendo todos os envolvidos nos processos de negócio e, com muita freqüência, procuram desenvolver uma competência central na sincronização das ações necessárias para gerir sua cadeia de valores ampliada. o fato de uma empresa terceirizar qualquer atividade da sua cadeia de valores não significa aumento de produtividade, a menos que consiga fazer melhor fora aquilo que já fazia internamente. Um processo de terceirização de uma atividade, que não seja uma competência central, pode se transformar numa desvantagem competitiva caso seja mal conduzido. É fundamental que o parceiro de negócio tenha competência na atividade terceirizada, que o contrato estabelecido esteja equilibrado entre as partes numa relação ganha-ganha e que a logística entre os parceiros esteja muito bem integrada e sincronizada. Acordos equilibrados no processo de terceirização soam como algo natural e muito óbvio. No entanto, a experiência de muitas empresas neste processo tem sido frustada em função de contratos mal elaborados. Conceitos de incentivo à eficiência, compartilhamento de risco, assimetria de informação, coordenação e monitoração das, ações não têm sido aplicados da melhor forma e, conseqüentemente, têm representado sérios problemas na cadeia de valores da organização ampliada, resultando em desvantagem competitiva. Neste sentido, podemos inferir que a competitividade da organização ampliada, atuando em rede com parceiros de negócio e focando suas competências centrais, está 7
fortemente relacionada com a eficácia da gestão integrada das ações na cadeia de valores estendida e, por conseguinte, a integração entre decisão e ação toma-se uma necessidade para viabilizar a eficiência em todas as atividades dos processos de negócio. Tomemos como exemplo a questão da eficiência na gestão dos inventários da empresa. Uma análise simplista sobre esta questão permite afirmarmos que, ao transferirmos os excessos do inventário para um distribuidor de produtos finais ou para um fornecedor de suprimentos, livramos a organização dos custos referentes ao capital empregado e da manutenção deste ativo. No entanto, numa análise mais profunda percebemos que o inventário representará um acréscimo nos custos dos parceiros que será repassado ao produto final, tomando-se uma desvantagem competitiva que se refletirá nos negócios da organização. Concluindo: é importante refletirmos que o foco na competência central representa uma vantagem competitiva. Porém, uma vantagem competitiva não é necessariamente uma competência central. Considerando uma cadeia de valores ampliada, podemos inferir que a eficiência em todos os processos de negócio é uma necessidade e que, num sistema de parcerias entre organizações, a gestão integrada é peça fundamental para a competitividade da organização. Neste cenário de crescente integração das habilidades dos parceiros de negócio, o sistema informacional da cadeia de valores ampliada representa o elemento que pode minimizar a assimetria de informações entre os agentes dos processos de negócio da organização. 2.1.3. Processo central de negócio da organização. A administração orientada a processos de negócios é recente nas organizações, apesar de ter sua origem na administração científica de Frederick Winslow Taylor no início do século XX. O projeto do processo de trabalho foi impulsionado de forma significativa pelo advento da engenharia industrial e da tecnologia de informação. Os processos 8
desenhados antes dos avanços da informática e das comunicações perderam muito em,, termos de velocidade no fluxo de informações e consequentemente na integração das ações com os objetivos estratégicos da organização. i I Até recentemente, o foco em departamentos e funções era considerado a melhor abordagem para a produtividade operacional em função da redução de incertezas. No entanto, o departamento de produção, perseguindo seus objetivos de redução de custos e de aumento da eficiência dos recursos aplicados, pode deixar de atender pedidos de clientes. A área de vendas, para atingir seus objetivos de cotas, pode realizar pedidos com margem de contribuição insignificante para o negócio. Mesmo um departamento.da área produtiva pode gerar inventário desnecessário para atingir seus objetivos :de eficiência e conseguir utilizar integralmente a capacidade dos recursos humanos e dos equipamentos. As regras convencionais, focadas em departamentos e funções, induzem ao raciocínio.de que, para se atingir o ótimo global, é fundamental garantir que se consiga o ótimo local nas áreas e departamentos (Goldratt, 1986, p.178). O foco nos processos de negócio possibilita visualizar a organização como um todo, sob a ótica do cliente, de uma forma horizontalizada e perceber o valor agregado em toda a cadeia de valores do negócio. Neste sentido, podemos imaginar que somente o ótimo global representa algum ganho no processo e que a integração das ações torna-se fundamental para os resultados. Alguns teóricos da reengenharia de processos têm tipificado e caracterizado os vários processos de negócio. Segundo Davenport (1994, p.257), em seu livro "Reengenharia de Processos", o processo de desenvolvimento de produtos, de serviços e de entrega estão delineados claramente: processo de pesquisa, como elemento inicial e direcionado ao desenvolvimento de produtos; processo de engenharia e projeto de produto, etapa em que se conceitua o produto e a forma de produzi-lo; processo de fabricação, que tratada transformação de insumos em produtos ao cliente; processos logísticos, que tratam das questões de fluxo de informações, materiais e produtos. 9
Este tipo de abordagem, caracterizando e tipificando os processos, considera a cadeia de valores da organização linearmente e de forma muito consistente. No entanto, para atender a um futuro mercado, os processos de negócio deverão focar as vantagens competitivas necessárias para agregar um maior valor na percepção dos futuros clientes. Neste sentido, a flexibilidade para desenvolver as competências exigidas pelo mercado e a sensibilidade dos valores percebidos pelos clientes tornam-se questões fundamentais. Da mesma forma que consideramos o foco em competências centrais, podemos fazer inferências sobre a necessidade de focarmos os processos centrais de negócio. Processos centrais de negócio, por definição, são aqueles que tratam dos fatores críticos para a implementação da arquitetura estratégica da organização, são, enfim, os processos de negócio que proporcionam os valores de que necessitamos fornecer aos clientes. A visão estratégica da organização deve identificar os processos centrais de negócio bem como as competências centrais da organização. Assim como uma competência central, um processo central de negócio pode também representar uma vantagem competitiva. Se considerarmos a cadeia de valores ampliada da organização, podemos vislumbrar que processos de negócios, com abrangência além dos limites tradicionais e físicos da organização, podem representar vantagens competitivas sem necessariamente serem processos centrais. A logística de distribuição ou suprimentos podem representar uma importante vantagem competitiva, ser atividades realizadas por parceiros de negócios e representar um importante agregador de valor para o cliente final. É substantivo refletir sobre a integração entre a arquitetura estratégica e os processos centrais de negócios. A integração entre as decisões e ações pode representar a vantagem competitiva no mercado em que a empresa vai competir. Podemos sugerir que a efetividade e a eficiência dos processos centrais de negócio devem proporcionar os resultados esperados e consumir o mínimo de recursos necessários para produzi-los. 10
2.1.4. A integração dos processos de negócio. As questões colocadas sobre competência central e processo central de negócio remetem à questão fundamental da integração dos processos de negócio. As integrações entre decisão e ação e entre todas as atividades de uma cadeia de valores ampliada podem manter uma simetria de informações entre os agentes do processo e, desta forma, direcionar esforços e recursos às ações que tornem o processo eficiente e efetivo para gerar o valor percebido pelo cliente. Neste sentido, o significado de integração dos processos de negócio cresce em abrangência e relevância quando consideramos a cadeia de valores ampliada e a necessidade de sincronizar as ações intra e entre organizações para produzir o valor percebido pelo cliente em todo o processo. Pode-se inferir, portanto, que a integração entre processos é ponto fundamental para conseguir vantagem competitiva.. Mesmo os processos secundários no setor de serviços, que não suportam as atividades relacionadas às competências centrais, necessitam estar sincronizados com os objetivos do negócio. Uma atividade de entrega de um produto final mal realizada pode comprometer todo um processo desde seu início. A metáfora "nenhuma corrente é mais forte que seu elo mais fraco" emprega-se adequadamente ao conceito de cadeia de. valores ampliada. A aproximação entre clientes e fornecedores, na cadeia de valores ampliada da organização, é um grande desafio para os atuais administradores. As questões de contratações de serviços, incentivos à eficiência e fluxo de informações ganham uma dimensão expressiva neste novo cenário. A integração dos agentes, participantes dos processos de negócio, exige uma constante troca de informações. As novas tecnologias de redes de comunicações e sistemas integrados de informática têm sido aplicadas de forma crescente pelas organizações para agilizar o fluxo e melhorar a acurácia das informações. 11
Neste contexto, além dos componentes tecnológicos necessários à integração das funções da organização e entre parceiros de negócios, é fundamental que a organização domine a gestão dos processos para obter qualidade organizacional. Muitas empresas, dentre elas algumas pesquisadas neste trabalho, têm se utilizado de sistemas integrados (ERP- Enterprise Resource Planning) para sincronizar suas operações entre agentes do processo de negócio. Os investimentos significativos realizados na implementação de soluções integradas visam a coordenar e a sincronizar as operações de manufatura, distribuição e financeira. A possibilidade de redução dos tempos de comunicação das necessidades entre clientes e fornecedores e a percepção das reações do mercado mais rapidamente proporcionam uma importante vantagem às organizações. Michael Hammer (1997, p.95), em seu livro "Além da Reengenharia", criou uma metáfora muito interessante sobre um time de futebol americano representando a empresa orientada a processos. Suas observações sobre os deveres dos coordenadores de ataque e de defesa, na definição da estratégia e das decisões tomadas próximas à ação, representam com maestria as necessidades de integração entre decisão e ação e entre os vários processos de negócios de uma cadeia de valores ampliada da organização. 2.1.5. Medições em um novo ambiente de negócios. O problema das medições dos resultados nas organizações sempre esteve presente entre as grandes preocupações das empresas. As organizações hierarquizadas privilegiam a especialização das áreas funcionais e medem a eficiência nos vários departamentos da empresa. Utilizam-se de critérios como a utilização de recursos humanos e materiais " para medir a utilização dos recursos disponíveis. 12
Segundo GOLDRATT (1997, p.ll O), a contabilidade de custos tradicional está errada na forma de medira performance dos negócios. O que determina o sucesso do negócio é a taxa de fazer dinheiro através das vendas e não o enfoque de custos. O que determina a fraqueza do processo é o elo mais fraco da cadeia de valores, lugar onde os esforços devem ser envidados. Consequentemente, a soma dos ótimos locais não representa o ótimo global na cadeia de valores da organização. A especialização em áreas funcionais possibilita graus elevados de produtividade local, entretanto, não garante que este ganho seja refletido nos resultados globais do negócio. Um setor produtivo pode ser induzido a produzir mais itens que proporcionem alto rendimento, para alocar melhor seus recursos e deixar de produzir algo fundamental para atender um pedido de cliente. Neste caso, pode-se obter um resultado ótimo local em termos de eficiência e, ao mesmo tempo, produzir uma enorme ineficiência no sistema como um todo. A integração entre as diversas áreas funcionais das organizações departamentalizadas gera conflitos de interesses em razão do processo de medição dos resultados individualizados. O método de medição funcional orienta o comportamento dos profissionais no sentido de obter o máximo de produtividade localmente sem a preocupação com o resultado global dos negócios. A orientação a processos de negócio visa a maximizar os ganhos através da integração das ações e da especialização das funções sem o ônus da organização funcional das empresas tradicionalmente hierarquizadas. O cruzamento das funções de uma organização horizontalizada minimiza os problemas dos feudos que buscam sobrevivência pelo poder político dos departamentos. Uma questão fundamental que se coloca é o estabelecimento da métrica de resultados neste novo conceito em que a visão integrada da cadeia de valores deve direcionar as ações no sentido de maximizar o valor percebido pelo cliente. 13