UM OLHAR DA INVENTTA: COMO FOMENTAR MAIS E MELHOR NAS EMPRESAS? Rafael Augusto, Marina Loures e Vitor Bohnenberger 1. INTRODUÇÃO As empresas sempre nos perguntam Como obter recursos para desenvolver projetos de inovação tecnológica que, devido ao alto risco tecnológico, não serão aprovados pela alta administração? ou Como tornar mais eficiente a captação de recursos governamentais, uma vez que muitas fontes são subutilizadas atualmente? ou ainda Como superar meus gaps tecnológicos e trabalhar em parcerias com ICTs para desenvolver projetos de P,D&I?. Esses e outros questionamentos advêm da percepção das organizações quanto à importância da inovação e do desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e processos para tornarem-se mais competitivas. Elas perceberam também a importância dos órgãos de fomento à medida que o Governo se propõe a compartilhar os riscos intrínsecos aos projetos de inovação tecnológica e disponibilizar uma quantia significativa de recursos reembolsáveis, não reembolsáveis e subvenção econômica para o desenvolvimento dos mesmos. Além disso, tal apoio governamental favorece a criação de parcerias com universidades e instituições de pesquisa, atores fundamentais na etapa de desenvolvimento de projetos inovadores. As respostas a essas perguntas serão explanadas ao longo do próximo tópico, onde descreveremos diferentes estágios de maturidade perante o tema Captação de Recursos para Inovação Tecnológica.
2. O QUE OS CASES DE NOSSOS CLIENTES NOS ENSINAM? As empresas podem se encontrar em três diferentes fases de maturidade, de acordo com o tempo e a experiência com a obtenção de recursos Observamos que as empresas com as quais trabalhamos encontram-se em três diferentes fases de maturidade. As chamaremos de fases: Operacional, Estrutural e Estratégica. Essa maturidade, obtida ao longo do tempo e das experiências da empresa com os agentes de financiamento, favorece a obtenção de recursos. O objetivo final é que a empresa esteja estruturada o bastante para captar recursos de forma eficiente e que as atividades de pesquisa e inovação tecnológica tornem-se constantes, parte do dia a dia da organização. Figura 1 Fases de maturidade Fonte: Análise Inventta Na fase operacional, a empresa não está estruturada para guiar a captação de recursos Na Fase Operacional, a empresa, em geral, não possui capital próprio para investir em projetos de inovação tecnológica e está em busca de recursos de terceiros para aumentar o investimento em P,D&I. Entretanto, ela não sabe como e onde buscar tais recursos. Nesta fase, a empresa não está estruturada ainda, ou seja, ela não possui um processo para guiar a captação de recursos, além de atuar de forma reativa, aguardando a publicação de editais e chamadas públicas para estruturar seus projetos de P,D&I. Além disso, os colaboradores da empresa não estão capacitados e normalmente desconhecem o tema Captação de Recursos para Inovação Tecnológica.
Figura 2 Fase Operacional Fonte: Análise Inventta Assim, o potencial de obtenção de recursos ainda não é alto, uma vez que a empresa não sabe claramente qual é sua estratégia de inovação e não possui uma estrutura interna adequada para a elaboração de projetos de inovação tecnológica com alto potencial de captação de recursos. O que estas empresas normalmente fazem é: Análise dos editais e chamadas públicas disponíveis no momento, verificando quais poderiam fomentar projetos de P,D&I na área de atuação da empresa; Análise do portfólio de projetos de P,D&I existentes, incluindo aqueles que já estão em execução; e Estruturação dos projetos selecionados para aqueles editais que atendam a demanda da empresa, mas não estão necessariamente alinhados à estratégia da mesma. Um ponto negativo observado nessa fase é o fato da empresa precisar elaborar e estruturar seus projetos de P,D&I em um pequeno espaço de tempo a fim de submetê-los aos editais e chamadas disponíveis. Isso dificulta o bom relacionamento e a formação de parcerias com centros de P&D e instituições de ciência e tecnologia, além de contribuir para o aparecimento de diversas dificuldades ao longo do processo. Entre elas, pode-se citar o comum desalinhamento entre as equipes técnica e financeira dos projetos selecionados, além de um trade-off entre as atividades diárias dos colaboradores envolvidos e o trabalho, muitas vezes extra, necessário para estruturar os projetos de inovação. Após estas experiências iniciais, a empresa enxerga a necessidade de implementar uma estrutura interna responsável pela captação de fomento. A essa fase chamamos de Estrutural e, muitas vezes, conta com a assessoria de uma consultoria especializada.
Na fase estrutural, a empresa implementa seu processo de captação, capacita sua equipe e se aproxima dos órgãos de fomento Na Fase Estrutural, a empresa começa a se organizar internamente a fim de potencializar a obtenção de recursos governamentais para o desenvolvimento de projetos de inovação tecnológica. De forma geral, ela planeja, estrutura e implementa seu processo de captação de recursos, capacitando sua equipe de colaboradores, além de aproximarse dos órgãos de fomento. Figura 3 Fase Estrutural Fonte: Análise Inventta Algumas atividades importantes observadas nesta fase são: Estruturação de processos internos por meio da identificação das fases necessárias para a captação de recursos, bem como a definição das áreas responsáveis e a periodicidade de cada etapa desse processo. Inclusive, algumas empresas estruturam departamentos exclusivos para a obtenção e gestão de recursos para inovação. Um diferencial muito grande visto nesta fase é o alinhamento entre as demandas das áreas técnicas (Engenharia e Tecnologia & Inovação) e a busca por financiamento pela equipe financeira, que passa a ver os recursos como forma de potencializar o desenvolvimento de projetos inovadores; Estruturação de um portfolio de fomento, no qual a empresa define e descreve seus programas e projetos de P,D&I a fim de apresentar a investidores e órgãos de fomento suas principais linhas de pesquisa; Estruturação de ferramentas para análise de projetos desde o surgimento da ideia/demanda, com o intuito de selecionar os projetos mais alinhados com os objetivos das fontes de fomento. Desta forma, todo novo projeto passa por uma análise de potencial quanto à obtenção de recursos para inovação, sem deixar de lado sua relação com a estratégia da
empresa. Essas ferramentas permitem a reestruturação desses projetos, em tempo hábil, para aumentar seu potencial de obtenção de fomento e a definição de uma estratégia de utilização de mix de instrumentos de fomento disponíveis, como, por exemplo, a Subvenção Econômica e Inova Brasil (fonte de recursos reembolsáveis), ambos oferecidos pela FINEP; Estruturação de ferramentas para controle dos projetos financiados. Essas ferramentas permitem controlar o número de parcelas recebidas, o quanto já foi destinado para cada etapa do projeto e a contrapartida aportada pela empresa, facilitando a elaboração dos relatórios técnicos e financeiros exigidos pelos órgãos de financiamento no momento das prestações de contas; Realização de treinamentos e capacitações para as equipes envolvidas quanto aos conceitos de P,D&I e fomento à inovação tecnológica; e Ações voltadas para promover encontros e estreitar o relacionamento com os órgãos de fomento, por meio de visitas à empresa e aos órgãos, além da participação em eventos relacionados à inovação tecnológica e linhas de financiamento disponíveis. Através dessas atividades, a empresa passa a conhecer e monitorar as fontes de fomento, a fim de acompanhar a abertura de editais e chamadas públicas, uma vez que nem todas as agências de financiamento trabalham com fluxo contínuo, no qual as propostas podem ser enviadas a qualquer momento para análise. Além disso, a empresa passa a buscar parcerias para desenvolver projetos de inovação tecnológica, entendendo que universidades, instituições de ciência e tecnologia e empresas de base tecnológica são importantes parceiros para o desenvolvimento de projetos com maior risco tecnológico e alto grau de incerteza. Esse é um dos grandes trunfos dessa fase, uma vez que uma das diretrizes governamentais atuais incentiva a articulação de parcerias entre ICTs e empresas privadas. Além disso, a empresa passa a valorizar mais as patentes e transferências tecnológicas. Após a estruturação interna, a empresa vislumbra a necessidade de atuar de forma ainda mais estratégica junto ao Governo e em prol do País, passando para a terceira e última fase. Na fase estratégica, a empresa está madura para estabelecer estratégias e parcerias Na Fase Estratégica, a empresa não aguarda a liberação de recursos oriundos de terceiros para investir em P,D&I e já possui uma equipe própria e capacitada para atuar na captação de recursos e em projetos de inovação com alto risco tecnológico, em parcerias com ICTs e empresas de base tecnológicas.
Nesta fase, as parcerias com órgãos de fomento já estão bem estabelecidas, podendo ser obtida uma linha de financiamento exclusiva para a empresa. Além disso, ela está madura o suficiente para elaborar editais induzidos, uma vez que conhece e difunde aos parceiros suas estratégias de inovação tecnológica. Neste tipo de abordagem, há um comprometimento financeiro e/ou intelectual das duas ou mais partes (empresa, órgãos de fomento e ICTs) em um programa customizado aos interesses daquela empresa. Assim, a organização antecipa suas demandas, através de encomendas tecnológicas, a fim de superar seus gaps tecnológicos, sem deixar de aportar recursos para isso. Figura 4 Fase Estratégica Fonte: Análise Inventta Alguns cases de sucesso de empresas nesta etapa nos mostram inúmeras oportunidades, como: Consolidação de parcerias a fim de realizar encomendas tecnológicas e suprir os gaps tecnológicos existentes; Alinhamento entre as estratégias da empresa e do Governo. Uma das empresas com as quais trabalhamos realizou um workshop envolvendo seus pesquisadores, líderes de projetos e integrantes da diretoria a fim de levantar as estratégias de inovação tecnológica da mesma. Após a análise das estratégias de desenvolvimento de novos produtos da organização e o entendimento das diretrizes de fomento governamentais, foram geradas diversas linhas de P,D&I com as quais a empresa gostaria de trabalhar. Estas foram enviadas aos principais órgãos de financiamento e os mesmos incluíram, em editais não reembolsáveis, temas que estavam alinhados com seus objetivos; Utilização de um mix de fomento, incluindo fontes de fomento internacionais; e Promoção de workshops entre os três atores do sistema de inovação empresas, governo e academia para discussão de temas relevantes e dificuldades encontradas. O objetivo é promover um maior alinhamento entre os atores, uma vez que
a empresa passa a entender os desafios de comunicação existentes entre esses setores da sociedade. Nessa fase, o financiamento para projetos de P,D&I passa a ser visto como um investimento, alinhado à estratégia da empresa, e não apenas como retorno financeiro ou case de sucesso junto à presidência da empresa. Além disso, ela passa a buscar parcerias com estruturas nacionais e internacionais mais propícias para inovar, tais como universidades e centros de pesquisa públicos e privados, além de empresas de base tecnológica situadas em incubadoras e parques tecnológicos. 3. CONSIDERAÇÕES FINAIS Nas primeiras fases, enquanto a empresa está se estruturando e familiarizando com o tema Captação de Recursos para Inovação Tecnológica, percebemos o quanto a burocracia interna e o desalinhamento entre as áreas atrapalham o sucesso na busca por fomento. O desconhecimento por parte das empresas sobre os órgãos de financiamento e seus prazos também dificultam o processo. Mas, à medida que a empresa obtém experiência na captação de recursos, maior é a necessidade de: (i) definir sua estratégia de inovação; (ii) consolidar sólidas parcerias com centros desenvolvedores de tecnologia; e (iii) aproximar-se dos principais órgãos de financiamento à pesquisa e inovação tecnológica. Assim, as empresas que conseguem maior sucesso na obtenção de fomento são aquelas que possuem objetivo claro de inovar, projetos bem estruturados, equipe própria ou assessoria de uma consultoria especializada, e que estão alinhadas ou se alinham às estratégias dos órgãos governamentais. Ao compartilhar riscos com o governo, as organizações se deparam com um ambiente favorável ao investimento em novos projetos de P,D&I Ao compartilhar riscos com o governo, as organizações se deparam com um ambiente favorável ao investimento em novos projetos de P,D&I. Nesse sentido, percebe-se o fortalecimento da cultura da inovação, a valorização da propriedade intelectual, o aumento da comercialização de tecnologias inovadoras e o incremento da parceria entre governos, centros desenvolvedores de tecnologias e conhecimento e a iniciativa privada. Assim, através da obtenção de recursos de terceiros, é possível desenvolver projetos que, devido ao alto risco tecnológico, não seriam financiados pela própria empresa. Além disso, por meio de um processo estruturado, de uma equipe capacitada e um bom relacionamento com órgãos de fomento, aumenta-se a eficiência organizacional na captação e utilização de um mix de recursos voltados à inovação tecnológica. Por
fim, a empresa passa a interagir com os órgãos de fomento e centros desenvolvedores de tecnologia e conhecimento, a fim de alinhar estratégias, superar os gaps tecnológicos e contribuir para o desenvolvimento econômico do país. AUTORES Rafael Augusto é gerente de projetos da Inventta Consultoria e trabalha há 7 anos com Inovação. Realizou projetos de consultoria para pequenas empresas nas áreas de análise de mercado, gestão financeira e plano de negócios. E já coordenou a avaliação de viabilidade econômica, técnica e financeira de mais de 60 tecnologias. Estão na sua lista COPPE-UFRJ, Cemig e Petrobras. É economista pela UFMG e mestre em Engenharia de Produção também pela UFMG, onde desenvolveu pesquisas sobre gestão de desenvolvimento de produtos em empresas iniciantes de base tecnológica. Marina Loures é coordenadora de projetos da Inventta Consultoria e trabalha há 3 anos com Inovação. Acumula amplo conhecimento em engenharia, incentivos fiscais à inovação, captação de recursos junto a órgãos de fomento, estruturação de centros de pesquisa, condução de workshops, bem como formulação de relatórios e pareceres. Experiência de coordenação de projetos e equipe nos seguintes clientes: Fiat Automóveis, Fiat Powertrain, Comau, Magneti Marelli, CSN Siderurgia, Usiminas, Siemens, Philips, dentre outros. Graduou-se em Engenharia de Controle e Automação, tendo mestrado em Engenharia Elétrica. Realizou curso de Gestão de Projetos e Elaboração de Projetos para Captação de Recursos. Cursa atualmente Pós-Graduação em Gestão de Negócios na Fundação Dom Cabral. Vitor Bohnenberger é analista da Inventta Consultoria e trabalha há 3 anos com Inovação Tecnológica. Participou do 1º Programa de Incentivo à Inovação (PII) da Universidade Federal de Viçosa (UFV) e atuou como gerente de Novos Negócios da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa (CENTEV/UFV). Atualmente, atua na Inventta como consultor nas áreas: Captação de Recursos e Incentivos Fiscais para Inovação Tecnológica e Estudos de Mercado e de Viabilidade Técnica, Econômica e Comercial. Graduado em Engenharia de Produção e pós-graduado em Gestão da Produção pela Universidade Federal de Viçosa.