EFETIVIDADE DAS EQUIPES DE TRABALHO: CLIMA ORGANIZACIONAL COMO VARIÁVEL PREDITORA DO DESEMPENHO

EFETIVIDADE DAS EQUIPES DE TRABALHO: CLIMA ORGANIZACIONAL COMO VARIÁVEL PREDITORA DO DESEMPENHO Autoria: Marcelo Bedani RESUMO O objetivo desta pesquisa foi investigar a relação entre o clima organizacional e o desempenho das equipes de trabalho de uma instituição financeira. Foram utilizados dados provenientes da pesquisa de clima organizacional e o índice Resultado Econômico referente a 2300 agências do Banco do Brasil S.A. Os resultados das regressões múltiplas revelaram que o estilo de gerência e a valorização dos funcionários foram os principais preditores do desempenho. Concluiu-se que o clima organizacional desempenha um papel importante na efetividade das equipes de trabalho, portanto não deve ser negligenciado enquanto ferramenta de apoio às empresas na gestão de pessoas e na formulação de estratégias para melhoria do desempenho. INTRODUÇÃO Por mais de 50 anos as equipes de trabalho vêm sendo formalmente estudados nas organizações. Com o desenvolvimento das práticas gerenciais e organizacionais, principalmente nos anos 70 e 80, a unidade básica de análise do desempenho nas organizações desloca-se do indivíduo para o grupo. Hoje, mais do que nunca, as organizações acreditam e dependem do desempenho do trabalho grupal para o atingimento dos seus objetivos. Tal fato pode ser demonstrado pelo surgimento nas últimas décadas de estruturas organizacionais que favoreceram o desenvolvimento das equipes de projeto, equipes multifuncionais, grupos focais, grupos de trabalho autônomos, círculos de qualidade, forças tarefas, etc. As equipes de trabalho passam a ser vistas como aquela parte específica do contexto organizacional no qual as pessoas, efetivamente, desenvolvem suas atividades. Compreender este contexto grupal é essencial para entender o comportamento individual nas organizações e, por conseguinte o desempenho. (GUZZO e SHEA, 1992; SUNDSTROM, DE MEUSE e FUTRELL, 1990). O cenário econômico mundial atravessa um período marcado por profundas e constantes transformações, reorganizando a própria visão do mundo, seus valores básicos, sua estrutura econômica, produtiva, social e política e suas instituições mais importantes. (DRUCKER, 1993; SINGER, 1998). As organizações, enquanto sistemas abertos (KATZ e KAHN, 1985), estão sujeitas e expostas ao impacto destas mudanças, originárias do ambiente externo, e que, evidentemente, afetam o mercado, os processos e as pessoas. Desta forma, justifica-se a existência de estudos que buscam compreender quais variáveis interferem no desempenho das equipes de trabalho, considerando-se que o desempenho é fator relevante para a sobrevivência e sucesso organizacionais. Vários autores vêm desenvolvendo modelos teóricos da efetividade das equipes de trabalho. Mais recentemente, a evolução das ferramentas estatísticas possibilitou a proposição de modelos teóricos multiníveis para se investigar a participação de variáveis de diferentes níveis (organizacionais, pessoais, grupais) como preditoras e mediadoras do desempenho. A seguir, serão apresentados, de maneira sintética, alguns dos modelos propostos. O modelo de efetividade de GLADSTEIN (1984), estruturado em insumo-processoproduto, é um modelo compreensivo da efetividade grupal, pois, agrega variáveis dos níveis organizacional e grupal. O modelo, disponível na Figura 1, propõe que as variáveis insumo: composição e estrutura do grupo (no nível grupal) e disponibilidade de recursos e estrutura organizacional (no nível da organização) exerceriam ação direta sobre a efetividade da equipe. 1

Nível Grupal Composição do Grupo - Habilidades adequadas - Heterogeneidade - Tempo na organização - Tempo na tarefa Tarefas do Grupo - Complexidade da tarefa - Incerteza - Interdependência Estrutura do Grupo -Papel e clareza das tarefas -Normas de trabalho -Controle de Tarefas -Tamanho -Liderança Formal Nível da Organização Disponibilidade de Recursos -Apoio técnico e treinamento -Mercado Processo Grupal - Comunicação Aberta - Suporte - Conflito - Estratégias de discussão - Valor inputs individuais - Administração de limites Efetividade do Grupo - Desempenho - Satisfação Estrutura Organizacional - Recompensas por desempenho do grupo - Controle de supervisão Figura 1: Modelo geral de comportamento de grupo. Fonte: GLADSTEIN (1984: 502). A efetividade é avaliada por três elementos: o desempenho do grupo, satisfação das necessidades dos membros e capacidade de sobrevivência do grupo representada pelo desempenho e satisfação. Por outro lado, as variáveis insumo, também, influenciariam o processo do grupo, cuja ação sobre a efetividade da equipe é mediada pelas tarefas. Para testar a adequação do modelo, a autora realizou uma pesquisa junto a 100 equipes de vendas na área de comunicação, totalizando 326 sujeitos. Os resultados desta pesquisa sustentaram apenas parcialmente o modelo proposto. Destaca-se que não foi encontrada a relação esperada entre todas as variáveis insumo e as de processo. Entretanto, PUENTE- PALACIOS (2002) enfatiza que este trabalho pioneiro deve ter seu valor reconhecido, pois, buscou testar relações para explicar a complexidade ou a multicausalidade do desempenho das equipes de trabalho, em uma época em que eram incipientes as ferramentas estatísticas disponíveis para a realização de análises mais aprofundadas sobre as correlações propostas. O modelo teórico desenvolvido por HACKMAN (1987), para compreensão da efetividade das equipes de trabalho, denominado modelo normativo da efetividade do grupo, também, foi estruturado de acordo com o modelo insumo-processo-produto. O autor destaca que os três elementos que exercem as maiores influências sobre a efetividade grupal são: o desenho do grupo, o suporte fornecido pelo contexto organizacional onde o grupo atua e a sinergia que surge da interação entre os membros do grupo. Assim, o modelo apresenta dois conjuntos de variáveis insumo que influenciam a efetividade do grupo de trabalho: 1) contexto organizacional, entendido em termos de sistemas de recompensas, educação e informação e recursos materiais; e 2) o desenho do grupo que deve facilitar a realização das tarefas e compreende as variáveis: estrutura das 2

tarefas, composição do grupo e normas grupais sobre os processos de desempenho. No modelo, outro elemento importante para compreensão do desempenho é a sinergia do grupo, considerada variável processo, resultante da interação dos participantes do grupo, possibilitando que o grupo supere as limitações do contexto, tais como um sistema de recompensas ou desenho do grupo inadequados. Os dois primeiros grupos de variáveis mediados pela sinergia do grupo afetam o desempenho por meio dos critérios do processo de efetividade, variável constituída pelos: nível de esforço para realização das atividades; conhecimento e habilidades aplicados ao trabalho; e adequação das estratégias usadas pelo grupo. O último conjunto de variáveis do modelo (normas grupais sobre o processo de desempenho) aborda a efetividade do grupo definida em termos de: resultados aceitáveis, capacidade do grupo em trabalhar unido no futuro e necessidades dos membros mais satisfeitas que frustradas. Finalmente, o autor propõe que a variável recursos materiais modere a relação entre os critério do processo e a efetividade do grupo, pois fornece as condições para que as tarefas sejam realizada de forma aceitável e nos prazos estipulados. A interação das variáveis não aconteceria de maneira linear, porém, de forma dinâmica. No modelo ecológico de efetividade das equipes de trabalho proposto por SUNDSTROM et al. (1990) a efetividade relaciona-se de forma dinâmica com elementos do meio externo ao grupo e aos seus processos internos. O primeiro elemento do modelo, o contexto organizacional é formado pelas variáveis: cultura organizacional, desenho das tarefas e tecnologia, clareza da missão, feedback do desempenho, recompensas e reconhecimento, treinamento e ambiente físico. Tais variáveis proveriam os recursos necessários para o aumento da efetividade e viabilidade do grupo enquanto unidade de trabalho. O segundo elemento do modelo descreve, a partir da abordagem ecológica proposta, os limites que tanto separam quanto conectam as equipes de trabalho às suas organizações. Este elemento é formado por duas variáveis: diferenciação da equipe de trabalho e integração externa. Os limites definem, parcialmente, como um grupo deveria operar dentro do seu contexto para ser efetivo. Se as equipes são muito abertas ao meio externo, isto pode provocar a perda da identidade do grupo, se muito fechadas podem provocar o isolamento do grupo. O próximo elemento denomina-se desenvolvimento da equipe é composto pelas variáveis: processos, normas, coesão e papéis. Reflete a premissa que a todo tempo, as equipes mudam, desenvolvendo novas formas de operar e de se adaptar ao contexto. O quarto elemento é a efetividade da equipe, definida em termos de desempenho e viabilidade. Segundo os autores o modelo é deliberadamente vago em termos de inter-relações causais e temporais, pois, considera que a efetividade é mais um processo do que um estado final. O modelo proposto por GUZZO e SHEA (1992) foca um número reduzido de variáveis. Para os autores dois conceitos são basilares para a compreensão da efetividade nas equipes de trabalho: 1) a interdependência de tarefas e resultados e 2) a potência. A interdependência de tarefas refere-se à necessidade do trabalho ser realizado em conjunto entre os membros do grupo, para que sejam concluídas as tarefas a cargo da equipe. A interdependência de resultados se refere ao produto dos membros do grupo que dependerá, em maior ou menor grau da participação de outros membros. A potência é definida como a crença coletiva dos membros do grupo de que a equipe pode ser efetiva na realização das tarefas que lhe são confiadas. No nível organizacional o modelo considera o efeito do contexto organizacional composto pelas variáveis: tecnologia, sistemas de controle (moderadas pela interdependência) e recursos na efetividade das equipes. No nível grupal as variáveis: fatores internos ao grupo e natureza e alinhamento dos objetivos, moderadas pela potência, seriam os elementos que impactariam na efetividade das equipes de trabalho. 3

Os quatro modelos teóricos, apresentados acima, podem ser considerados canônicos quando se pretende estudar a dinâmica do desempenho das equipes de trabalho nas organizações. A adoção da abordagem sistêmica insumo-processo-produto, a utilização de variáveis originárias dos níveis organizacional e grupal como preditoras/mediadoras da efetividade, a avaliação subjetiva do desempenho da equipe, baseada nas percepções de um elemento externo ao grupo (chefia/cliente) são algumas das características básicas encontradas nestes modelos e que, ainda hoje, influenciam fortemente os trabalhos realizados sobre o tema. As grandes corporações têm desenvolvido, principalmente na última década, mecanismos bastante aprimorados para a avaliação do desempenho de suas equipes de trabalho, dos departamentos e das próprias organizações como um todo. Normalmente tais indicadores de desempenho são complexos, reunindo informações variadas na construção de cada índice de avaliação, apesar disso, ainda são pouco explorados nos modelos teóricos que buscam compreender a efetividade das equipes de trabalho. Portanto, neste trabalho será proposto um modelo para compreensão do processo de efetividade das equipes de trabalho, no qual o desempenho é avaliado objetivamente, utilizando-se um índice de resultado econômico originário do BSC - Balance Scorecard. Considerando-se a influência do ambiente de trabalho sobre o comportamento individual e grupal, o modelo buscará demonstrar a relação entre clima organizacional e desempenho das equipes de trabalho de uma instituição financeira. CLIMA ORGANIZACIONAL Conforme BEDANI (2006) o termo clima organizacional é, claramente, uma metáfora derivada da meteorologia, cujo propósito é a compreensão da intrincada realidade que permeia o ambiente organizacional. Aparentemente, o caráter ambíguo do termo clima enquanto metáfora, transforma-o em uma poderosa ferramenta para o estudo do comportamento humano (individual e coletivo) nas organizações. Pois, assim como as pessoas respondem de forma diferente às condições atmosféricas (frio, calor, chuva, seca), observa-se que os diversos aspectos (objetivos e subjetivos) presentes no ambiente de trabalho, também são passíveis de respostas diferenciadas pelos indivíduos, pois se sustentam em percepções pessoais. WILEY e BROOKS (2000) alegam que o clima seria um construto do tipo correlacional, pois busca identificar a relação entre aqueles elementos do ambiente, percebidos e descritos pelos funcionários, que estariam diretamente associados aos resultados da organização. A melhoria da performance das organizações e a manutenção dos resultados positivos a longo prazo, estariam, portanto, significativamente relacionados com a capacidade da liderança em criar um ambiente energizador e produtivo para a força de trabalho. GORDON e CUMMINS (1979) salientam que as informações advindas da investigação do clima capacitariam as organizações promoverem um ambiente que incentivasse a motivação e o talento dos funcionários, direcionando-os para o atingimento dos objetivos organizacionais. O clima fornece, além disso, indicadores sobre diversas variáveis que permitem uma visão geral da organização; e, caracterizando-se por ser relativamente maleável, admite ações de intervenção para melhoria das condições (subjetivas e objetivas) do ambiente de trabalho. Portanto, constitui-se em importante ferramenta a ser considerada no gerenciamento de pessoas e desenvolvimento das organizações. Segundo SCHNEIDER, BOWEN, EHRHART et al. (2000), o clima organizacional comporta avenidas para a compreensão das organizações, permitindo, ainda, que se avance no entendimento do desempenho organizacional. Assim, entendido como: um conjunto estruturado de percepções compartilhadas, relativamente duradouras, sobre o ambiente total de trabalho, que influencia o comportamento e o desempenho dos empregados da organização. (TAMAYO, 1999). O clima organizacional 4

pode se constituir em um construto significante, pois, permitiria avaliar os processos de comunicação, trabalho em equipe, liderança, tomada de decisões, comprometimento, além de outras variáveis que influenciam as atitudes, a conduta, a satisfação, a produtividade e a motivação das pessoas no ambiente de trabalho. BSC BALANCED SCORECARD Segundo KAPLAN (1983), a origem do BSC Balanced Scorecard encontra-se nos anos 80 e 90, quando se buscavam ferramentas gerenciais e contábeis que permitissem às empresas norte-americanas resgatar sua liderança na gestão e hegemonia tecnológica perdidas para o Japão. Os sistemas tradicionais de contabilidade mostravam-se inadequados neste novo cenário internacional caracterizado por intensa competição, visto que somente mensuravam os resultados obtidos, sem contribuir diretamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Assim, além do aspecto de instrumento de mensuração, a função do BSC seria traduzir a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Este conjunto de medidas avaliaria o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento, monitorando ao mesmo tempo, tanto aspectos objetivos quanto o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro da organização. (KAPLAN e NORTON, 1997). O BSC como um sistema de mensuração, além de fornecer indicadores para subsidiar as decisões gerenciais, permitiria, também, comunica as estratégias organizacionais para todos os envolvidos no processo. Somando-se a isto, poderia ser utilizado como ferramenta de alinhamento estratégico e gerenciamento da estratégia organizacional, permitindo o acompanhamento do desempenho passado e presente da empresa, ao mesmo tempo em que forneceria indicadores de tendências das metas que precisam ser alcançadas no futuro para agregar valor ao negócio, garantindo a competitividade organizacional. DESCRIÇÃO DO MODELO PROPOSTO O modelo proposto para análise da efetividade das equipes de trabalho é formado por um número reduzido de variáveis, como pode ser visto na Figura 2. A proposição básica é investigar o impacto do clima organizacional (variável do nível grupal) no desempenho das equipes de trabalho (variável do nível organizacional). A efetividade será traduzida pela capacidade das equipes produzirem resultados econômicos satisfatórios para a organização estudada. Segundo STOLOVITCH e KEEPS (1992: 4) o desempenho das equipes pode ser entendido como um resultado quantificado ou um conjunto de resultados obtidos, desta forma, o desempenho será avaliado por um índice econômico originário do BSC. O modelo propõe verificar o impacto direto dos fatores do clima sobre o desempenho econômico. Além disso, será analisado se os efeitos da variável clima sobre o desempenho seriam mediados pelo tamanho das agências (variável do nível organizacional). Este elemento moderador foi considerado no conjunto de variáveis, pois, a magnitude das metas e o número de funcionários variam, proporcionalmente, em relação ao tamanho das agências, estas por sua vez, refletem as características do mercado onde se encontram, tais como: potencial econômico, número de habitantes, tipo de transações costumeiramente realizadas, etc. 5

Tamanho das unidades Estilo de Gerência Valorização Expectativa de Desempenho Autonomia e Inovação Clima Organizacional Desempenho Resultado Econômico Figura 2: Modelo proposto para avaliação do desempenho das equipes de trabalho. Apesar das dificuldades encontradas quando se busca definir o que é uma equipe de trabalho e da variedade de conceitos oferecidos pela literatura, PUENTE-PALACIOS (2002: 7) preceitua que, a definição do grupo de trabalho é necessária para a compreensão do seu funcionamento e do comportamento dos seus membros, portanto constitui elemento fundamental para compreensão da dinâmica do seu desempenho. Assim, para a aplicação do modelo proposto, considera-se equipe de trabalho o conjunto de funcionários que exercem suas atividades em uma mesma agência do Banco do Brasil. Tais grupamentos possuem algumas características particulares que permitem sua classificação como equipes de trabalho: todos os membros desenvolvem suas atividades em um mesmo local de trabalho; estão todos sob a responsabilidade de um primeiro gestor; possuem metas individuais derivadas das metas globais, pré-estabelecidas para cada agência; possuem a mesma oportunidade de acesso aos recursos materiais e tecnológicos; o desempenho individual é avaliado por um sistema de gestão de desempenho comum a todos os funcionários; é um grupo relativamente estável; e, é um grupo formalmente identificável perante a organização como um todo. No modelo proposto, o clima organizacional será considerado a variável independente ou preditora, pois, de acordo com SANTOS (1999) existiram três possibilidades referente ao tratamento dispensado à variável clima organizacional: interveniente, quando a variável clima é considerada como mediadora do comportamento de outras variáveis; dependente, quando a variável clima é modificada, ou ativada, por influência ou dependência, de outras variáveis; e independente, quando a variável clima interfere no comportamento de outras variáveis. Para a autora, o clima organizacional teria a capacidade de assumir qualquer uma das três condições, pois é um elemento de ajuste contínuo na relação indivíduo-organização, contribuindo para o equilíbrio das variáveis organizacionais básicas: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. 6

METODOLOGIA DE PESQUISA Este estudo foi realizado no Banco do Brasil S.A. O banco é um dos maiores e mais antigos conglomerados financeiros da América Latina, com quase 200 anos de existência, possuindo: mais de 30.000 pontos de atendimento distribuídos por todo o território nacional, são 3.155 agências no país, 32 unidades no exterior e mais de 80.000 funcionários em seus quadros. Para verificar a pertinência do modelo proposto serão utilizados os resultados obtidos em cada fator da pesquisa de clima organizacional de 2.300 agências do Banco do Brasil e os respectivos resultados econômicos, os dados referem-se ao período de 2001 a 2004. Nota-se que não foi possível o levantamento dos dados longitudinais de clima e desempenho relativos a 855 agências. A seguir, descreve-se a composição das variáveis envolvidas nesta pesquisa. DESCRIÇÃO DA VARIÁVEL CLIMA ORGANIZACIONAL O sensoriamento do clima organizacional no Banco do Brasil é realizado desde 1998, a partir de 2001, adotou-se uma fundamentação teórica direcionada para a abordagem perceptual do ambiente de trabalho. (JAMES e JONES, 1974). Assim, conceitualmente, para o Banco do Brasil, o clima organizacional foi definido como: um fenômeno perceptual e duradouro, construído pelo somatório das percepções individuais dos funcionários a respeito do contexto organizacional em que trabalham. A concepção do instrumento de pesquisa apoiou-se no conceito de clima psicológico proposto por KOYS e DECOTTIS (1991), focando a avaliação dos elementos mais subjetivos e relacionais do ambiente de trabalho. O formato final do instrumento de investigação é composto por 35 questões e 4 fatores constitutivos do clima: 1. Estilo de Gerência - Fator que evidencia o comportamento típico ou maneira predominante de ação do gestor no relacionamento com a equipe, no processo de influenciar indivíduos ou grupos para atingir todos os objetivos; 2. Expectativa de Desempenho - Fator que aborda questões relativas à percepção das demandas de tempo para a finalização das tarefas e para a manutenção de padrões de desempenho. 3. Valorização - Fator entendido como a valorização das contribuições do funcionário; 4. Autonomia e Inovação - Fator que evidencia a percepção de autodeterminação em relação aos procedimentos de trabalho, objetivos e prioridades, encorajamento recebido para a implementação de práticas e comportamentos criativos e inovadores. A validação do instrumento de investigação do clima foi realizada, utilizando-se uma amostra de 12.886 sujeitos. Para realização da análise fatorial foi utilizado o método Principal Axis Factoring com rotação oblimin, os 35 itens apresentaram cargas acima de 0.40. Os quatro fatores explicaram 66,8% da variância, sendo que o fator Estilo de Gerência sozinho foi responsável por explicar 42% da variância total. A Tabela 1 apresenta a estrutura fatorial e os respectivos alfas de Cronbach obtidos na validação do instrumento. 7

Tabela 1: Estrutura fatorial do instrumento de pesquisa do clima. Fator Quantidade de itens Alfas Estilo de Gerência 11 0,97 Expectativa de Desempenho 5 0,83 Valorização 6 0,82 Autonomia e Inovação 13 0,85 A pesquisa é realizada semestralmente, o questionário é disponibilizado a todo o corpo funcional, via sistema eletrônico on line, durante aproximadamente 45 dias. Os funcionários registram as percepções sobre seu ambiente de trabalho utilizando uma escala de freqüência do tipo Likert, de 6 pontos, conforme demonstrado no Tabela 2. Tabela 2: Exemplo de item da pesquisa. As atividades realizadas no meu local de trabalho são interessantes. Nunca Quase Nunca Poucas Vezes Muitas Vezes Quase Sempre Sempre 1 2 3 4 5 6 Os resultados da avaliação do clima são compostos pela média aritmética simples das respostas de todos os funcionários lotados em uma mesma unidade de trabalho. Como pode ser visto na Tabela 3, é expressivo o número de sujeitos nas pesquisas já realizadas. Na rede de agências, locus desta pesquisa, estão lotados, aproximadamente, 80% dos respondentes. Tabela 3: Número de respondentes da pesquisa de clima. Pesquisa Ano Número total de funcionários Número de respondentes % respondentes 2001/1 o. sem 77.154 75.082 97,31 2001/2 o. sem 76.424 75.128 98,30 2002/1 o. sem 77.945 77.008 98,80 2002/2 o. sem 77.944 76.725 98,44 2003/1 o. sem 80.036 75.879 94,81 2003/2º. sem 78.354 67.557 86,22 2004/1º. sem 80.989 46.092 56,91 2004/2º. sem 80.553 70.334 87,31 DESCRIÇÃO DA VARIÁVEL DESEMPENHO ECONÔMICO O sistema de avaliação de desempenho utilizado pelo Banco do Brasil assemelha-se ao modelo do Balance Scorecard proposto por KAPLAN e NORTON (1996). O Resultado Econômico é o indicador que mede a geração de resultados a partir dos recursos disponíveis. É uma medida de avaliação do resultado gerencial, caracterizada por informações que permitem comparar objetivamente o desempenho alcançado em bases contábeis. A magnitude do resultado projetado varia conforme o tamanho da unidade, a condição da unidade ser 8

agência ou órgão de diretoria e localização, considerando-se o potencial do mercado local. Na Tabela 4 são apresentados os itens que compõem o indicador. Tabela 4 - Componentes do índice resultado econômico. Itens A B C D E = A+B+C+D F G H = E + F + G I J K L M = H+I+J+K+L N O P Q R S = M+N+O+P+Q+R Descrição Receita Financeira de Aplicação (Valor obtido na aplicação dos recursos) Despesas de Oportunidade (Remuneração paga pela utilização dos recursos comprados do caixa central). Receitas de Oportunidade (Remuneração recebida do caixa central pela venda dos recursos captados junto aos clientes) Despesas Financeiras de Captação (Valor pago na captação dos recursos junto aos clientes) Margem Financeira Bruta - Resultado da intermediação de recursos, antes da PCLD Remuneração s/ Capital Próprio Risco PCLD (Provisão para Crédito de Liquidação Duvidosa) (Despesas de provisão de risco das operações de crédito, conforme Resolução BACEN 2.682) Margem Financeira Líquida - Resultado da intermediação financeira, já computado a PCLD Tarifas Acessórios Outros Componentes de Resultado (Perdas e ganhos normalmente vinculados à atividade não operacional) Custos Variáveis (Despesas perfeitamente identificáveis e que variam em função dos volumes transacionados) Margem de Contribuição (Diferença entre receitas e o custo variável de um produto, indicando sua parcela de contribuição para a cobertura dos custos fixos e a formação do resultado do Banco) Despesas Administrativas Royalities (Assemelha-se a um contrato de franquia entre Diretorias detentoras dos pontos de venda e as Diretorias gestoras dos diferentes produtos) Serviços Internos Agências (Valores pagos ou recebidos pela prestação de serviços entre agências) Serviços Internos GERIE (Gerência Regional de Infra-Estrutura) (valores pagos ou recebidos pelos serviços prestados, calculados com base em preços de mercado) Serviços Internos Outros Órgãos (Valores pagos ou recebidos de outros órgãos) Resultado Econômico da Unidade O resultado deste indicador é apurado semestralmente, quando se comparam entre os resultados orçados e aqueles efetivamente realizados pelas unidades. Os resultados orçados são definidos por meio de uma ferramenta de gestão denominada Acordo de Trabalho. Em um primeiro momento são estabelecidas as metas de desempenho para toda a corporação. Definidas os grandes objetivos, estes são desdobrados para os estados, e em seguida para cada unidade de trabalho. Os valores apurados (orçados menos realizados) são então classificados utilizando-se uma régua de 6 pontos, de acordo com os conceitos a seguir: 1 - Desempenho insuficiente; 2 - Desempenho abaixo do esperado; 3 - Desempenho pouco abaixo do esperado; 4 - Desempenho esperado; 5 - Desempenho acima do esperado; e, 6 - Desempenho excepcional. Ao final de cada semestre é possível acompanhar o desempenho econômico segmentado por gestor, unidade de trabalho, estado e país. 9

RESULTADOS E DISCUSSÃO Para testar a hipótese de base deste estudo, ou seja, a existência de correlação entre o clima organizacional e o desempenho das equipes de trabalho, foram realizadas duas regressões stepwise: a primeira considerado o efeito moderador (tamanho das unidades) e a segunda verificando a relação direta entre as variáveis independentes e dependentes. Esta modalidade de regressão foi escolhida, pois, permite avaliar a relação entre uma variável dependente e várias variáveis independentes, conforme estabelecido no modelo proposto. Adicionalmente, não existem trabalhos anteriores que orientem quanto à ordem de entrada das variáveis independentes na equação, assim, esta carência teórica foi suprida pela utilização da regressão Stepwise que utiliza critérios exclusivamente estatísticos na ordenação das variáveis analisadas. (TABACHNICK e FIDELL, 1996; ABBAD e TORRES, 2002). Na primeira regressão múltipla entraram na equação os quatro fatores do clima, o resultado econômico e foi considerado o efeito moderador relativo ao tamanho das agências. Os resultados indicaram não haver nenhum efeito moderador significativo, assim, para a amostra considerada não se constatou nenhuma influência do tamanho das unidades organizacionais na relação entre clima e desempenho. Considerando-se estes dados, poder-seia inferir que as metas estabelecidas para os resultados econômicos estariam respeitando as características de cada agência tais como número de funcionários, equipamentos disponíveis e o potencial do mercado na qual estão inseridas. Assim, aparentemente as metas seriam proporcionais ao tamanho e à capacidade das agências produzirem os resultados econômicos esperados, portanto, o tamanho não moderaria a relação clima/desempenho conforme hipotetizado. Na segunda regressão múltipla entraram na equação os quatro fatores do clima (Estilo de Gerência, Expectativa de Desempenho, Valorização e Autonomia e Inovação) como variáveis independentes e o resultado econômico como variável dependente. O R 2 foi de 0,68 (p < 0,004) indicando que, no modelo proposto, estas variáveis explicam 68% da variância. O maior poder preditivo coube à variável Estilo de Gerência que explica sozinha 41% da variância com β de 0,58. Este resultado evidencia o poder preditivo ou mesmo determinante que o comportamento do gerente e seu estilo de administrar exercem sobre as pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. Conclui-se que quanto melhor o relacionamento entre o gerente e seus liderados, maiores seriam as possibilidades das equipes produzirem resultados econômicos favoráveis para as organizações, ou seja, a efetividade da equipe de trabalho estaria intimamente relacionada com o estilo de gerenciamento percebido pelas pessoas no ambiente laboral. A variável valorização revelou-se a segunda melhor preditora do desempenho econômico com R 2 de 0,21 (p < 0,001 e β de 0,32). Neste caso, a valorização refere-se exclusivamente ao reconhecimento pelas chefias e pares das contribuições de cada funcionário no alcance dos objetivos organizacionais, não envolvendo quaisquer tipos de estímulos materiais, configurando apenas um tipo de recompensa simbólica fornecida pela equipe relativa aos esforços do trabalhador. (LIMA, 1996: 20). Neste caso, possivelmente a valorização assuma um caráter de feedback positivo do comportamento demonstrado pelos funcionários no contexto organizacional, convertendo-se num fator de motivação exógeno que estimularia as pessoas na busca da efetividade e consecução dos objetivos na equipe de trabalho. (ARCHER, 1997). A variável Autonomia e Inovação contribuiu somente com 6% para explicação da variância (p < 0,005 e β de 0,19). Desta forma, os resultados indicam que apesar desta variável ser um elemento preditor do desempenho econômico das equipes de trabalho sua contribuição foi modesta. Este resultado poderia estar vinculado à natureza do trabalho bancário que não permitiria aos funcionários a implementação de práticas e comportamentos criativos e inovadores na condução de suas atividades. Além disso, os objetivos e prioridades 10

são determinados pela organização estudada, não cabendo ao funcionário interferir na estruturação destes objetivos ou das metas individuais que deles decorrem. Estes dois fatores limitantes da ação autônoma e inovadora por parte dos membros da equipe poderiam ser responsáveis por explanar o impacto diminuto desta variável sobre o resultado econômico. Finalmente, a variável Expectativa de Desempenho não apresentou correlações significativas com a variável critério. CONCLUSÃO O presente estudo buscou investigar a relação entre o clima organizacional e o desempenho das equipes de trabalho. Assim, no modelo proposto para explicação da efetividade das equipes, os preditores são formados por variáveis de natureza perceptual que avaliam condições do ambiente de trabalho. A variável dependente (desempenho econômico), diferentemente de outros modelos, origina-se de dados concretos do BSC da organização estudada. Acredita-se que a utilização desta categoria de dados, procedentes dos sistemas contábeis das organizações, facultaria aos resultados de pesquisas interessadas em compreender a efetividade das equipes um caráter de maior tangibilidade e aplicabilidade, pois envolveria dados provenientes de situações concretas do cotidiano das empresas. As análises demonstraram que o clima organizacional é um bom preditor do desempenho das equipes, evidenciando-se o papel do estilo de gerenciamento adotado e a valorização das contribuições dos funcionários na obtenção de resultados econômicos satisfatórios. Os resultados desta pesquisa corroborariam empiricamente as proposições teóricas de STRINGER (2002: 20), segundo o autor o clima organizacional estabeleceria uma ponte entre os elementos objetivos e subjetivos presentes no contexto organizacional, constituindo-se em um dos determinantes ambientais causadores da motivação e do desempenho da força de trabalho. Na visão de ULRICH (1998: 280) seria crescente a preocupação das organizações com os fatores internos do contexto organizacional (competências, pessoas, valores, conhecimento), pois proporcionariam maior competitividade frente ao ambiente externo caracterizado pela globalização e constantes transformações. O autor sugere que a a criação de valor não é mais exclusivamente uma equação econômica que leva a um resultado financeiro. Esta seria, inclusive, uma imagem ultrapassada e disfuncional na forma de gerir as organizações. Portanto, as questões relacionadas às pessoas deveriam ser o novo foro para as empresas que buscam criar valor e obter resultados. Assim, dentre as diversas ferramentas que apóiam a gestão de pessoas, caberia reavaliar a importância do gerenciamento do clima organizacional. Considerando-se que este gerenciamento poderia proporcionar à organização o envolvimento das pessoas com processos e práticas relacionados à efetividade das equipes e, por conseguinte, favorecendo o alcance de resultados, elementos indutores da lucratividade e competitividade organizacional. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABBAD, G., TORRES, C. V. Regressão múltipla stepwise e hierárquica em Psicologia Organizacional: aplicações, problemas e soluções. Estudos de Psicologia, Natal, n. 7, p. 19-29, 2002. ARCHER, E. O mito da motivação. In: BERGAMINI, C., CODA, R. (Orgs). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997. BEDANI, M. Clima organizacional: investigação e diagnóstico: estudo de caso em agência de viagens e turismo. Psicologia para América Latina, México, n. 7, p.0-0, 2006. 11

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