I CONFERÊNCIA LATINO-AMERICANA DE CONSTRUÇÃO SUSTENTÁVEL X ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUÍDO 18-21 julho 24, São Paulo. ISBN 85-89478-8-4. VISÃO PROSPECTIVA SOBRE A GESTÃO OPERACIONAL EM CONSTRUTURAS CERTIFICADAS NO PBQP-H Luís A. Melgaço (1), Maria da Penha C. Vieira (2), Paulo Andery (3) e Eduardo Romeiro Filho (4) (1) Depto. de Engenharia de Produção, UFMG, luisdemc@bol.com.br (2) Depto. de Engenharia de Materiais e Construção, UFMG, mpenha@demc.ufmg.br (3) Depto. de Engenharia de Materiais e Construção, UFMG, paulo@demc.ufmg.br (4) Depto. de Engenharia de Produção, UFMG, romeiro@dep.ufmg.br RESUMO O presente trabalho apresenta considerações sobre a gestão e contratação de projetos para empreendimentos de construção de edifícios em empresas certificadas pelo SiQ Construtoras do PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat) situadas em Belo Horizonte MG, com base em uma pesquisa exploratória feita pelos autores. São comentados alguns aspectos da gestão do processo de projeto, comparando as práticas tradicionais das empresas com algumas inovações introduzidas a partir da certificação. Os resultados apontam para o fato de que a implementação de sistemas de garantia da qualidade referenciados na norma ISO 91 tem impactado positivamente na forma de contratação e gestão do processo de projeto, difundindo-se atividades como consideração sistemática dos requisitos dos usuários, coordenação de projetos e melhor integração entre projeto e execução das obras. Palavras-chave: gestão de projetos, garantia da qualidade no projeto, gestão da qualidade 1. INTRODUÇÃO Há alguns anos as empresas construtoras têm se engajado em programas de gestão e garantia da qualidade, em especial naqueles referenciados pela norma ISO 9, como é o caso do SiQ Construtoras no âmbito do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat PBQP-H (PBQP-H, 22). A eficácia da implementação de sistemas de garantia da qualidade estruturados a partir da norma ISO 91, com a conseqüente certificação das empresas, tem sido objeto de estudos e discussões tanto no âmbito acadêmico como empresarial, e a literatura apresenta visões antagônicas sobre o tema (ROMANO, 2). Assim, por exemplo, Dissanayaka et al. (21), em sua pesquisa sobre a implementação da ISO 91 em construtoras na Austrália e Hong Kong, apontam para o fato de que os benefícios dessa implementação não foram significativos, e orientaram-se sobretudo à melhoria dos sistemas de administração interna das empresas. Por outro lado, Melles (1997) chama a atenção para o fato de que a implementação de sistemas de garantia da qualidade estruturados a partir da ISO 91, quando feita em um ambiente sinérgico e colaborativo, onde se nota um efetivo compromisso com a qualidade, serve como uma estrutura básica na que se apóiam novas formas de racionalização da construção, em particular os princípios da lean construction. Cardoso (1996, 1999) defende a certificação de empresas no âmbito do PBQP-H como uma forma de racionalização da produção, e
mostra um série de resultados positivos alcançados em construtoras do estado de São Paulo. Resultados positivos da implementação do PBQP-H também são relatados por Andery et al. (22), destacando uma melhoria efetiva no controle de processos, a diminuição do retrabalho, do desperdício de materiais e do tempo de mão de obra ociosa nos canteiros, a melhoria das condições de trabalho dos operários e, em especial, um melhor fluxo de informações entre os escritórios e as obras, em parte em função da descentralização do poder de decisão. O que parece ficar claro é que, com a implementação de sistemas referenciados na ISO 91 / PBQP- H, em especial no que diz respeito ao controle dos processos (realização do produto), confere-se maior previsibilidade aos mesmos, podendo-se garantir, de certa forma, a qualidade do produto final, a exemplo do que vem acontecendo na indústria seriada (ROMANO, 2). A partir do momento que os programas de qualidade implantados nas construtoras ganham uma certa maturidade, trabalhos mostrando a forma de implementação, dificuldades e benefícios encontrados têm sido mais freqüentes na literatura recente, inclusive no que diz respeito a empresas de projeto. No entanto, parece que pouca atenção tem sido dada a uma questão em particular, ou seja, como a certificação em sistemas de garantia da qualidade tem impactado a forma de contratação e gestão dos projetos por parte das empresas construtoras. Esse é um aspecto de relevância, já que a melhoria do processo de projeto vem sendo cada vez mais considerado um fator decisivo no sucesso dos empreendimentos. Veja-se, por exemplo, o significativo número de pesquisas nesse campo (MELHADO E SCHIMITT, 23). Desde essa perspectiva, as empresas construtoras assumem um papel fundamental, que têm várias vertentes e levanta vários questionamentos. Até que ponto uma exigência quanto a qualidade dos projetos induzirá as empresas de projeto a implantarem sistemas estruturados para a garantia da qualidade? Essas exigências mostram-se como instrumentos efetivos para melhoria das condições de construtibilidade nos canteiros? Na dimensão interna das empresas construtoras, que ações podem ser exercidas para melhoria da integração entre projeto e produção? Nesse contexto, o presente trabalho descreve parte de uma pesquisa realizada junto a empresas construtoras localizadas na região metropolitana de Belo Horizonte, com o objetivo de verificar as principais características da implementação do SiQ Construtoras do PBQP-H, suas principais dificuldades e resultados alcançados. Nesse trabalho, foca-se em especial a gestão dos projetos de edificações por parte das empresas construtoras, bem como a relação dessas empresas com os escritórios de projeto. A hipótese básica que balizou a pesquisa é a de que a certificação em sistemas de garantia da qualidade pode criar, quer seja como fruto de requisitos normativos, quer seja como resultado de uma melhoria no perfil gerencial das empresas, uma melhor gestão dos projetos, ainda que, em um primeiro momento, não necessariamente obtida a partir de métodos ou procedimentos formalmente estruturados. Na seqüência descreve-se o estudo de caso apresentado e os principais resultados alcançados. 2. ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS CONSTRUTORAS 2.1 Caracterização das empresas construtoras Como parte da presente pesquisa, foram avaliados aspectos da implementação do SiQ Construtoras (e em alguns casos, da ISO 91) em empresas construtoras da região metropolitana de Belo Horizonte. Foram pesquisadas 36 empresas construtoras, no período compreendido entre abril e novembro de 23, empresas estas que já haviam sido certificadas no nível A do SiQ. Essas empresas atuam prioritariamente na produção de edificações, e, em sua maioria, caracterizam-se como sendo de médio porte. Um breve perfil descritivo das empresas é apresentado esquematicamente abaixo.
Perfil administrativo Composição do capital 19%: Sociedade anônima 81%: Ltda. Número de sócios 22%: Até 2 78%: Mais de 2 Número de empregados 8%: Até 2 6%: 21 a 5 24%: 51 a 1 62%: Mais de 1 Numero de engenheiros 33%: Até 5 67%: Mais de 5 Perfil Técnico Segmentos de atuação das empresas: 8%: Infra-estrutura 22%: Obras industriais 41%: Edifícios comerciais 92%: Edifícios residenciais 27%: Outros Padrão de acabamento das edificações habitacionais: 74%: Alto a médio 26%:Popular Financiamento próprio: 42%: Sim 58%: Não Contratantes 77%: Setor privado 23%: órgãos públicos O estudo de caso envolveu entrevistas semi-estruturadas com os diretores das empresas e/ou com os profissionais diretamente responsáveis pela implementação do SiQ. Os questionários compreenderam: (a) caracterização da empresa, incluindo porte, estrutura organizacional, perfil de atuação, número de obras em andamento, tipo de obras, etc. (b) Aspectos relativos à implementação do SiQ Construtoras, tais como tempo de implementação, número de obras objeto da implementação de procedimentos, utilização de consultores externos, maiores dificuldades na implementação, custos, etc. (c) Resultados obtidos relativos a melhoria no controle de processos, logística no canteiro de obras e gestão de fornecedores. (d) Percepção com relação a qualidade final das edificações. (e) Percepção dos entrevistados com relação a redução de desperdício e retrabalho. (f) Aspectos relativos à contratação e gestão dos projetos. Além das entrevistas foram visitados alguns canteiros de obras das empresas pesquisadas, onde foram feitas observações in loco à respeito das rotinas de trabalho, analisados procedimentos executivos e entrevistados engenheiros e encarregados. Em alguns casos foi também feito um registro fotográfico. 2.2 Alguns aspectos gerais da certificação Quando questionadas quanto aos motivos de implementação da certificação, frente às opções de respostas mostradas na Figura 1, 67% das empresas responderam Exigência da CEF, 18% apontaram uma Exigência específica para uma obra, 73% Melhoria gerencial, 58% Marketing/Imagem e 32% Melhoria de aspectos técnicos. As respostas não eram excludentes, ou seja, cada empresa pôde apontar mais de um motivo entre os relacionados.
Percentagem (%) 2 4 6 8 1 Melhoria de aspectos técnicos Marketig/Imagem Melhoria gerencial Exigência específica de uma obra Exigência da CEF Figura 1 Motivos de implementação do programa de qualidade. A maior parte das empresas teve como principal motivo para a implementação do SiQ a exigência da CEF para a concessão de financiamentos. Contudo, o que à primeira vista poderia ser considerado um aspecto negativo (pelo fato de que a certificação seria, de certa forma, compulsória ), fica atenuado pela percepção de que grande parte das empresas apontou também como motivação para a implementação a busca de uma melhoria nos sistemas de gestão. Para 88% das empresas, o tempo médio para atingir-se o nível A de certificação variou entre 18 e 24 meses, sendo este tempo contabilizado desde a tomada de decisão implantar programa até a certificação final. As 12% restantes atingiram a certificação em tempos superiores a 24 meses. Os fatores que implicam nessa variação foram, basicamente, número de operários a serem treinados e número de obras objeto da implementação do sistema. Em 76% dos casos o responsável pela implementação foi um funcionário da empresa, geralmente um engenheiro com mais tempo de casa e maior conhecimento das rotinas praticadas. Nos outros casos, algum diretor, que muitas vezes era o proprietário da empresa, esteve à frente do processo de certificação. Apenas 28% dos responsáveis pela implementação dedicavam-se de forma exclusiva ao programa. Todos os outros dividiam o seu tempo com outras atividades tais como elaboração de orçamentos e planejamento, dentre outras. Além do mais todas, as empresas revelaram ter procurado uma consultoria especializada para a implementação. O nível de comprometimento do pessoal, dificuldades de treinamento e elaboração dos procedimentos foram os itens mais citados como dificuldades de implementação do sistema de garantia da qualidade. Quanto às principais vantagens obtidas com a certificação, mereceram destaque a padronização de processos, que levou a um efetivo controle, com a redução da variabilidade dos mesmos, a redução dos desperdícios e do retrabalho e a qualificação da mão-de-obra devido ao treinamento. No tocante ao item principal desvantagem encontrada após a certificação a maioria das empresas apontou o excesso de burocracia como a principal desvantagem. 3. A GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO 3.1 Alguns aspectos levantados Nesta seção são detalhados alguns dos resultados do estudo de caso, com base nos questionários indicados acima e em outras entrevistas e observações complementares. Serão comentados os tópicos mais relevantes, indicativos da mudança de atitude das construtoras frente à gestão do processo de projeto. Optou-se por uma apresentação individual de algumas das questões levantadas, como forma de facilitar a visualização de dois momentos distintos na empresa: antes (entendido como a fase da empresa anterior ao esforço de certificação) e depois (assumido como o período posterior à certificação). Assim, apenas para corroborar tal intento, transcreve-se abaixo trecho de uma entrevista, uma observação que foi comum em várias das empresas visitadas:
Entrevistado: Olha, antes do processo de certificação nós achávamos que a qualidade era utilizada na empresa. O questionário de sondagem mostrou que não era bem assim. Considero a certificação como um divisor de águas na história da empresa. Dessa forma destacam-se os tópicos relacionados a seguir: A) Realização de pesquisas de mercado para subsidiar os programas de necessidade. Os resultados obtidos (conforme mostra a figura 2) apontam para o fato de que 75% das empresas certificadas fazem pesquisas de mercado junto a potenciais compradores de edificações comerciais e residenciais antes de iniciar o programa de necessidades. 11 % das empresas consideraram que essa atividade é feita parcialmente, ou seja, são feitas sondagens informais junto a potenciais compradores, sem que haja procedimentos formalmente estruturados de pesquisa. Fica claro que houve, após a certificação, uma maior preocupação das construtoras no sentido de detectar o perfil desejado para as unidades habitacionais / comerciais. 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 75 53 28 19 11 14 Figura 2 Realização de pesquisas de mercado pelas construtoras. B) Participação dos arquitetos na análise e acompanhamento dos demais projetos. A figura 3 indica os resultados da pesquisa. 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 67 42 25 33 22 11 Figura 3 Participação dos arquitetos na análise dos projetos complementares. De acordo com a pesquisa, 67% das construtoras passaram a exigir a participação dos profissionais contratados para a elaboração dos projetos arquitetônicos no acompanhamento dos demais projetos. 11% das empresas não tem procedimentos formais para a inserção dos arquitetos na gestão do processo de projeto, e nessas empresas isso é feito caso a caso, em função do grau de complexidade do empreendimento. Nota-se um salto significativo, após a implementação de sistemas estruturados de
garantia da qualidade, no número de empresas que modificaram a forma de contratação dos arquitetos, o que parece ser um fator decisivo na melhoria do processo de projeto. C) Coordenação dos projetos. A figura 4 mostra os resultados referentes à existência ou não de um coordenador de projetos no âmbito das empresas construtoras. 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 86 47 25 28 11 3 Figura 4 Atividade de coordenação de projetos nas construtoras. A mudança de 47% para 86% neste quesito mostra a forte preocupação das construtoras com as potenciais interferências e incompatibilidades inter e intra projetos. A observação das construtoras aponta para o fato de que as obras tornam-se cada vez mais complexas, exigindo além dos projetos tradicionais, um número crescente de projetos complementares, que vêm sendo contratados. Daí a necessidade crescente de haver, na empresa construtora, a figura de um coordenador. Relacionada à atividade de coordenação, a figura 5 apresenta os resultados de uma das questões levantadas: se os projetistas trocam informações no sentido de melhorar a compatibilização de projetos e evitar potenciais interferências. A variação de 47% para 75% neste quesito reflete uma forte preocupação das empresas com o diálogo entre os projetistas, conseqüência do fato de haver a presença mais atuante de um engenheiro das construtoras responsável pela coordenação dos projetos, conforme indicado acima. 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 75 47 42 25 11 Figura 5 Percentagem de empresas nas quais há interação entre os projetistas durante a elaboração dos projetos. Salienta-se que o que é identificado como coordenação mostrou-se como sendo uma atividade muito variada de empresa para empresa. Em algumas delas, a atividade de coordenação resume-se à gestão comercial da contratação dos projetos. Em outras, há uma preocupação, a posteriori, ou seja, reativa, de realizar a compatibilização dos projetos, e, nesse caso, a figura do coordenador é responsável pelo fluxo de informações entre os projetistas, muitas vezes sendo como que um elo de
ligação entre eles. Um terceiro grupo, formado por empresas de maior porte, assume a coordenação como uma atividade mais nobre, na medida em que são estabelecidos protocolos de projeto definindo claramente responsabilidades, saídas e entradas de cada projeto, etapas de aprovação e reuniões entre os projetistas durante a elaboração dos projetos. Por último, em algumas empresas existe um coordenador de projetos que exerce a atividade de uma maneira pró-ativa. Nesses casos, porém, nem sempre existem procedimentos formalmente estruturados para essa atividade, a qual, portanto, muitas vezes dependerá da iniciativa e postura do coordenador. Questionou-se também se, como fruto da interação entre os projetistas, sugestões de alterações nos diversos projetos são formalmente documentadas e consideradas. Os resultados são mostrados na figura 6. Nota-se uma coerência com as observações apresentadas acima. De fato, em função da atividade de coordenação e da interação entre projetistas, 86% das empresas passaram a ter mecanismos formais para registro de possíveis alterações em projeto, contra 39% antes da certificação. 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 86 47 39 14 6 8 Figura 6 Percentagem de empresas que têm procedimentos formais para registro de sugestões de revisões e alterações nos projetos. D) Exigência por parte das construtoras de padronização da forma de apresentação dos projetos. A figura 7 mostra os resultados referentes a exigências das construturas no sentido de padronizar a forma de apresentação dos projetos, particularmente no que diz respeito a aspectos gráficos. 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 81 39 36 25 14 6 Figura 7 Exigência de padronização da forma de apresentação dos projetos A exemplo dos tópicos anteriores, houve um salto significativo no número de empresas que passaram a exigir padrões de apresentação dos projetos. Esse foi um dos aspectos de gestão dos contratos de projeto que sofreu uma maior alteração, já que antes da certificação, apenas 39% das empresas faziam algum tipo de exigência, e após a certificação, quase a totalidade das empresas exigem algum tipo de padronização na forma de apresentação dos projetos. E) Exigência por parte das construtoras de detalhamento dos projetos.
Uma das questões explorou a exigência das construtoras de serem produzidos projetos executivos mais detalhados, e em alguns casos, projetos para a produção, no sentido apontado por Aquino e Melhado (23). Conforme ilustrado na figura 8, antes da certificação, 42% das empresas contratavam esse tipo de projeto, e houve um salto para 81%, o que se mostra bastante significativo. Essa mudança externa uma preocupação das empresas no sentido de melhorar as condições de construtibilidade nos canteiros, priorizando a definição de aspectos tecnológicos relativos à execução das obras antes de seu início, evitando portanto improvisações, desperdício e retrabalho. 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 81 42 33 25 14 6 Figura 8 Percentagem de empresas que contratam projetos executivos (detalhamento da produção). F) Retro-alimentação no processo de projeto. Uma das questões levantadas foi a de se, após a execução das obras, existem mecanismos de retroalimentação dos projetos, com algum instrumento, ainda que não sistematizado, de avaliação da satisfação dos usuários. De acordo com os dados levantados, 8% das construtoras fazem algum tipo de avaliação do grau de satisfação dos usuários, contra 25% antes da certificação. No entanto, foi constatado que essa avaliação pós-ocupação não se refere especificamente à impressão dos usuários quanto a concepção das edificações, englobando outros aspectos tais como qualidade dos materiais, freqüência das manutenções, etc. Um indício de que a avaliação pós-ocupação para efeito de retro-alimentação do processo de projeto ainda não é uma atividade incorporada nos sistemas de garantida da qualidade, é o fato de que apenas 25% das empresas fazem um registro formal de sugestões dos usuários para utilização em futuros projetos. Esse fato é corroborado por um outro dado: apenas 33% das empresas viabilizam aos projetistas o acesso a reclamações e/ou sugestões dos usuários quanto ao desempenho das edificações. Vale ressaltar que, de qualquer forma, já houve um avanço com a certificação, já que, antes da implementação dos sistemas de garantia da qualidade, apenas em 19% das empresas os projetistas tinham acesso a essas informações. 3.2 Comentários Como ressaltado acima, a eficácia dos sistemas de gestão e garantia da qualidade referenciados na norma ISO 9 tem sido objeto de ampla discussão nos meios acadêmicos e empresariais. As opiniões são contraditórias: se alguns pesquisadores enfatizam resultados positivos observados nos sistemas administrativos e nos canteiros de obra das empresas, outros têm ressaltado que a excessiva burocracia gerada por esses sistemas não compensa eventuais benefícios (MAROSSZEKY et al, 22). Os resultados obtidos no presente trabalho contrapõem-se à tese sustentada por esse último grupo de pesquisadores. Além das vantagens da certificação observadas nos canteiros de obra, que não foram objeto deste trabalho, a pesquisa evidenciou aspectos positivos adicionais, referentes à gestão do processo de projeto. Entre eles, destacam-se os seguintes:
houve uma mudança na forma de contratação dos projetos, e as empresas construtoras passaram a condicionar a contratação a exigências quanto à elaboração e apresentação dos projetos, o que raramente acontecia antes da certificação. Como resultado, têm havido mudanças na gestão do processo de projeto e, em especial, começam a ser introduzidos mecanismos para a coordenação de projetos, por enquanto como uma atividade interna às empresas construtoras. Conseqüência disso é o fato de começarem a ser introduzidos mecanismos formalmente estruturados para interação entre projetistas durante a execução dos projetos, com a análise de potenciais interferências e a consideração de requisitos de construtibilidade. Por outro lado, ainda que de maneira incipiente e nem sempre formalmente incorporada aos sistemas de gestão, começa a perceber-se uma preocupação com a retro-alimentação do processo de projeto, após análise de reclamações e sugestões por parte dos usuários, ainda que tais procedimentos não se configurem como uma sistemática avaliação pós-ocupação. As empresas passaram a se preocupar mais com a forma de apresentação dos projetos, a partir do momento que perceberam ser esse um requisito de construtibilidade, que permite maior clareza na interpretação desses projetos, tornando facilitada sua utilização nos canteiros. Por outro lado, as empresas perceberam que a padronização de aspectos gráficos facilita a coordenação entre projetos, permitindo de maneira mais efetiva a análise de eventuais falhas ou lacunas. Essa preocupação das construtoras fica mais evidenciada a partir do fato de que há uma crescente preocupação de melhoria da integração projeto-execução, demonstrada pela contratação e utilização de projetos executivos mais detalhados ou projetos para a produção. O fato de que as empresas começam a utilizar mais efetivamente instrumentos de pesquisa de mercado, para captar as necessidades e expectativas dos usuários, apresenta-se como um resultado muito positivo, e demonstra uma real preocupação com a qualidade do produto final edificação. Cabe indagar porquê a certificação em sistemas estruturados de garantia da qualidade tem trazido essas modificações. Nesse sentido, dois fatores podem ser considerados. Em primeiro lugar, a mudança na gestão dos projetos, puxada pelas empresas construtoras, é em parte fruto dos próprios requisitos normativos. Assim, o esforço de padronização de procedimentos e os requisitos normativos compreendidos no item 7.3 do SiQ (correspondentes a versão ISO 91:2), em especial o planejamento da elaboração dos projetos e a análise crítica de projetos, tem impactado positivamente na forma como as empresas os contratam. Em segundo lugar, os resultados apontam para o fato de que uma melhoria na gestão dos projetos não é somente conseqüência do cumprimento de requisitos normativos, mas também resultado de uma nova postura gerencial por parte das empresas. Parece que a implementação de sistemas de garantia da qualidade permite à empresa criar um clima de estabilidade gerencial, de tal forma que os profissionais deixam de apagar incêndios e começam a aprimorar o próprio sistema de gestão, o que engloba a contratação de projetos. Assim, parece ser válida a já citada observação de Melles (1997), segundo o qual sistemas de gestão da qualidade baseados na ISO 9 são instrumento para a criação de um ambiente de trabalho no qual novas posturas gerenciais, acompanhadas de métodos e ferramentas, podem ser eficazmente implementadas. Essa cultura de melhoria contínua que, em princípio, deveria estar embutida nos requisitos normativos, nem sempre é efetivamente conseguida. Nas empresas nas quais a implementação do SiQ foi conseqüência de um amadurecimento, de uma necessidade constatada de melhoria dos processos de gestão, os procedimentos de gestão e contratação de projetos sofreram alterações mais significativas. Em algumas dessas empresas parece ter-se conseguido um ambiente de trabalho que estimula o compromisso com a qualidade, uma efetiva participação dos profissionais nos processos de gestão e um compromisso com a melhoria contínua, características fundamentais de um eficaz sistema de gerenciamento da qualidade. 4. CONCLUSÃO O presente trabalho apresentou resultados referentes à gestão e contratação de projetos em trinta e seis construtoras da região metropolitana de Belo Horizonte. Os dados colhidos junto a essas empresas permitem concluir que a implementação de sistemas de garantia da qualidade, com a conseqüente
certificação, tem promovido mudanças significativas na forma de contratação dos projetos. Em particular, ressalta-se a preocupação com a coordenação entre projetos. Na maioria dos casos essa coordenação ainda é feita de maneira informal, ou seja, sem a introdução de procedimentos sistemáticos, e a atividade de coordenação tem ficado condicionada à experiência e iniciativa dos profissionais das empresas construtoras. Além disso, observa-se a introdução de mecanismos para interação entre projetistas, muitas vezes decorrente desse citado esforço de coordenação. Observa-se ainda a preocupação com a padronização da forma de apresentação desses projetos, bem como uma maior preocupação com a utilização de projetos executivos mais detalhados, que melhorem as condições de construtibilidade nos canteiros. Esse último aspecto também configura-se como um significativo avanço, que pode ser entendido como um passo no sentido de diminuir a distância entre a concepção das edificações e sua efetiva execução. Cabe ressaltar a hipótese de que, com a evolução dos sistemas gerenciais das empresas, possam ser exigidos projetos para a produção, detalhando a forma de execução dos serviços, o planejamento dessa execução, o seu impacto na logística dos canteiros, etc. Alguns desafios na gestão do processo de projeto ainda precisam ser vencidos. O estudo realizado aponta, por exemplo, para o fato de que parte significativa das empresas não adota mecanismos eficientes para avaliação dos projetos ou retroalimentação aos projetistas com eventuais sugestões ou mesmo alterações realizadas nos canteiros de obras. Não obstante esses desafios, a melhoria do processo de projeto por parte das empresas construtoras parece caminhar no sentido de serem consolidadas ações sistemáticas para a garantia da qualidade do projeto, como aquelas delineadas por Novaes (21), Fabrício (22) ou Melhado (23), e que compreendem o efetivo desenvolvimento de parcerias com os projetistas, a presença de um coordenador de projetos (por enquanto, no âmbito da empresa construtora), a análise crítica dos projetos, e, ainda que de maneira incipiente, o registro de alterações e a retro-alimentação, a partir de procedimentos de avaliação pós-ocupação. Essa melhoria parece estar sendo motivada por dois fatores. Em primeiro lugar, em função dos próprios requisitos normativos, particularmente os indicados no capítulo sétimo do SiQ Construtoras. E por outro lado, independentemente desses requisitos normativos, as construtoras estão promovendo uma efetiva mudança cultural, que promove a valorização dos projetos. Nesse contexto, uma questão quer merecerá maiores observações é a de que até que ponto essas ações, de certa forma internas às empresas construtoras, despertarão nas empresas de projeto, em escala significativa, a necessidade de também implantarem sistemas de gestão e garantia da qualidade. É sabido que existe uma grande distância entre modelos de gestão do processo de projeto, desenvolvidos nos âmbitos acadêmicos, e o que vem efetivamente sendo praticado na maior parte das empresas. Resultados como os indicados no presente trabalho fornecem um indício de que essa distância vem sendo progressivamente superada, em parte devido a exigências das construtoras. Há uma expectativa de que essas práticas induzam a melhoria da qualidade em outros agentes da cadeia de produção de edificações, particularmente nas empresas de projeto. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDERY, P. et al. O controle da qualidade na produção de edifícios adequação ao PBQP-H. In: XXX JORNADAS SUL-AMERICANAS DE ENGENHARIA ESTRUTURAL, 22, Brasília. Anais.... Brasília: Universidade Nacional de Brasília, 22, em CD-ROM. AQUINO, J. e MELHADO, S. O estabelecimento de parcerias entre empresas construtoras, projetistas e fornecedores como instrumento de melhoria no uso de projetos para produção na construção de edifícios. In: III WORKSHOP BRASILEIRO DE GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS, 23, Belo Horizonte. Anais.... Belo Horizonte: Universidade Federal de Minas Gerais, em CD-ROM. CARDOSO, F.F. Estratégias empresariais e novas formas de racionalização da produção no setor de edificações no Brasil e na França. Estudos Econômicos da Construção, nº2, p. 97-156, 1996. CARDOSO, F. F. et al. Nível B do Programa Evolutivo Qualihab de certificação de qualidade: avaliação do impacto nas empresas construtoras de edifícios. In: SIMPÓSIO BRASILEIRO DE GESTÃO DA QUALIDADE E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO, 1999, Recife. Anais.... Recife: UPE-ANTAC, 1999.
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