XXIII ENANGRAD. Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho (GPT)

XXIII ENANGRAD Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho (GPT) QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DOS ENCARREGADOS DE UMA EMPRESA DE EXPORTAÇÃO E IMPORTAÇÃO NO SUPERPORTO DA CIDADE DE RIO GRANDE Alana Dafne Tavella Ana Paula Capuano da Cruz Bento Gonçalves, 2012

GESTÃO DE PESSOAS E RELAÇÕES DE TRABALHO - GPT QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DOS ENCARREGADOS DE UMA EMPRESA DE EXPORTAÇÃO E IMPORTAÇÃO NO SUPERPORTO DA CIDADE DE RIO GRANDE

RESUMO Este estudo foi desenvolvido com a finalidade de mapear a percepção dos encarregados de uma empresa de exportação e importação no Superporto da cidade de Rio Grande, no que se refere aos indicadores da Qualidade de Vida em seu Trabalho. Para tanto, foi realizado um estudo de caso com apoio de um questionário que foi desenvolvido a partir do modelo de Walton (1973, apud MACEDO, 2007) - a fim de permitir uma análise quantitativa do nível de satisfação da QVT - com questões fechadas com base nos indicadores e dimensões desse modelo, e uma questão aberta. A amostra utilizada foi composta pelos vinte encarregados da empresa. As conclusões do estudo exibiram os principais resultados da pesquisa, bem como apresentam sugestões visando à melhoria da qualidade de vida de seus encarregados e, consequentemente, da organização. Os resultados da pesquisa revelaram que os encarregados da empresa, mostraram-se, de modo geral, satisfeitos com sua qualidade de vida. Todas as dimensões de QVT pesquisadas apontaram resultados que foram satisfatórios, sendo que os níveis maior satisfação dos encarregados foram quanto à relevância social da vida no trabalho, seguindo-se do constitucionalismo na empresa. Porém, a categoria do modelo de Walton que teve o menor nível de satisfação foi demonstrada em relação ao trabalho e ao espaço total de vida. Palavras-chave: Qualidade de Vida no Trabalho. Indicadores. Encarregados. ABSTRACT This study was developed with the aim of mapping the perception of the charge of the export and import company in Superport in the Rio Grande city, in which refers to the indicators of Quality of Work Life. For this, was performed a case study with the help of a questionnaire that was developed from the model of Walton (1973, apud MACEDO, 2007) - to allow a quantitative analysis of the satisfaction level of QWL - with closed questions based on the indicators and dimensions of this model, and an open question. The sample was composed by twenty officers of the company. The conclusion of the study showed the main search results, as well as present suggestions for improving the quality of life of employees and, therefore, the organization. The survey results revealed that the charge of the company proved to be generally satisfied with their quality of life. All dimensions of QWL surveyed indicated that the results were satisfactory, and the highest satisfaction levels were in charge of the relevance social work of life, followed by the enterprise of constitutionalism. However, the category of Walton model that had the lowest level of satisfaction has been demonstrated in relation to work and the total space of life. Keywords: Quality of Work Life. Indicators. Officers.

1 INTRODUÇÃO Diante do atual cenário do mercado, as organizações têm passado por rápidas e significativas transformações, formando-se assim, um ambiente muito competitivo. Desse modo, para as empresas sobreviverem à evolução do macroambiente é necessário que, constantemente, otimizem seus processos gerenciais, reunindo esforços para aperfeiçoarem recursos e atenderem clientes que estão cada vez mais exigentes. Segundo Vasconcelos (2001), a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem sendo uma peça-chave não só do desenvolvimento profissional, mas também humano, já que é nas empresas que o trabalhador descobre seu sucesso ou fracasso. Estas situações ainda intervêm no bem estar psicossocial e na execução e rendimento profissional. Diante desse contexto, as empresas precisam estar atentas e desenvolver algum planejamento no sentido de proporcionar melhores rentabilidade e desempenho ao seu colaborador, ou seja, a organização precisa assumir um papel ativo no processo de gerar melhores condições de trabalho e uma vida melhor aos seus colaboradores. Além disso, colaboradores com maior qualidade de vida tendem a estar mais motivados e comprometidos com o trabalho que desempenham. Na realidade, as organizações deveriam se interessar pela QVT, pois indivíduos insatisfeitos com suas vidas profissional e pessoal podem não se mobilizar para colaborar com a qualidade do serviço ou produto da empresa. Sabe-se que a constante mudança em um mundo cada dia mais competitivo e globalizado vem exigindo sempre mais esforços por parte dos funcionários, que precisam se especializar constantemente, redobrando a atenção da área de recursos humanos. Por isso, o presente artigo justifica-se pela necessidade das empresas em investir em seu capital humano como uma maneira de atingir resultados mais satisfatórios. Sabe-se que QVT é de suma importância, pois além de auxiliar o funcionário no desenvolvimento de suas atividades, também promove melhores condições de vida. Intensas e constantes transformações, associadas a um mercado cada vez mais competitivo, incertezas e contínuo progresso dos métodos de gestão de organizações concorrentes fazem com que empresas precisem aumentar os seus recursos produtivos com o objetivo de sobreviverem em meio dessa mudança. Nesse cenário, a gestão de recursos humanos pode representar um grande diferencial para o sucesso das empresas, pois o homem tende a estar mais motivado e envolvido com o seu trabalho se tiver boa qualidade de vida. Nessa linha de pensamento, ressaltam-se inúmeras pesquisas (CONTE, 2003; NAHAS, 2003, apud MERINO, et al. 2003; LUZ, et al. 2000) que têm comprovado que há muitas empresas realizando esforços a fim de atender, de maneira satisfatória, as necessidades de seus funcionários, para que eles se sintam entusiasmados a produzir conforme as metas da organização. Por isso, é um grande desafio para os colaboradores conciliar sua vida profissional com a pessoal, e para atingir esse objetivo, necessita-se de um esforço coletivo dos funcionários e da empresa. Assim, colaboradores mais informados e exigentes protestam por uma maior e melhor qualidade de vida. Sendo assim, emerge a questão de pesquisa deste estudo: Qual a percepção dos encarregados da empresa de exportação e importação no Superporto da cidade de Rio Grande no que se refere aos indicadores de sua Qualidade de Vida no Trabalho? A partir desse questionamento, o presente artigo tem como objetivo mapear a percepção dos encarregados de uma empresa de exportação e importação da cidade de Rio Grande no que se refere aos indicadores da Qualidade de Vida em seu Trabalho. Para atingi-lo, são descritos os seguintes objetivos específicos: verificar na literatura os indicadores relacionados à Qualidade de Vida no Trabalho; identificar quais indicadores são utilizados pela empresa em seu programa de QVT; mapear a percepção dos encarregados da empresa quanto aos indicadores do programa de QVT utilizados pela empresa; e, apresentar sugestões à empresa a fim de melhorar a qualidade de vida de seus encarregados. Compreender a QVT dos encarregados da empresa estudada é importante não apenas pelo interesse educacional, mas principalmente, pelo retorno que este trabalho pode propiciar à entidade, no sentido de fornecer um diagnóstico que permita entender a percepção dos seus encarregados, no que tange aos indicadores da QVT e qual a importância desses indicadores no trabalho desses colaboradores. Assim, os achados deste trabalho podem auxiliar a empresa no passo inicial para melhorar a qualidade de vida dos encarregados e dos serviços da organização. Complementarmente a essa introdução, este artigo está estruturado em mais quatro seções. Na sequência, apresenta-se o referencial teórico que serve como base para o estudo. Em seguida, a metodologia utilizada para realização da pesquisa e após, apresentam-se os resultados dos dados coletados, seguindo-se da conclusão do trabalho que reúne também, sugestões para melhoria da QVT dos encarregados na empresa.

2 REFERENCIAL TEÓRICO Nessa seção são discutidos os conceitos mais relevantes necessários para esta pesquisa, quais sejam: (i) Qualidade de Vida no Trabalho: origem e sua evolução, (ii) conceito da QVT, (iii) principais modelos de QVT, e (iv) ações / programas de QVT. 2.1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: ORIGEM E SUA EVOLUÇÃO HISTÓRICA A qualidade de vida, ainda que com outros títulos e em outros contextos, sempre representou uma preocupação à raça humana, voltando-se à facilitação ou satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de suas tarefas (RODRIGUES, 1999, apud VASCONCELOS, 2001). Apesar de representar uma preocupação antiga, Rodrigues (2009, p. 76) observa que somente com a sistematização dos métodos de produção, nos séculos XVIII e XIX, as preocupações com as condições de trabalho e a influência destas na produção e moral do trabalhador vieram a ser estudadas de forma científica. O autor esclarece que durante as três primeiras décadas a preocupação foi em relação ao estudo do comportamento do indivíduo e sua satisfação no contexto empresarial. A denominação Qualidade de Vida no Trabalho surgiu em 1950, como resultado dos estudos de Eric Trist e outros pesquisadores, no Tavistock Institute, em Londres, que desenvolveram uma abordagem sociotécnica em relação à organização do trabalho, agrupando o indivíduo, o trabalho e a empresa, tendo como base a satisfação do colaborador no trabalho e em relação a ele, buscando assim melhorar a produtividade, diminuir conflitos e fazer com que a vida dos trabalhadores fosse menos cansativa (RODRIGUES, 2009). Segundo Vieira (1996, apud MACEDO; MATOS, 2007), foi na década de 60 que empresários, governantes e líderes sindicais tiveram iniciativas a fim de minimizar os efeitos negativos do emprego, através de novas maneiras de organizar o trabalho. Pouco depois, na década de 70, o termo Qualidade de Vida no Trabalho ficou publicamente conhecido por intermédio do professor Louis Davis, da Universidade da Califórnia, o qual expandia seus estudos sobre projeto e delineamento de cargos, com o intuito de tornar o trabalho mais agradável (MACEDO; MATOS, 2007). A QVT seguiu a abordagem sociotécnica até 1974, quando o assunto começou a ficar desinteressante, pois a crise energética e a alta inflação invadiram os países do ocidente, principalmente os Estados Unidos, onde a ostentação na satisfação dos colaboradores concedeu lugar à preocupação com a sobrevivência das empresas, provocando uma diminuição significativa da atenção que antes era dedicada aos programas de QVT. Em 1979, resurgiu o interesse pela QVT, a partir da verificação da crescente competitividade internacional, em especial do Japão que superou bem a crise, pois suas práticas gerenciais e programas de produtividade, focados nos empregados, estavam obtendo sucesso (FERNANDES, 1996). A partir disso, houve um grande interesse pelo assunto e a qualidade de vida dos colaboradores passou a ser objeto de estudo de inúmeros pesquisadores. Os principais autores que desenvolveram estudos relacionados às condições que interferem no trabalho humano dentro das empresas foram: Richard Walton, em 1973, Hackman e Oldham, em 1975, Westley, em 1979, Nadler e Lawler, em 1983, Werther e Davis, em 1983 e Huse e Cummings, em 1985. No Brasil, a preocupação com a QVT chegou somente na década de 90. Limongi-França (2001, p. 6) expõe que: Na década de 90, juntamente com as nações de gestão da qualidade de produtos e processos e a evolução da consciência social e do direito à saúde, reforçada pela necessidade de renovação do estilo de vida, multiplicam-se ações, estudos, práticas e esforços gerenciais na direção da qualidade pessoal. São, neste cenário, construídos novos desenhos de Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho. Esses cenários possuem as abordagens sistêmicas, a administração participativa, os diagnósticos de clima organizacional, a educação nutricional, a promoção da saúde, o aprofundamento das propostas prevencionistas, ações ergonômicas, bem como a valorização das atividades de lazer, esporte e cultura. Mais recentemente as questões de cidadania e responsabilidade social, têm sido propostas nos programas de Qualidade de Vida das empresas. 2.2 CONCEITO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO No decorrer dos anos, e com discussões cada vez mais presentes e necessárias a respeito da QVT, emergiram inúmeras definições por parte da maioria dos autores convergindo no mesmo sentido, englobando a relação do trabalhador com o ambiente de trabalho.

Percebe-se que o conceito da QVT passou de algo simples para uma definição mais complexa, como destacam Nadler e Lawler (1983, apud FERNANDES, 1996, p. 42): a) QVT como uma variável (1959 a 1972): Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo. b) QVT como uma abordagem (1969 a 1974): O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado quanto à direção. c) QVT como um método (1972 a 1975): Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e satisfatório. QVT era vista como um sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica. d) QVT como um movimento (1975 a 1980): Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos administração participativa e democracia industrial eram frequentemente tidos como ideais do movimento de QVT. e) QVT como um tudo (1979 a 1982): Como panaceia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais. f) QVT como um nada (1982 em diante): No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passarão de apenas um modismo passageiro. Com base nas definições supracitadas, percebe-se que a temática central da QVT é a humanização. Considerando que os conceitos possuem diferentes abordagens, para Fernandes (1996), a QVT pode ser compreendida como um programa que visa facilitar e satisfazer necessidades do trabalhador ao executar suas atividades na organização, tendo como ideia básica o fato de que os indivíduos são mais produtivos quanto mais estiverem envolvidos e satisfeitos com o próprio trabalho. Conte (2003) entende a Qualidade de Vida no Trabalho como um programa que tem a finalidade de facilitar e também satisfazer necessidades dos trabalhadores no desenvolvimento de suas atividades junto as organizações. Para o autor, a ideia de QVT está pautada no fato de que as pessoas são mais produtivas, quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho. Complementarmente, para Limongi-França (1996, p. 2), a QVT é: Um conjunto de ações de uma empresa, que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho. A expressão Qualidade de Vida no Trabalho, segundo Walton (1973, apud RODRIGUES, 2009, p. 81) tem sido usada com crescente frequência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico. O autor ainda ressalta que a QVT tem como meta: Gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia ao nível de cargo, recebimento de recursos de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo. (WALTON, 1973, apud FERNANDES, 1996, p. 36-37). Seguindo nessa linha de raciocínio, Hackman e Lawler (1971 apud AMORMINO, 2011) passam a compreender a QVT como um instrumento que tem o objetivo de tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios, destacando a importância de os indivíduos envolverem-se com trabalhos que experimentem elevadas variedade, autonomia, identidade e feedback para que se sintam mais satisfeitos. Complementarmente a essas quatro dimensões, os autores ainda reforçam que a convivência e a oportunidade de firmar amizades são importantes elementos no contexto da QVT. De acordo com Huse e Cummings (1985, apud RODRIGUES, 2009), a Qualidade de Vida no Trabalho abrange uma maneira de pensamento, não apenas relacionada às pessoas no processo de seu trabalho, mas sim, propriamente dito, o trabalho e as organizações. E essa disposição giraria em volta de dois aspectos: o primeiro é a preocupação com o bem-estar dos funcionários e com a eficácia organizacional, e o segundo aspecto é a participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho. Diante da análise dos dados das pesquisas sobre QVT, nota-se que os autores apresentam aspectos em comum, ou seja, a preocupação com o bem-estar de seus colaboradores, garantindo que suas atividades sejam bem desenvolvidas, visando assim o comprometimento do trabalhador

com a empresa, a fim de gerar resultados positivos para a organização em virtude da satisfação dos trabalhadores com o trabalho. 2.3 PRINCIPAIS MODELOS DE QVT Na busca de encontrar uma melhor maneira de unir a satisfação do trabalhador com a competitividade dentro das empresas, muitos modelos foram desenvolvidos, uns mais peculiares e outros mais abrangentes. Na sequência, alguns dos principais modelos de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvidos na literatura são apresentados. Para que o trabalho não se torne demasiadamente extenso, há também outros modelos de QVT não mencionados neste estudo. Importante destacar-se que esta pesquisa foi desenvolvida com base no modelo proposto por Walton (1973 apud MACEDO, 2007), uma vez que tal modelo foi considerado o mais amplo e adequado ao presente estudo, pois abrange fatores internos e externos, além de permitir ao pesquisador melhores condições de determinar o nível de QVT. Diversos autores, da área de comportamento organizacional, se preocuparam em oferecer referenciais para a verificação da QVT, os quais denominaram modelos (VIEIRA, 1996). Dentre os principais modelos de QVT tem-se: o modelo de Walton, de 1973; de Hackman e Oldham, de 1975; de Westley, de 1979; de Werther e Davis, de 1983; de Nadler e Lawler, de 1983 e de Huse e Cummings, desenvolvido em 1985. O modelo de Richard Walton foi o primeiro modelo apresentado e também o mais difundido entre pesquisadores de QVT. Na percepção desse autor (1973, apud MACEDO, 2007, p. 10): A QVT deve ser entendida como um conceito global, compreendendo, além dos atos legislativos (os quais visam proteger os direitos dos trabalhadores), o atendimento das expectativas e aspirações humanas, e a responsabilidade social da empresa. Partindo desse pressuposto, e no intuito de analisar as características conceituais da QVT, Walton (1973, apud PEREIRA, 2004), criou oito categorias ou dimensões para a Qualidade de Vida no Trabalho, acrescentadas de seus respectivos indicadores. São elas: 1) Compensação justa e adequada: Nessa categoria o trabalho é concebido como uma prioridade, já que ele é uma forma de sobrevivência do trabalhador. Além de mensurar a adequação da remuneração do trabalhador, o autor ainda explica que a compensação adequada é algo muito relativo e complexo de ser compreendida de maneira objetiva. Desmembra-se nos seguintes indicadores: (a) renda adequada ao trabalho: se é justo o salário recebido pelo trabalhador se comparado com as atividades que desempenha. Verifica também se o nível de remuneração é adequado ao grau de esforço, de qualificação, habilidade e de responsabilidade exigida pelo trabalho; (b) equidade interna: verifica se há diferença na remuneração entre trabalhadores que executam tarefas idênticas ou muito parecidas na empresa, e (c) equidade externa: explora se a remuneração de um trabalhador de outra empresa do mesmo porte e setor é igual ou semelhante com a remuneração percebida pelos empregados da organização pesquisada, quando executam tarefas parecidas. 2) Condições de segurança e saúde do trabalho: Enfatiza a jornada de trabalho em um local seguro e saudável, ou seja, a satisfação do trabalhador. Walton (1973, apud AMORMINO, 2011, p. 40), resalta que nesse campo ocorreram conquistas, entre as quais cita os horários razoáveis, reforçados pela definição de um período normal de trabalho padronizado, condições físicas que reduzam ao mínimo o risco de doenças e danos, limite de idade imposto quando o trabalho é potencializado destrutivo ao bem-estar da pessoa ou acima de certa idade. Os indicadores são os seguintes: (a) jornada de trabalho: verifica se o número de horas trabalhadas é condizente com a tarefa desempenhada, e (b) ambiente físico seguro e saudável: verifica se a empresa respeita as normas de segurança, usando Equipamento de Proteção Individual, e busca reduzir sempre os possíveis riscos de acidentes de trabalho, além de zelar pela integridade mental e física dos empregados. 3) Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana: São oportunidades que a empresa oferece para que os seus funcionários possam aplicar suas habilidades e conhecimentos, buscando, de alguma forma, verificar: (a) autonomia: se o indivíduo possui liberdade, independência e discrição, para planejar e executar suas tarefas; (b) significado da tarefa: se o funcionário sente-se realizado com a atividade que desempenha; (c) identidade da tarefa: o grau de satisfação que o empregado tem em relação ao trabalho desempenhado; (d) variedade de habilidade: se a tarefa realizada necessita diferentes habilidades e conhecimentos, o que torna o trabalho mais atraente e dinâmico, sem ser cansativo e repetitivo, e (e) retroinformação: se o empregado recebe informações contínuas em relação as suas ações e seu desempenho, do trabalho e do produto que o mesmo desenvolve.

4) Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança: Essa categoria envolve os seguintes indicadores e objetivos de mensuração: (a) possibilidade de carreira: verifica a existência de uma política de Recursos Humanos (plano de cargos e salários) que permita àqueles trabalhadores devidamente capacitados e habilitados, a oportunidade de ascensão profissional no próprio quadro de pessoal da empresa; (b) crescimento profissional: verifica se, através de um plano de desenvolvimento e capacitação de trabalhadores, a organização oferece a todos uma oportunidade de adquirir e aperfeiçoar seus conhecimentos, e (c) segurança e emprego: verifica se a organização tem uma estrutura de Recursos Humanos sólida, que ofereça, ao empregado, o sentimento de segurança em relação à manutenção do seu emprego. 5) Integração social na organização de trabalho: Walton (1973, apud PEREIRA, 2004) estabelece alguns requisitos fundamentais para uma boa integração no trabalho, como: ausência de diferenças hierárquicas, possibilidade de mobilidade social, ausência de preconceitos (cor, raça, estilo de vida, aparência, religião, etc.). Quanto aos indicadores, ressaltam-se os seguintes: (a) igualdade de oportunidade: é a ausência de favoritismo e preferências entre os trabalhadores. O ideal pressupõe que os trabalhadores promovidos, transferidos ou, até mesmo, admitidos passem por uma seleção, respeitando suas qualificações, habilidades e merecimento, e (b) relacionamento: busca-se verificar a existência de um bom relacionamento interpessoal e um espírito de equipe junto aos trabalhadores da organização. 6) O Constitucionalismo na empresa: são as normas que estabelecem os direitos e deveres dos trabalhadores. Os principais elementos-chave são: (a) respeito às leis e direitos trabalhistas: explora se a organização observa e cumpre os direitos dos trabalhadores, previstos por lei, tais como: férias, 13º salário, horário de trabalho, entre outros direitos assegurados constitucionalmente; (b) privacidade pessoal: procura verificar se, desde que o comportamento do trabalhador não interfira em assuntos relacionados ao trabalho, a empresa respeita a privacidade do mesmo; (c) liberdade de expressão: verifica se os trabalhadores têm abertura para dar sugestões e manifestar suas ideias aos superiores, e (d) normas e rotinas: verifica se as normas e rotinas da organização são bem claras, definidas, difundidas, entendidas e aceitas por todos os trabalhadores. 7) O trabalho e o espaço total da vida: Aborda a relação entre o trabalho e o espaço total da vida. Além disso, é preciso que a verificação do nível de satisfação do trabalhador seja avaliada através de opiniões com relação ao balanceamento da jornada, estabilidade de horários e mudanças geográficas que afetam a disponibilidade de tempo para o lazer, à família e atividades sociais. (a) papel balanceado do trabalho: é o equilíbrio satisfatório entre o trabalho e demais atividades existentes na vida dos trabalhadores. 8) A relevância social da vida do trabalho: Essa última categoria tem ênfase na maneira como o funcionário percebe a imagem da organização da qual faz parte em relação à responsabilidade social da empresa, a sua imagem perante a sociedade, a responsabilidade sobre mercadorias e serviços prestados à comunidade: (a) imagem da empresa: é importante que a organização mantenha uma excelente imagem perante seus trabalhadores, clientes atuais e potenciais, meios de comunicação social, fornecedores, comunidade, entre outros. O modelo de Walton (1973 apud FERNANDES, 1996) está resumido no Quadro 1. CATEGORIAS 1 Compensação justa e adequada INDICADORES (i) renda adequada ao trabalho, (ii) equidade interna, (iii) equidade externa 2 Condições de trabalho (i) ornada de trabalho, (ii) ambiente físico seguro e agradável 3 Uso e desenvolvimento de capacidade 4 Chances de crescimento e segurança 5 Integração social na empresa 6 Constitucionalismo (i) autonomia, (ii) significado da tarefa, (iii) identidade da tarefa, (iv) variedade da habilidade, (v) retroinformação (i) possibilidade de carreira, (ii) crescimento profissional, (iii) segurança de emprego (i) igualdade de oportunidades, (ii) relacionamento, (iii) senso comunitário (i) respeito às leis e direitos trabalhistas, (ii) privacidade social, (iii) liberdade de expressão, (iv) normas e rotinas 7 Trabalho e espaço total de vida (i) papel balanceado de trabalho (i) imagem da empresa, (ii) responsabilidade social pelos 8 Relevância social da vida no trabalho serviços Quadro 01: Resumo do Modelo Walton (1973) Fonte: Adaptado de Walton (1973, apud FERNANDES, 1996, p. 42)

Outro modelo que se destaca na literatura é o de Hackman e Odham, que Propõem um modelo que contempla as dimensões básicas da tarefa, o qual pressupõe que essas dimensões influenciam e geram determinados estados psicológicos críticos que são capazes de influenciar nos resultados pessoais e de trabalho. (SANT ANNA; KILIMNIK; e MORAES, 2011, p. 24, apud AMORMINO, 2011). Os estados psicológicos críticos desse modelo caracterizam-se como: significância percebida (grau com que a pessoa percebe o seu trabalho como importante, valioso e significativo); a responsabilidade percebida (vista pelo trabalhador em relação a seu trabalho); e o conhecimento dos resultados (grau em que o indivíduo conhece e entende seu desempenho efetivo na tarefa). Para Hackman e Odham (1975, apud RODRIGUES, 2009), quanto mais esses estados psicológicos críticos estiverem presentes nos indivíduos, mais eles estarão motivados e satisfeitos. De acordo com Hackman e Odham (1975, apud RODRIGUES, 2009), os estados psicológicos são criados na significação da dimensão da tarefa, a saber: (i) variedade de habilidade: nível em que a atividade envolve uma variedade de tarefas; (ii) identidade da tarefa: o trabalho deve ser executado do início ao fim para que se obtenha um resultado palpável; (iii) significação da tarefa: nível em que outras pessoas (dentro ou fora do local de trabalho) são afetadas; (iv) autonomia: nível em que a tarefa proporciona ao empregador independência e liberdade na execução de sua tarefa; (v) feedback: nível em que o trabalhador recebe informações sobre seu desempenho, através da execução das tarefas, e (vi) feedback extrínseco: nível em que o indivíduo recebe informações sobre seu trabalho por intermédio de terceiros (superiores, colegas ou clientes). Como se pode observar, feedback se refere às informações. E para um melhor entendimento dessa dimensão, ela foi dividida em feedback no próprio trabalho e feedback extrínseco. A ideia do feedback é simples, entretanto, de grande relevância para os indivíduos no trabalho, pois através do recebimento de informações o trabalhador pode fazer uma autoanálise, buscando melhorias na sua conduta profissional. O modelo de Westley (1979, apud AMORMINO, 2011) também merece ser destacado. Ele aponta alguns problemas quanto aos níveis da Qualidade de Vida no Trabalho, e isso levou a criação de quatro indicadores: (i) o econômico (equidade salarial, remuneração adequada,benefícios, local de trabalho, carga horária e ambiente externo); (ii) o político (segurança no emprego, atuação sindical, retroinformação, liberdade de expressão, valorização do cargo e relacionamento com a chefia); (iii) o psicológico (realização potencial, nível de desafio, desenvolvimento pessoal, criatividade, autoavaliação, variedade de tarefa e identidade com a tarefa), e (iv) o sociológico (participação nas decisões, autonomia, relacionamento interpessoal, grau de responsabilidade e valor pessoal) (WESTLEY, 1973, apud FERNANDES, 1996, p. 53) Um modelo muito interessante foi desenvolvido por Werther e Davis, que compreendem que a QVT é afetada por muitos fatores: supervisão, condições de trabalho, pagamento, benefícios e projetos do cargo. Porém, é a natureza do cargo que envolve mais intimamente o trabalhador (WERTHER E DAVIS, 1983, apud RODRIGUES, 2009, p. 87). Para esses autores, a QVT se baseia em um projeto de cargo, levando em conta fatores organizacionais, ambientais e comportamentais. Os fatores organizacionais se reportam às práticas de trabalho e ao fluxo de trabalho. Já os fatores ambientais pela sua significação são indispensáveis, envolvem habilidades e disponibilidade de empregados e expectativas sociais. Por fim, os fatores comportamentais que, segundo Werther e Davis, estão relacionados com as necessidades humanas e aos modos de comportamentos individuais no trabalho, como: autonomia, variedade, identidade de tarefa e retroinformação. Conforme evidencia Vieira (1996), o modelo de Nadler e Lawler, de 1983, identifica algumas tarefas representativas de QVT que são essenciais em quatro fatores: (i) participação dos funcionários nas decisões; (ii) reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho; (iii) inovação no sistema de recompensas, as quais interferem no clima organizacional, e (iv) melhoria do ambiente de trabalho favorável no que tange a horas de trabalho, condições, regras e meio ambiente físico, etc.. Para Huse e Cummings (1985, apud RODRIGUES, 2009, p. 90), a QVT representa uma forma de pensamento que envolve pessoas, trabalho e organização. Esses autores afirmam que há dois aspectos relacionados à QVT, que são: a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional; a participação do trabalhador nas decisões e problemas do trabalho. Esse modelo, conforme Macedo (2007, p. 11), é operacionalizado por meio de quatro programas: (i) participação do trabalhador na resolução de problemas organizacionais; (ii) projeto do cargo; (iii) inovação no sistema de recompensas, e (iv) melhoria no ambiente de trabalho.

2.4 AÇÕES / PROGRAMAS DE QVT Como o mercado de trabalho está mais competitivo e exigente, movida pelos avanços da tecnologia, cada vez mais a promoção de ações e/ou programas de Qualidade de Vida no Trabalho está presente nas organizações, pois os administradores encontraram nessas ações um modo de manter e aumentar a motivação e o comprometimento dos empregados, resultando assim em benefícios tanto para o trabalhador como para a organização. Conforme Campos (1992, apud CONTE, 2003, p.33): Um dos mais importantes conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que somente se melhora o que se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar. Assim, faz-se necessário avaliar de forma sistemática a satisfação dos profissionais da empresa, pois, nesse processo de autoconhecimento, as sondagens de opinião interna são uma importante ferramenta para detectar a percepção dos funcionários sobre os fatores intervenientes da qualidade de vida e na organização do trabalho. Segundo Silva e De Marchi (1997, apud VASCONCELOS, 2001), a adoção de programas de qualidade de vida e promoção da saúde proporcionam maiores resistência ao estresse, estabilidade emocional, motivação, eficiência no trabalho, além de melhores autoimagem e relacionamento. Do mesmo modo, as organizações seriam beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável, menores absenteísmo/rotatividade, número de acidentes, custo de saúde assistencial, e melhores e maiores produtividade, imagem e ambiente de trabalho. Os programas de QVT buscam identificar fatores que interferem na satisfação dos funcionários, adotando medidas que estejam no alcance da empresa para torná-la melhor, uma vez que os obstáculos decorrentes da vida pessoal intervêm de maneira significativa no desempenho do trabalho. Vasconcelos (2001) afirma que a efetividade e a importância dos programas de QVT não possuem um reconhecimento pelo seu valor e pela sua necessidade de implementação. Por outro lado, as ações para sua conservação não são suficientemente convincentes e congruentes, por que o maior obstáculo para sua implementação reside na falta de importância estratégica e na dificuldade em estimar-se o retorno financeiro desses programas em relação a outros. Tais programas, com base em França e Assis (1998, apud VASCONCELOS, 2001) são vistos como despesas, e não como investimentos. Apesar de a QVT possuir esses obstáculos, Alves (2011) evidencia que a literatura tem uma diversidade de ações e programas praticados pelas organizações que se tornaram referência, e podem ser vistos como modelos a serem seguidos, por exemplo: exercício físico, treinamento e desenvolvimento dos trabalhadores, ergonomia, ginástica laboral, benefícios, avaliação de desempenho, higiene e segurança do trabalho, estudo de cargos e salários, controle de álcool e drogas, preparação para aposentadoria, orientações nutricionais, terapias alternativas, musicoterapia e antitabagismo. Dentre esses exemplos de ações e programas que podem auxiliar em uma melhor Qualidade de Vida no Trabalho, podem-se destacar algumas bastante interessantes, que é o caso da preparação para aposentadoria, onde se observa uma maior motivação, satisfação profissional, aumento da autoestima, melhoria na relação interpessoal, descobrimento de novas habilidades e competências, benefícios na vida social e familiar do trabalhador. As ações/programas de antitabagismo, que gera aumento da autoestima, aumento do desempenho e disposição, prevenção de doenças, além das orientações nutricionais onde há a redução da obesidade, mudança no comportamento de risco, aumento do desempenho e disposição, aumento da produtividade. Esses são alguns exemplos de ações e programas que podem auxiliar em uma melhor Qualidade de Vida no Trabalho dos encarregados da empresa de exportação e importação, fazendo com que o trabalho se torne mais satisfatório e melhorando a qualidade dos serviços na organização. Em suma, um bom programa de QVT deve promover ações que se revertam em vantagens para a saúde dos trabalhadores e deve conceber artifícios para lidar não somente com dificuldades dos funcionários, mas também da organização. 3 METODOLOGIA A fim de se atingir os objetivos especificados, o estudo é caracterizado como predominantemente quantitativo. Esse tipo de pesquisa visa traduzir em números opiniões e informações para analisá-las e classificá-las (MINAYO, 1992). Além disso, mensura as atitudes, os hábitos e as opiniões de uma população ou amostra, uma vez que é o mais indicado quando se deseja averiguar atitudes explícitas e conscientes dos entrevistados. A pesquisa é de caráter descritivo, executada por meio de um estudo de caso (YIN, 2001). Tendo em vista que o objetivo do presente estudo é mapear a percepção dos encarregados da

empresa de exportação e importação no Superporto da cidade de Rio Grande, no que se refere aos indicadores da Qualidade de Vida em seu Trabalho, o método que tem maior abrangência é o estudo de caso, que se caracteriza pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, a fim de permitir seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2008). A amostra deste estudo é composta pelos 20 encarregados da empresa, ou seja, o universo total de encarregados da empresa foi investigado, pelo fato desse não ser grandioso e também pelas vantagens que o instrumento de coleta utilizado questionário proporciona, como por exemplo, o baixo custo e a rapidez na coleta de dados. De acordo com Cervo e Bervian (2002, p. 48), o questionário é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja. Para Marconi e Lakatos (2005), o questionário é um dos instrumentos que possibilitam a coleta de dados. Esses autores lembram ainda que para despertar o interesse no receptor em responder o questionário, é fundamental uma nota que explique sua importância e a necessidade em se obter respostas dentro de um prazo razoável. Neste estudo, investigou-se a QVT entre os encarregados da empresa, tomando-se como o ponto de partida o modelo proposto por Walton, que classifica os elementos da Qualidade de Vida no Trabalho em oito categorias. O instrumento de coleta de dados utilizado foi adaptado de Messerschmidt (2008) em virtude do ambiente de estudo. Optou-se por tal adaptação uma vez que o questionário contempla grande parte dos indicadores selecionados para o estudo. O questionário adaptado foi composto por questões fechadas, relacionadas aos indicadores da QVT e uma questão aberta que buscou reunir sugestões a serem implantadas para promover a Qualidade de Vida no Trabalho. Adicionalmente, foram coletadas informações sobre o perfil dos respondentes. Foi utilizada escala tipo Likert, de modo que o grau 1 equivale a total insatisfação do encarregado com a dimensão questionada e o grau 5, equivale a total satisfação. Então, com base nessa escala, foi possível avaliar o grau de satisfação de todos os respondentes em relação aos indicadores de QVT pesquisados. Após a coleta dos dados, procedeu-se a tabulação dos dados. A análise quantitativa deu-se transformando os dados em valores para a apresentação de percentuais. Posteriormente, utilizou-se o microsoft office excel 2007 para a criação dos gráficos expostos. 4 RESULTADOS Esta seção apresenta a análise dos resultados obtidos a partir do questionário respondido por vinte encarregados da empresa de exportação e importação no Superporto da cidade de Rio Grande. Primeiramente, é descrito o perfil dos respondentes. Em seguida, com a finalidade de facilitar a visualização dos resultados, os dados coletados estão compilados em um quadro para uma melhor análise, segundo o modelo de Walton. Após, são apresentadas as sugestões à empresa para melhorar a qualidade de vida de seus encarregados. 4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES O mapeamento do perfil dos respondentes contemplou escolaridade, idade e tempo de serviço na empresa. Escolaridade: Avaliando-se o nível de escolaridade dos encarregados, verifica-se que dos vinte respondentes, dois (10%) possuem ensino superior completo, e quatro (20%) possuem ensino superior incompleto. O ensino médio completo é predominante entre os encarregados, equivalendo a quatorze (70%) encarregados. Não houve nenhuma resposta equivalente ao ensino fundamental incompleto ou completo. Assim como também não houve nenhuma resposta equivalente a ensino médio incompleto. Idade: Verifica-se que a metade dos respondentes tem 50 anos de idade ou mais, isso revela que os encarregados da empresa encontram-se em uma faixa etária elevada. Tempo de serviço na empresa: Em relação ao tempo de serviço na empresa verifica-se que apenas dois encarregados (10%) estão trabalhando há mais de 5 e até 10 anos, quatro (20%) estão trabalhando há mais de 10 e até 15 anos, três (15%) trabalham há mais de 15 e até 20 anos. Contudo, percebe-se que o percentual dos encarregados com mais de 20 anos na empresa é superior a 50% dos respondentes. Esses percentuais, além de revelar a baixa rotatividade, também ilustram certa maturidade para tratar com as questões do trabalho, uma vez que são indivíduos que trabalham há bastante tempo na empresa e conhecem realmente o ambiente de trabalho. 4.2 INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA EMPRESA Esta pesquisa está baseada no modelo de Walton, abrangendo indicadores da QVT que foram mensurados a partir de um questionário com questões predominantemente fechadas. Para uma melhor compreensão, a Tabela 1 demonstra os resultados de maneira compilada, com indicação do número de respostas obtidas em cada uma das dimensões de qualidade de vida pesquisadas.

Tabela 1: Indicadores de Qualidade de Vida Mapeados INDICADORES DE QVT Totalmente Insatisfeito Insatisfeito Indiferente Satisfeito Totalmente Satisfeito COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA 1. Quanto ao seu salário, considerando o trabalho que você executa, você está: 1 7 0 10 2 2. Quanto ao seu salário, perante os demais encarregados que desempenham a mesma função, você está: 0 0 6 10 4 3. Quanto ao seu salário, perante o mercado, você está: 2 8 4 6 0 CONDIÇÕES DE TRABALHO 4. Em relação à jornada de trabalho, condizente com a tarefa desempenhada, você está: 0 5 2 9 4 5. Em relação às condições do ambiente físico do trabalho, você está: 0 7 2 8 3 6. Em relação aos materiais e equipamentos necessários para a execução das atividades de trabalho, você está: 3 9 3 5 0 USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADE 7. Quanto a sua autonomia para desempenhar as atividades, você está: 0 0 3 13 4 8. Quanto às tarefas executadas, você está: 0 11 3 6 0 9. Quanto ao grau de responsabilidades exigido pelo trabalho que você desempenha, você está: 0 0 5 12 3 10. Quanto ao incentivo para o desenvolvimento de habilidades, você está: 4 11 3 2 0 11. Quanto às informações fornecidas pelos superiores sobre o andamento do seu trabalho, você está: 0 0 1 16 3 CHANCES DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA 12. Em relação às oportunidades de progresso profissional na empresa, você está: 3 16 1 0 0 13. Em relação à estabilidade no emprego, você está: 0 0 1 17 2 14. Em relação à segurança do seu emprego, você está: 0 1 5 12 2 INTEGRAÇÃO SOCIAL NA EMPRESA 15. Quanto à igualdade de tratamento entre os encarregados, você está: 4 13 2 1 0 16. Quanto às características cor, aparência, religião, interferindo na avaliação das capacidades dos encarregados e do crescimento profissional, você está: 0 0 3 10 7 17. Quanto ao relacionamento com a chefia, você está: 0 2 3 13 2 18. Quanto ao relacionamento com os colegas, você está: 0 2 3 15 0 19. Quanto ao desenvolvimento do trabalho em equipe, você está: 3 15 2 0 0 CONSTITUCIONALISMO 20. Em relação ao respeito às leis trabalhistas pela organização, você está: 2 8 0 9 1 21. Em relação ao respeito da empresa na sua vida privada, você está: 0 0 0 12 8 22. Em relação à liberdade de expressão no ambiente de trabalho, você está: 0 0 4 13 3 23. Quanto às normas e rotinas da organização, você está: 0 7 2 11 0 TRABALHO E ESPAÇO TOTAL DE VIDA 24. Quanto ao tempo disponível que resta depois do trabalho para se dedicar ao lazer e a sua família, você está: 1 13 3 3 0 25. Quanto às condições físicas e psicológicas para realizar atividades de lazer após o expediente, você está: 0 6 3 9 2 RELEVÂNCIA SOCIAL DA VIDA NO TRABALHO 26. Em relação à imagem interna (como você vê) da organização, você está: 0 0 2 15 3 27. Em relação à imagem externa (como as pessoas de fora veem a organização), você está: 0 0 4 13 3 28. Em relação aos serviços oferecidos pela empresa aos clientes, você está: 0 0 4 16 0 29. Considera que as tarefas e condições de trabalho oferecidas hoje possibilitam sua execução sem ocasionar problemas físicos ou psicológicos ao longo do 12 Sim 8 Não tempo? 30. Sofre ou já sofreu com problemas de saúde relacionados ao trabalho? 15 Sim 5 Não

4.2.1 Compensação Justa e Adequada Segundo Walton (1973, apud MACEDO, 2007), esta categoria analisa os seguintes indicadores: renda adequada ao trabalho; equidade interna e equidade externa. Quanto ao salário recebido, levando em consideração o trabalho que cada encarregado executa, a pesquisa revelou que um encarregado respondeu que está totalmente insatisfeito, sete insatisfeitos, dez satisfeitos e dois totalmente satisfeitos. Em relação ao salário, perante os demais encarregados que desempenham a mesma função, seis encarregados responderam estar indiferentes, dez satisfeitos e quatro totalmente satisfeitos. Verificou-se que o número de respondentes satisfeitos (dez encarregados) com o salário recebido de acordo com o trabalho que executa é o mesmo que o de encarregados satisfeitos com o salário perante os demais encarregados que executam a mesma função na empresa, mas não são os mesmos respondentes. Já no que se refere ao salário perante o mercado, dois respondentes revelaram estar totalmente insatisfeitos, oito insatisfeitos, quatro indiferentes e seis satisfeitos. Com relação a este fator, compensação justa e adequada, 5% dos respondentes estão totalmente insatisfeitos, 25% insatisfeitos, 16,67% indiferentes, 43,33% satisfeitos e 10% totalmente satisfeitos. A maioria dos encarregados da empresa está totalmente satisfeita ou satisfeita com a remuneração recebida, contudo, a quantidade de respondentes totalmente insatisfeitos e insatisfeitos é elevada, corresponde a 30% dos encarregados. Ao comparar esses achados com o resultado encontrado em estudo similar, desenvolvido por Messerschmidt (2008), que constatou que 81,4% dos indivíduos pesquisados estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com aquilo que lhes era oferecido percentual considerado elevado diante a realidade de grande parte das empresas brasileiras, se percebe a necessidade de melhoria em relação à compensação na organização, a fim de satisfazer um maior percentual dos encarregados em relação ao salário perante o mercado, pois esse indicador teve metade de respondentes insatisfeitos. 4.2.2 Condições de Segurança e Saúde do Trabalho Para Walton (1973, apud MACEDO, 2007), esta categoria leva em consideração os indicadores jornada de trabalho e ambiente físico seguro e saudável. Em relação à jornada de trabalho, cinco encarregados responderam que estão insatisfeitos, dois indiferentes, nove satisfeitos e quatro totalmente satisfeitos, ou seja, a maioria dos respondentes (treze) está, no mínimo, satisfeita com a jornada de trabalho desempenhada. No que tange às condições do ambiente físico do trabalho, sete encarregados revelaram que estão insatisfeitos, dois indiferentes, oito satisfeitos e três totalmente satisfeitos. Novamente, mais da metade dos encarregados (onze) está, no mínimo, satisfeito com as condições de trabalho. Por outro lado, quanto aos materiais e equipamentos necessários para a execução das atividades de trabalho, grande parte dos respondentes se encontra, no mínimo, insatisfeita (nove insatisfeitos e três totalmente insatisfeitos) com esse indicador, três estão indiferentes e cinco satisfeitos. Quanto a este fator, condições de segurança e saúde do trabalho, 5% dos respondentes estão totalmente insatisfeitos, 35% insatisfeitos, 11,67% indiferentes, 36,67% satisfeitos e 11,67% totalmente satisfeitos. Esses dados demonstram que esse fator merece atenção por parte da chefia, principalmente no que diz respeito aos materiais e equipamentos necessários para a execução das atividades de trabalho. 4.2.3 Oportunidade Imediata para a Utilização e Desenvolvimento da Capacidade Humana Nesta categoria Walton (1973, apud FERNANDES, 1996) analisa cinco indicadores: autonomia; significado da tarefa; identidade da tarefa; variedade de habilidade e retroinformação. Quanto à autonomia para desempenhar as atividades, grande parte dos respondentes demonstrou estar satisfeita (treze estão satisfeitos e quatro totalmente satisfeitos). Ainda assim, três respondentes estão indiferentes e nenhum respondente demonstrou estar insatisfeito ou totalmente insatisfeito quanto a esse indicador. Em relação às tarefas executadas, onze encarregados estão insatisfeitos, três indiferentes e seis satisfeitos. No que tange ao grau de responsabilidades exigido pelo trabalho que é desempenhado, a maioria dos respondentes demonstrou estar, no mínimo, satisfeita (doze satisfeitos e três totalmente satisfeitos) com esse indicador e cinco respondentes demonstraram estar indiferentes. No que se refere ao incentivo para o desenvolvimento de habilidades, grande parte dos respondentes não está satisfeita. Isso porque a pesquisa constatou que quatro respondentes estão totalmente insatisfeitos, onze insatisfeitos, três indiferentes e apenas dois satisfeitos. Percebe-se que os respondentes são quase unânimes em demonstrar um grande descontentamento no que tange ao incentivo para o desenvolvimento de habilidades. Além do que, a falta de motivação para desenvolver habilidades pode trazer muitos prejuízos à empresa, que precisa urgentemente encontrar alguma forma de reverter essa situação.

Quanto às informações fornecidas pelos superiores sobre o andamento do trabalho, a pesquisa revelou que quase a totalidade dos respondentes está, no mínimo, satisfeita (dezesseis satisfeitos e três totalmente satisfeitos). Somente um respondente está indiferente quanto a esse indicador. Em relação a essa dimensão, pode-se constatar que 4% estão totalmente insatisfeitos, 22% insatisfeitos, 15% indiferente, 49% satisfeitos e 10% totalmente satisfeitos. Observa-se que 59% dos respondentes estão, no mínimo, satisfeitos com a oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana. 4.2.4 Oportunidade Futura para Crescimento Contínuo e Segurança Walton (1973, apud FERNANDES, 1996) considera três indicadores para essa categoria, que são: possibilidade de carreira; crescimento profissional e segurança de emprego. No que se refere às oportunidades de progresso profissional na empresa, a pesquisa revelou que praticamente todos respondentes não estão satisfeitos com esse indicador, uma vez que um encarregado está indiferente, dezesseis estão insatisfeitos e três estão totalmente insatisfeitos. Quanto à estabilidade no emprego, um respondente está indiferente, dezessete estão satisfeitos e dois estão totalmente satisfeitos. Já em relação à segurança do emprego, um respondente está insatisfeito, cinco estão indiferentes, doze estão satisfeitos e dois totalmente satisfeitos. Quanto a esta categoria, 5% dos respondentes estão totalmente insatisfeitos, 28,33% insatisfeitos, 11,67% indiferentes, 48,33% satisfeitos e 6,67% totalmente satisfeitos. Esses dados demonstram que 55% dos encarregados estão, no mínimo, satisfeitos com a oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança na empresa. Contudo, percebe-se que o fato dos encarregados da empresa não expressarem satisfação em relação às oportunidades de progresso profissional na empresa é realmente preocupante, pois essa também é uma fonte de motivação bastante poderosa para todos os trabalhadores. 4.2.5 Integração Social na Organização de Trabalho Para Walton (1973, apud FERNANDES, 1996), essa dimensão considera dois indicadores, que são: igualdade de oportunidade; relacionamento e senso comunitário. Quanto à igualdade de tratamento entre os encarregados, dezessete respondentes demonstraram estarem no mínimo insatisfeitos (quatro totalmente insatisfeitos e treze insatisfeitos) com esse indicador, já dois respondentes revelaram estar indiferentes quanto a isso. Apenas um respondente demonstrou satisfação no que tange a igualdade de tratamento entre os demais encarregados. Por outro lado no que se refere à ausência de preconceito de cor, aparência, religião, etc., interferindo na avaliação das capacidades dos encarregados e do seu crescimento profissional, as respostas dos encarregados foram bastante satisfatórias, pois três respondentes demonstraram estarem indiferentes, dez satisfeitos e sete totalmente satisfeitos. Com base nesse relato, observa-se que essa manifestação positiva dos encarregados ilustra que o local de trabalho da organização é um ambiente que não está contaminado por preconceitos. Sobre o relacionamento com a chefia e o relacionamento com os colegas, as respostas obtidas foram praticamente iguais. Em ambas as questões dois respondentes demonstraram estarem insatisfeitos, três indiferentes, e quinze, no mínimo, satisfeitos quanto ao indicador relacionamento. É importante destacar que esse resultado é animador, porque um ambiente de trabalho onde o relacionamento é satisfatório propicia um clima bastante saudável na empresa, fazendo com que os funcionários se sintam estimulados e motivados a produzir com mais qualidade. Já quanto ao desenvolvimento do trabalho em equipe, constatou-se que não há nenhum respondente satisfeito com isso. Somente dois respondentes demonstraram estarem indiferentes, quinze insatisfeitos e três totalmente insatisfeitos. Apesar dos respondentes revelarem-se praticamente satisfeitos quanto ao relacionamento com a chefia e o relacionamento com os colegas, o desenvolvimento do trabalho em equipe foi o oposto e é preciso urgentemente ser analisado pelos seus superiores, pois um bom funcionamento do setor constitui um local de ajuda recíproca com a finalidade de atingir os objetivos da empresa. Em relação a essa dimensão, pode-se constatar que o percentual de respondentes insatisfeitos é bastante elevado, equivalente a 39% comparado com os 48% satisfeitos quanto à integração social na organização de trabalho. 4.2.6 O Constitucionalismo na Empresa Walton (1973, apud FERNANDES, 1996) analisa nesta categoria os seguintes indicadores: respeito às leis e direitos trabalhistas; privacidade pessoal; liberdade de expressão e normas e rotinas. No que se refere ao respeito às leis trabalhistas pela organização, as respostas dadas pelos respondentes foram bem divididas. Constatou-se que dois respondentes estão totalmente insatisfeitos, oito estão insatisfeitos, nove estão satisfeitos e um está totalmente satisfeito. No