revista_today logistics_00_internet.qxd 3/4/2006 11:28 Page 1

revista_today logistics_00_internet.qxd 3/4/2006 11:28 Page 1

revista_today logistics_00_internet.qxd 3/4/2006 11:29 Page 2

revista_today logistics_00_internet.qxd 3/4/2006 11:29 Page 4 Sumário Editorial 06 Quarteirões do mundo Nobre propósito Sumário 08 As companhias aéreas desfrutam do verão 12 Sistemas de Planejamento Avançado (APS): Ferramentas Poderosas para a Otimização da Cadeia de Abastecimento 16 Supply Chain Management 17 O Brasil precisa de um Plano Diretor de Logística 20 O ERP, fator de competitividade para as empresas, mas não sem risco! 22 A Logística da história Logística EXPEDIENTE Thelma Almeida Santos - Diretora Cecília Borges - Editora Fernanda Marinho - Produção Antonio Neto - Editor de Arte Tradutores: Adriana Rodríguez - Espanhol Uriama Toledo de Menezes - Inglês Celina Teixeira - Francês Contatos: revista@todaylogistics.net R. Fernandes Moreira, 1166 cep 04716-003 - São Paulo - Brasil Tel: 55 (11) 38 16 83 47 Editorial Como nasce um veículo de comunicação? Como surge uma revista? Simples. Assim como as consistentes obras, porque alguém acreditou em uma idéia. E a pessoa crê tão convictamente que outras pessoas embarcam no projeto. Sem a menor dúvida, com coragem. O receio existe, naturalmente; mas a certeza é tão grande que qualquer momento de hesitação é logo substituído por uma imensa onda de adrenalina. Assim estamos há semanas, desde que o projeto da Today Logistics & Supply Chain tomou forma e rumou à realização. Às vezes, a passos cautelosos; outras, pulando dois ou três degraus. O entusiasmo tomou conta da equipe e não houve como não concretizá-lo. É como diz o ditado: quando a gente sabe o que quer, até o universo conspira a favor. A idéia da Today Logistics & Supply Chain nasceu da necessidade observada entre os profissionais do mundo logístico globalizado. As eficientes práticas logísticas e de supply chain precisam ser conhecidas e adotadas, não somente para a evolução do segmento e desenvolvimento das empresas, mas principalmente para o engrandecimento dos profissionais que fazem as companhias. O foco é o ser humano, mas a empresa ganha porque passa a ser feita por gente melhor informada, efetivamente conectada com o mundo. Não por acaso, o número de estréia contém artigos de profissionais do Canadá, da Argentina, da França, dos Estados Unidos e, naturalmente, do Brasil afinal, embora tenhamos sempre muito a aprender, os procedimentos logísticos brasileiros não estão tão distantes assim do que se faz no resto do mundo. Escolhemos a Fenatran para apresentar Today Logistics & Supply Chain ao mercado por um simples motivo: o local está repleto de profissionais de todos os níveis, interessados e interessantes para nosso conhecimento. Assim, welcome on board, bienvenue à bord, benvenuti a bordo, bienvenido a bordo, bemvindo a bordo! Leiam, critiquem, contribuam, a revista é vossa! Boa leitura! Cecília Borges TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 04 vó teresa TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 05

revista_today logistics_00_internet.qxd 3/4/2006 11:29 Page 5 Quateirões do Mundo Há quatro quarteirões no mundo Assim é o mundo contemporâneo, globa lizado, sem fronteiras. As contínuas interferências entre Paris, Nova Iorque, Hong Kong, Buenos Aires, Montreal ou São Paulo tornam os profissionais de logística e supply chain cidadãos globais. Em ambientes internacionais é comum ouvir as pessoas dos quatro cantos cumprimentando-se com familiaridade. É como se o mundo não tivesse mais do que quatro quarteirões e fôssemos todos vizinhos 4 4 4 automaticamente, ou ainda todas as vezes que a antena GPS for desconectada, o sistema envia um aviso para a operadora, entre outras programações que podem ser adequadas de acordo com as necessidades de cada cliente. A Maplink é um portal de mapas digitais para localização de endereços e roteirização de deslocamentos urbanos ou rodoviários através da Internet. Na feira, a empresa mostra o produto We- Services MapLink. Com ele, é possível integrar sistemas e aplicativos com a plataforma GIS da empresa para obter informações de mapas, rotas, distâncias e pedágios de forma instantânea. Trata-se de um conjunto de APIs, o que facilita e muito a contratação deste serviço pois as empresas não necessitam ter solução GIS própria, que envolvem hardware, software e bases cartográficas. A BgmRodotec traz para o Salão Internacional do Transporte um novo sistema de gestão empresarial. Por meio desse novo software é possível enviar e monitorar a execução de trabalhos programados em tempo real, gerar relatórios específicos e índices próprios para análise de resultados e tomadas de decisão com a independência e agilidade do usuário. A CarrierWeb, de gerenciamento de frotas e cargas, acaba de montar sua operação no Brasil com a aquisição da Globaltrac, empresa brasileira especializada na aplicação de tecnologias de segurança para veículos. Sediada na Irlanda e com atuação na Europa, Ásia e América do Norte, a CarrierWeb reservou para a te a Fenatran, que acontece em São Paulo de 24 a 28 de outubro, os sistemas CWS (CarrierWeb Segurança) e CWSL (CarrierWeb Segurança e Logística), cujo principal diferencial junto aos concorrentes é o monitoramento em tempo real via Internet mais eficiente e com menor custo, já que dispensa a aquisição de softwares e de computadores extras para a recepção de informações. São Paulo, Outubro, 2005, 15º Salão Internacional do Transporte (Fenatran), Pavilhão de Exposições do Parque Anhembi. Com quase 80 mil metros quadrados de área de exposição, a Fenatran é o cenário ideal para a circulação inicial de Today Logistics & Supply Chain. Empresas do segmento de transporte expõem suas soluções em equipamentos, softwares, produtos, serviços, contribuindo para o desenvolvimento da cadeia logística. Negócios, oportunidades, soluções, networking, enfim, informação transforma-se em moeda corrente. O interesse no mercado brasileiro justifica-se: com um PIB em torno de US$ 600 bilhões e uma população aproximada de 170 milhões de habitantes, o Brasil é o ponto de convergência para investimentos internacionais. São Paulo, como terceira maior cidade do mundo, não só é a porta de entrada para o mercado sulamericano, incluindo o Mercosul, como também o maior pólo de negócios do Brasil. Organizada pela Alcântara Machado e patrocinada pela Associação Nacional dos Fabri- cantes de Veículos Automotores (Anfavea) e pela Associação Nacional do Transporte de Carga e Logística (NTC), a Fenatran conta com os setores: transportadores de todos os modais de carga, montadoras de veículos, fabricantes de implementos, fabricantes de autopeças, motores e pneus, distribuidores de petróleo e derivados e fabricantes de equipamentos para oficinas e para terminais de carga. Importante apoio Um dos destaques da Fenatran são as novas concepções tecnológicas para rastreamentos de frotas. Com o índice cada vez maior de roubos e a preocupação das transportadoras em estar atentas a esta situação, cresce a participação das empresas de rastreamento no setor de transportes. Entre os produtos que serão apresentados na feira, a Controlsat dá destaque para o Controlsat Dual, que une duas tecnologias, a via satélite e a celular, o Controlcell, baseado exclusivamente em comunicação celular e destinado para veículos que circulam em grandes centros urbanos e principais rodovias do País e também o Carreteiro Controlsat, serviço específico para motoristas autônomos. Já a JaburSat expõe os seus principais produtos de rastreamento por satélite, como o JaburSat II se utiliza da comunicação efetuada através de satélites de alta órbita e o JaburSat III que se utiliza de um sistema de rastreamento híbrido associado à tecnologia de transmissão de dados via rede GSM/GPRS. A Seecomm lança o rastreador Fleet Control II, equipamento com inteligência embarcada com mais de 80 programações, destinado para o controle de frotas. Todas as vezes que o desengate da carreta for acionado, por exemplo, o veículo será bloqueado Brasil, uma das principais economias do mundo: 3ª produtora mundial de televisores 2ª frota de helicópteros do mundo 3ª frota de aviões executivos e de negócios do mundo 3º produtor mundial de refrigerantes 6ª fabricante mundial de máquinas e equipamentos 6º produtor mundial de cereais, carne e de suco de laranja 7º centro de serviços do mundo 5º mercado mundial de livros e música 8º consumidor mundial de energia e aço 9ª montadora mundial de automóveis com 20 milhões de veículos em circulação Abriga 44 das 50 maiores multinacionais do mundo e 225 das 500 maiores empresas latino-americanas 146.246 km de rodovias asfaltadas 1.500.925 km de estradas de terra 30.223 km de estradas de ferro Inflação: 2001 previsão de 6% US$ 60 bilhões em comércio exterior Reservas cambiais: US$60 bilhões IS0 9000 : Mais de 4.600 empresas certificadas 5.507 municípios TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 06 TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 07

revista_today logistics_00_internet.qxd 3/4/2006 11:30 Page 6 Artigo Federico Etiennot As companhias aérea As companhias aérea Simultâneamente à chegada do calor começa a funcionar a gigantesca máquina exportadora de frutas finas para abastecer aos principais mercados do planeta. As linhas aéreas, contentes incrementam sua freqüência para captar a carga e, logicamente, os dólares que vêm junto. Air Madrid, Iberia, Martinair, Cubana de Aviação, Aerolíneas Argentinas, Air France, Delta, United, Cielos Airlines e LAN Argentina incrementarão de maneira direta ou indireta a oferta de compartimento de carga para produtos argentinos de exportação e para as cargas de importação. Lloyd Aéreo Boliviano e FedEx estão analisando, e Continental Airlines poderia desembarcar de um momento para o outro no país. Com certeza haverá mais compartimento disponível nas próximas semanas. Porém em alguns casos será de maneira transitória para enfrentar a maior demanda que históricamente se produz ao final do ano. A continuação, a revisão, de uma a uma, de cada companhia que decola de Ezeiza rumo a diferentes destinos no mundo. Sul Americanas Aerolíneas Argentinas: é a companhia que tem a maior oferta de compartimento Argentina de carga no mercado, com a justificativa de que é a que tem mais vôos internacionais desde Ezeiza. Na próxima quinta-feira dia 20 apresentará para a sociedade o Boeing 737-300F que trouxe da China para transportar exclusivamente mercadoria, algo que não faz desde 1998. Avianca: tem quatro vôos semanais entre Buenos Aires e Bogotá. Três deles, com Boeing 767 com 10 toneladas de capacidade, e o restante com Boeing 757 com 4 toneladas. Graças aos acordos comerciais entre Argentina e Colômbia se incrementou notavelmente o intercâmbio comercial entre ambos países, contaram na aérea. LAN: é a segunda companhia com maior oferta de compartimento de carga desde Argentina. Seus sete vôos diários a Santiago não são tão importantes como seus três vôos de carga com Boeing 767, nos que cabem 54 toneladas de mercadoria. TAM: tem 13 vôos diários de Ezeiza (8 ao Brasil, 4 ao Paraguai e 1 ao Uruguai). Segundo a quantidade de passageiros transportados mais suas bagagens, os desfrutam do verão desfrutam do verão vôos podem oferecer maior ou menor capacidade de carga, explicou Bertrand Aimar Baud, gerente de cargas da companhia. Nossos aviões se adaptam bem, com a carga de roupa, químicos, produtos farmacêuticos, jornais, revistas e autopeças, entre outros, mas apresentam dificuldades para cargas que habitualmente se transportam em grandes pallets, como o couro cru, admitiu. Lloyd Aéreo Boliviano: tem uma freqüência diária para voar de Ezeiza a Santa Cruz de la Sierra. Às segundasfeiras, quintas-feiras e sábados voam com um Boeing 767-300 que às segundas-feiras segue para Madrid e às quintas-feiras e sábados para México. Os dias restantes voa com um Boeing 727-200. A brasileira GOL: tem duas freqüências diárias com as que, segundo os dias e horários, voa a São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Florianópolis. Os Boeing 737-800 têm capacidade de carga para 2,5 toneladas por vôo. Cielos Airlines: voa duas vezes por semana a Miami com aviões DC 10 de carga. Uma das freqüências é direta (com capacidade para 60 toneladas de carga) e a outra faz escala em Lima. O vôo que se detêm na capital peruana pode carregar 70 toneladas, porém só 30% do espaço é para os produtos argentinos. Varig: tem seis vôos diários (três a São Paulo, um a Porto Alegre, um a Recife e um ao Rio de Janeiro) com Boeing 737 e MD 11 com uma capacidade diária para 21 toneladas de carga. Na primeira semana de Dezembro LAN Argentina iniciará seus vôos internacionais com Miami como primeiro destino. O Boeing 767-300 iniciará a viagem em Santiago do Chile para fazer escala em Ezeiza e seguir para Estados Unidos. Haverá espaço para a carga argentina no compartimento desse avião, afirmou Paul Petrelli, número um da LAN Argentina. Centro Americanas Cubana de Aviação: se prepara para o grande salto. Apartir da última semana de Dezembro substituirá seu avião russo IL 62 com o qual aterriza atualmente em Ezeiza, pelo IL-96 ( versão russa do Boeing 767, compararam). Com a mudança, incrementarão 243% sua oferta de compartimento de carga. Além disso, durante Janeiro e Fevereiro a companhia caribenha duplicará sua oferta de vôos semanais para atingir quatro freqüências. Grupo TACA: tem dez vôos semanais a Lima com aviões Airbus 320 e 319, com capacidade para aproximadamente 1,5 toneladas, segundo a quantidade de passageiros e a bagagem que transporte. Das aproximadamente 15 toneladas que oferece semanalmente para aterrizar na capital peruana, a maior parte se embarca em um dos tantos vôos que tem o Grupo de Lima a América Central. Copa Airlines: tem dois vôos diários entre Argentina e Panamá, com 1,6 toneladas de carga por dia. A oferta da Copa depende muito da quantidade de passageiros que voem nesse momento, informaram fontes vinculadas à operação de cargas. De todas as formas, Copa tem acordo com Martinair para enviar mercadoria em dois cargueiros semanais da holandesa a Bogotá, onde os pequenos cargueiros Boeing 727-200 da Copa transportam essa mercadoria para Panamá também duas vezes por semana. Norte Americanas American Airlines: tem quatro vôos diários aos Estados Unidos: um a Dallas, um a Nova York e dois para Miami. Com exceção de um de seus vôos para Miami com um Boeing 777, American voa com Boeing 767-300 com capacidade para 15 toneladas de carga. O Boeing 777 tem uma capacidade de carga para 25 toneladas. FedEx, dos Estados Unidos: voa cinco vezes por semana com um F-27 rumo a Viracopos, o aeroporto de cargas mais importante do Brasil, onde a mercadoria passa para um DC 10 que voa diretamente a Memphis. Segundo Alicia Scarone, gerente de Vendas da empresa para Chile, Uruguai e Argentina, FedEx está analisando a possibilidade de substituir o F-27 por outro avião maior para voar entre Viracopos e Ezeiza apartir de Novembro. UPS: voa quatro vezes por semana desde Ezeiza rumo a Viracopos, Bogotá e Miami. Três destes vôos se realizam com um Boeing 767, com capacidade para 54 toneladas, enquanto o quarto é com um Boeing 757 com capacidade para 35 toneladas, contou Francisco Molina, supervisor de UPS Air Cargo. No caso da Delta Air Lines, a companhia voa sete vezes por semana com Boeing 767 para a cidade de Atlanta, oferecendo uma capacidade de carga de 12 toneladas por vôo (74 semanais). A boa notícia de Delta não passa pelo lado argentino e sim pelo chileno, porque uma mudança do outro lado da Cordilheira poderia repercutir positivamente neste. Apartir de Outubro a companhia somará três freqüências semanais às sete que já possui desde Santiago para voar a Atlanta. Quanto mais oferta de compartimento de carga exista no Chile, menor será a invasão de produtos chilenos que viajam para Buenos Aires para embarcar por Ezeiza, refletiu um operador local. Atualmente, United Airlines tem apenas um vôo diário para Nova York, com escala em Washington, com um Boeing 767-300 com 10 toneladas de capacidade de carga. Mas a companhia já Espaço no compartimento de carga das companhias aéreas que saem de Ezeiza Toneladas semanais Compahia Toneladas Aerolíneas Argentinas (*) 630 LAN 550 American Airlines 490 Air France 295 Iberia 252 Lufthansa 205 UPS 197 Martinair 160 TAM 151,9 Varig 150 Cielos Airlines 130 Alitalia 96 Mexicana de Aviación 90 British Airways 80 Delta Air Lines 74 United Airlines 70 Lloyd Aéreo Boliviano 63 Air Canada 42 GOL 35 Avianca 34 Air Madrid 30 Malaysia Airlines 30 FedEx 23,8 TACA 15 Copa Airlines 11,2 Cubana de Aviación 7 Fonte: linhas aéreas (*) não respondeu a pesquisa, portanto os dados são estimativas baseadas em fontes do mercado anunciou que apartir de 15 de Dezembro oferecerá uma segunda freqüência para voar a Chicago, também com um 767-300. Mexicana de Aviação: une Buenos Aires com o Distrito Federal do México seis vezes por semana com seu Boeing 767-300, com 15 toneladas de capacidade de carga por vôo. Air Canadá: tem quatro vôos semanais com Boeing 767-300: dois diretamente a Toronto e os outros dois com escala em Santiago. Se bem que em vôos diretos a Toronto há menor capacidade de compartimento de carga (8 toneladas, y 13 nos que têm escala em Santiago), os que se detêm na capital chilena são um inconveniente para os carregadores argentinos, porque as melhores tarifas que pagam os exportadores trasandinos obrigam a companhia canadense a reservar mais espaço para eles. Européias Air France: tem hoje sete vôos semanais de passageiros entre Ezeiza e Charles de Gaulle, mas todos se iniciam em Santiago do Chile, portanto o compartimento de carga dos Boeing 777 se divide em partes iguais entre argentinos e chilenos. A essa oferta se somam as 190 toneladas que transportam seus dois cargueiros TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 08 TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 09

revista_today logistics_00_internet.qxd 3/4/2006 11:30 Page 7 Artigo Federico Etiennot Escolha o destino Vôos de Ezeiza para: Aerolíneas Argentinas Air Canada de Chile Air France Chile Air Madrid Alitalia American Airlines Dallas e Montevidéu Avianca British Airways Paulo Cielos Airlines Copa Airlines Cubana de Aviación Delta Air Lines FedEx GOL Iberia LAN Lloyd Aéreo Boliviano Lufthansa Malaysia Airlines Mexicana de Aviación TACA TAM United Airlines UPS Varig Madri, Barcelona, Miami, Nova York, Roma, Sydney, Auckland, SãoPaulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Lima, Santa Cruz de la Sierra, Santiago, Montevidéu, Bogotá e Caracas Toronto e Santiago Paris e Santiago de Madri Roma e Milão Miami, Nova York, Bogotá Londres e São Lima e Miami Panamá La Habana, Varadero e Cayo Coco Atlanta Viracopos São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Florianópolis Madri Santiago, Lima, Guayaquil, Quito e Miami Santa Cruz de la Sierra e México Frankfurt e São Paulo Cidade do Cabo, Johannesburgo e Kuala Lumpur Martinair Lima, Bogotá, Miami e Amsterdam México DF Lima São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Porto Alegre, Curitiba, Montevidéu e Assunção Washington, Nova York e Montevidéu Viracopos, Bogotá e Miami São Paulo, Porto Alegre e Rio de Janeiro Esclarecemos que não se consideraram as conexões ou alterações dos vôos nos diferentes hubs e sim nos destinos dos aviões que partem desde a Argentina semanais, em um deles se reservam 30 toneladas para cargar em Montevidéu. Entre aviões de passageiros e carga pura, a oferta total de Air France desde Cone Sul é de 295 toneladas. Toda esta capacidade circula semanalmente pelas pistas de Ezeiza, mas na prática só 216 toneladas se destinam a produtos argentinos. Entretanto, apartir de Novembro, Air France manterá seus sete vôos semanais de passageiros desde Buenos Aires, mas introduzirá quatro freqüências diretas desde Santiago, ou seja, a oferta concreta de carga se incrementará em quase 32 toneladas para alcançar uma oferta semanal de 248 toneladas desde a Argentina rumo a França. Alitalia: tem quatro vôos semanais sem escalas a Milão e três a Roma com um Boeing 777-200 que deixa entre 13 e 14 toneladas para carregar mercadoria. Apartir de Novembro a holandesa Martinair incrementará em 50% sua oferta de importação ao agregar uma terceira freqüência com MD 11 e passar de 160 a 240 toneladas de capacidade em seus trajetos desde e para Argentina. A companhia estará operando às segundasfeiras, terças-feiras e quintas-feiras bem cedo pela manhã, chegando da Europa e EE.UU. Iberia: que hoje voa sete de suas 14 freqüências semanais entre Ezeiza e Barajas com aviões Airbus 340-600 e a outra metade com a versão 300, nos próximos meses irá acomodando seu plano de vôos para voar unicamente com os A340-600, que têm maior capacidade de carga. Air Madrid: voa com Airbus 330 seis vezes por semana. O problema das low cost é que sua prioridade são os passageiros e segundo eles, agrega ou retira freqüências e substitui o tipo de avião com o que operam. A carga é um negócio absolutamente secundário, explicaram no setor. No entanto, essa dependência dos TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 10 passageiros poderia gerar uma boa notícia para a carga: com a chegada das festas de fim de ano, a empresa estuda a possibilidade de substituir o Airbus 330 por um mais amplo, Airbus 340. Lufthansa: oferece 150 toneladas semanais a Frankfurt e 55 a São Paulo. Aos dois cargueiros semanais com aviões MD 11 se soma a oferta de compartimento de carga nos vôos de passageiros diários com Boeing 747-400 que fazem escala em São Paulo. British Airways: voa quatro vezes por semana entre Buenos Aires e Londres, com escala em São Paulo, com um Boeing 747-400 com capacidade para 20 toneladas de carga. Mas essa oferta de compartimento de carga é para toda América Latina, das 80 toneladas semanais disponíveis somente umas 10 se destinam aos cargueiros argentinos. A holandesa Martinair voa de Ezeiza duas vezes por semana rumo a Lima e Bogotá, desde aí a Miami e logo a Amsterdam. Sua oferta semanal é de 160 toneladas, mas como a carga de Lima e Bogotá paga melhores tarifas que a argentina, os produtos locais só têm espaço para voar a Lima e Bogotá. Para estes destinos sobram as 160 toneladas. Apartir de Novembro, a empresa somará um terceiro vôo cargueiro semanal. Asiáticas A única companhia asiática que chega na Argentina é Malaysia Airlines, que às quartas-feiras e domingos voa com seu Boeing 747-400 a Kuala Lumpur com escalas na Cidade do Cabo e Johannesburgo. Sua oferta semanal é de 30 toneladas de carga, mas varia conforme o destino final da mercadoria. O avião pode sair de Ezeiza com 15 toneladas de carga no compartimento, mas quando aterrizamos no Sul da África, 9 ficam ali e só 6 podem seguir rumo ao Oriente, explicou Sebastián Canatelle, gerente de cargas da companhia.

revista_today logistics_00_internet.qxd 3/4/2006 11:32 Page 8 Artigo Marc Escande Canadá Aproveite o poder do APS As soluções de APS surgiram no início dos anos 90 como uma resposta às limitações estruturais das lógicas de planejamento DRP e MRP II, respectivamente Planejamento de Recursos de Distribuição e Planejamento de Recursos de Manufatura, que ainda estão embutidos na maioria dos pacotes de software de ERP. A lógica das duas abordagens tradicionais fundamentada no planejamento seqüencial das atividades de produção e distribuição por um lado, e suprimentos e capacidades por outro não permite reações suficientemente rápidas e inteligentes quando a cadeia de suprimento se torna instável. Em contrapartida, as soluções APS baseiam-se no planejamento simultâneo de todas as atividades de distribuição, produção e suprimento, simultaneamente levando em conta todas as restrições da cadeia de suprimento: restrições de fornecimento (cota imposta por um fornecedor, por exemplo), restrições de capacidade (espaço de armazenamento, fornecimento de mão-de-obra, capacidade das máquinas, capacidade de transporte, etc.) e restrições ligadas à demanda (data de entrega combinada, previsão de vendas). Graças a esta nova abordagem, intrinsecamente superior, as O Sistema de Planejamento Avançado (APS) é um conjunto de ferramentas poderosas para a otimização da cadeia de suprimento. As soluções APS surgiram no mercado por volta de dez anos e, desde então, foram implementadas por milhares de empresas de manufatura e distribuição. Em alguns casos, foram responsáveis por vantagens competitivas de grande porte como no caso da Dell. Em outros, foi um fracasso total. Neste artigo, Marc Escande qualificado pelos Certified in Production and Inventory Management (CPIM) e Certified in Integratde Resorce management (CIRM), destaca as principais vantagens na implantação dessas ferramentas e como garantir que estes ganhos realmente se materializem soluções APS permitiram aumentar drasticamente a velocidade e a inteligência das decisões, o que transformou profundamente as melhores práticas em três áreas principais: o planejamento global (mestre) da cadeia de suprimento, a resposta a eventos operacionais imprevistos e o gerenciamento de pedidos dos clientes. Planejamento global da cadeia de suprimento Usando um APS, é possível planejar em pouquíssimo tempo (normalmente não mais que um dia) atividades de toda a cadeia de suprimento, qualquer que seja o número de pontos logísticos e o número de níveis na cadeia de suprimento, incluindo centros de distribuição, fábricas, ou até mesmo empresas subcontratadas ou fornecedores. O processo funciona da seguinte forma: assim que a previsão de vendas é introduzida no APS, este identifica em toda a extensão da cadeia, praticamente em tempo real e para todo o horizonte de planejamento, quaisquer problemas de abastecimento e capacidade que precisem ser resolvidos para satisfazer a demanda (por exemplo: falta de capacidade em um armazém ou de um maquinário essencial dentro de três semanas, necessidade de um suprimento maior do que a cota negociada com o fornecedor em cinco semanas, impossibilidade de cumprir a previsão de vendas do terceiro mês devido aos problemas de abastecimento e capacidade atual, etc.). O APS, então, torna possível ao gerente resolver estes problemas rápida e eficientemente, tanto pelo replanejamento manual sustentado pela total capacidade de rastrear as origens dos problemas, como pelo replanejamento automatizado usando algoritmos construídos em torno dos conceitos da Teoria das Restrições (TOC). Por exemplo, para resolver um problema de capacidade insuficiente, um algoritmo deste tipo tentará suavizar a carga antecipando ou protelando operações, enquanto cuida para não criar outros problemas (tal como uma entrega atrasada, devido a uma operação protelada). Assim, o APS possibilita balancear fornecimento e demanda em todos os níveis da cadeia logística e para todo o horizonte de planejamento, em tempo recorde e com máxima inteligência, o que se traduz mecanicamente em melhor qualidade de serviço ao cliente e custos de logística reduzidos. Resposta a eventos imprevistos As lógicas MRP II e DRP não fornecem nenhum modo confiável e rápido de medição do impacto de um evento operacional imprevisto que aconteça em um elo anterior da cadeia, em uma atividade situada em um elo posterior. Em caso de um atraso na entrega de peças ou matérias-primas, Aproveite o poder do APS por exemplo, esta lógica não é capaz de determinar imediatamente as conseqüências deste imprevisto no uso das capacidades, nos níveis de estoque e no risco de atraso na entrega ao cliente. Esta falta de visibilidade normalmente resulta em um uso de recursos abaixo do ideal e em clientes não informados de atrasos de entrega previsíveis. Inversamente, um APS torna estes problemas imediatamente visíveis e permite que sejam resolvidos rapidamente usando o algoritmo mencionado anteriormente. Se, por exemplo, um problema de fornecimento implica que certas datas de entrega prometidas aos clientes não mais possam ser cumpridas, o APS é capaz de sugerir que se faça a entrega a partir de um outro centro de distribuição que possua estoque suficiente. Se não houver tal opção, ainda assim o APS possibilita alertar imediatamente os clientes dos problemas de entrega. Gerenciamento de pedidos dos clientes Nesta área, a principal contribuição do APS está em escolher a melhor data de entrega a um cliente, se o produto não está imediatamente disponível em estoque (ou o produto é manufaturado ou disponibilizado sob demanda, ou está temporariamente em falta). A técnica tradicional empregada para prometer datas de entrega solicitadas por um cliente, conhecida como ATP, ou disponível-para-promessa, pode apenas fornecer uma indicação binária de disponibilidade (sim / não) com base em um plano de abastecimento estáti- co pré-estabelecido. Ao passo que o APS é capaz de analisar toda a cadeia de suprimento a fim de fornecer ao cliente a data de entrega totalmente confiável mais próxima. Por exemplo, se um cliente importante quer uma entrega em duas semanas, mas o atual plano de suprimentos apenas garante disponibilidade em quatro semanas, o APS pode determinar em tempo real (enquanto o cliente estiver ao telefone) se é possível mudar o plano de suprimentos a fim de entregar na data desejada pelo cliente e, se for o caso, qual o custo adicional associado às mudanças correspondentes (transporte expresso, horas extras, etc.). O APS também é capaz de avaliar em tempo real pos- TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 12 TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 13

revista_today logistics_00_internet.qxd 3/4/2006 11:33 Page 9 Artigo Marc Escande síveis opções para canibalização, ou seja, uso de quantidades originalmente destinadas a clientes de menor importância. Otimização do desempenho da cadeia de suprimento Pelos exemplos anteriores, é fácil entender porque milhares de empresas adquiriram e implantaram soluções APS durante os últimos dez anos. De fato, certas empresas tiveram sucesso em usar os APS para melhorar substancialmente os serviços ao cliente e, ao mesmo tempo, reduzir os níveis de estoque e os custos das cadeias de suprimento. Não é raro, por exemplo, que atrasos de entrega sejam reduzidos em 75%, enquanto que os níveis de estoque diminuam em 50%. Tais ganhos foram verificados de forma independente em praticamente todos os setores da indústria, em empresas de diferentes segmentos como Dell, Nokia, Frito Lay, Texas Instrument, 3M, Steelcase, Whirlpool, Vanity Fair, Best Buy, Payless ShoeSource ou Domtar. No entanto, tais sucessos ainda continuam sendo exceção, já que a maioria das implantações até o momento foi decepcionante. Obviamente, tal realidade contribuiu para a diminuição do entusiasmo por estas ferramentas e o mercado de APS experimentou um grande arrefecimento nos últimos anos. Contudo, o poder de otimização destas soluções está mais do que nunca provado e a flexibilidade e solidez das soluções presentes hoje no mercado podem ser exploradas por qualquer empresa a fim de otimizar o desempenho de sua cadeia de suprimento. Mas para atingir tal resultado, é imperativo que se observem os seguintes princípios fundamentais: * Em primeiro lugar, um projeto de APS não deve, sob quaisquer circunstâncias, ser considerado um projeto de Tecnologia da Informação. Na realidade, o APS é apenas o substrato tecnológico de um projeto para uma transformação profunda, pelo qual os processos devem ser reprojetados, papéis, responsabilidades e indicadores de desempenho modificados, perfis de competência redefinidos, etc. Este é, na verdade, um novo modo de gerenciar a cadeia de suprimento, muito mais eficaz, mas que claramente exige maior integração, alinhamento e competências por parte da organização. * Para ser capaz de identificar todas as mudanças necessárias para o sucesso deste projeto de transformação, é ainda mais imperativo que se identifiquem quaisquer deficiências atuais nos processos de gestão da cadeia de suprimento como um todo, em três dimensões-chave: humana, metodológica e tecnológica. Uma vez que o diagnóstico estiver feito (tipicamente com base em uma checklist descrevendo as capacidades-chave necessárias nestas três dimensões), um plano de ação deve ser desenvolvido a fim de corrigir o déficit de capacidades trazido à tona (por exemplo, desenvolver competências de certas pessoas chave, alinhar a organização em torno de uma visão comum, definir princípios de gestão para elementos tais como a demanda anormal, a freqüência de revisão de estoques de segurança, a introdução de métodos para antecipar mais precisamente o impacto de promoções, etc.). * Começar a implantar o APS torna-se então possível, enquanto se trabalha simultaneamente para corrigir as deficiências observadas. O projeto pode ser considerado terminado após a ferramenta ter sido implantada e todas as capacidades necessárias terem sido desenvolvidas. Somente neste ponto é que os resultados acima mencionados se materializarão. As soluções APS estão hoje totalmente maduras e os ingredientes necessários para uma implantação bem-sucedida estão agora clarmente identificados. Conseqüentemente, as empresas não deveriam mais considerar estas tecnologias com ceticismo, mas ao contrário, como grandes oportunidades de otimizar o desempenho de suas cadeias de suprimento. * Fonte: Marc Escande, profissional internacionalmente reconhecido de SCM, trabalhou por mais de dez anos em empresas industriais (incluindo a Rhodia em São Paulo), tendo ocupado vários cargoschave. Foi responsável durante seis anos por desenvolver, ministrar e gerenciar programas de educação (presenciais ou através de e-learning) em SCM. Atualmente, ocupa o cargo de Vice- Presidente de Suprimentos de uma empresa multinacional, de origem canadense. Ele é também um dos fundadores da ABAI. TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 14

revista_today logistics_00_internet.qxd 3/4/2006 11:34 Page 10 Artigo Rubens Brambilla Artigo Adalberto Panzan Jr. Brasil Brasil Supply Chain Management O Brasil precisa de um Plano Diretor de Logística Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) é o termo utilizado para identificar o inter-relacionamento entre fornecedores e seus clientes. Este cliente pode transformar o insumo e fornecê-lo a um novo cliente que também poderá agregar valor ao insumo e fornecê-lo novamente, até que este produto ou serviço chegue ao consumidor final, que paga para consumi-lo. Como os processos normalmente são truncados, há inúmeras oportunidades de melhoria ao longo das diversas cadeias. Aqui temos a primeira observação. Foco no Cliente. Cabe às organizações, identificar seus clientes e atendêlos nas necessidades, entregando o produto certo, na hora certa, com a qualidade desejada, a um preço final atrativo a ambas as partes. Muitas empresas ainda encontram dificuldades com estas definições e não conseguem estabelecer estratégias vencedoras. Como exemplo podemos citar organizações que se estruturaram ao longo de décadas para atender as classes C, D e E com altos volumes e baixas margens de contribuição. Repentinamente, decidem atender as classes A e B, com altas margens de lucro. O que o estimado leitor pensa que acontecerá? A empresa será bem-sucedida? Um outro ponto interessante a se considerar é a Estrutura Organizacional. Usualmente, as organizações possuem as áreas de Vendas, MKT e Operações, suportadas por Finanças, IT e RH. Em função das características peculiares de cada organização, há uma diversidade de possibilidades, mas usualmente estas áreas são geridas por Diretores ou Vice Presidentes. Falemos de Operações, um item importante. Recentemente esta área está sendo chamada de Supply Chain e agrega as seguintes funções: Compras, Manufatura, Planejamento, Logística, A Gestão da Cadeia de Suprimentos é um assunto que vem sendo muito discutido nos últimos anos. Cada empresa adota sua própria solução, havendo vários níveis de entendimento e diversos graus de evolução e de benefícios. Rubens E. Brambilla, diretor-executivo da Associação para Educação em Administração Empresarial (ABAI) explica, para o Today Logistics mais detalhes do tema Gestão da Qualidade e Desenvolvimento de Produto. Se observarmos este tipo de estrutura, veremos que as principais variáveis de uma organização estão aqui contidas, ou seja: insumos, produção, entrega, planejamento, desenvolvimento e qualidade. Desta forma, cabe ao head da área de Supply Chain, responder pelas principais variáveis do processo, garantindo a disponibilidade de produtos, sua qualidade ao menor custo possível, de forma a suportar as estratégias de MKT e Vendas. Tarefa difícil dos nossos colegas de Operações, não é mesmo? Com este tipo de organização, as empresas buscam a integração ente as áreas comerciais e operações e ao mesmo tempo a otimização das relações entre fornecimento, manufatura e entrega. Todo o processo começa com a organização interna, para depois se trabalhar as relações com fornecedores e clientes. A coluna mestra sobre a qual deverá apoiar-se esta estrutura, é a área de Planejamento. É necessário capturar a demanda dos produtos, abastecer os centros de distribuição, produzir e obter os insumos necessários para tal. Se o prezado leitor imaginar um único produto, formado por dois componentes, este processo parecerá fácil. Agora pense em milhares de produtos, compostos por dezenas de componentes diferentes, fornecidos por centenas de fornecedores e entregues para milhões de consumidores. Como tudo isto se encaixa? Este é o papel do Planejamento Integrado, que conta atualmente com inúmeras ferramentas, para a realização desta tarefa, sem a qual as outras atividades perdem o sentido. Um outro ponto importante é a completa integração entre as áreas. As metas individuais são naturalmente antagônicas. Explico: Compras deseja negociar grandes quantidades para barganhar preço. A Manufatura busca produzir grandes lotes para aumentar a eficiência. A Logística deseja reduzir o frete, aumentando a utilização dos veículos. O Planejamento deseja reduzir os inventários e garantir o atendimento aos clientes, comprando e produzindo pequenas quantidades. Como compatibilizar todas estas metas? Há uma máxima que diz: O ótimo das partes não é o ótimo do todo, ou seja, cabe ao executivo da área estabelecer processos que garantam que tudo aconteça de forma harmônica, em benefício da organização e do consumidor final. Há muito mais a ser dito, mas por enquanto, reflitam a respeito. Até breve. * Fonte: Rubens E. Brambilla, diretor-executivo da Associação para Educação em Administração Empresarial (ABAI) Osetor de logística deve encerrar 2005 com um crescimento acima de 10% em relação ao ano passado, quando movimentou cerca de R$ 213 bilhões. O aumento reflete a importância que o setor vem ganhando na economia. Apesar das incertezas do cenário político brasileiro, as empresas não deixaram de investir, pois o Supply Chain Management se tornou uma área estratégica para as organizações. Um levantamento da Associação Brasileira de Logística (Aslog) retrata essa importância. No anuário Logística no Brasil 2005/2006, lançado pela entidade em setembro deste ano com uma análise de 20 segmentos econômicos mais representativos do PIB brasileiro, ficou constatado que sem estrutura, equipamentos, mão-de-obra qualificada e colaboração entre os membros da cadeia não é possível aumentar a eficiência e reduzir os custos das operações, fatores hoje fundamentais para competir no mercado. No entanto, apesar dos avanços e dos investimentos, ainda há muitos desafios e obstáculos a serem vencidos. O mais recente estudo realizado pelo Centro de Estudos de Logística do Coppead/UFRJ revelou, por exemplo, que o custo logístico no Brasil chega a 12% do PIB (nos Estados Unidos, esse percentual é de 8%), mostrando o tamanho do gargalo logístico que atravanca a nossa economia. Uma das principais causas do problema é a falta de coordenação dos investimentos e infra-estrutura logística. Governos, órgãos públicos, empresas privadas e estatais e concessionárias realizam investimentos de forma independente, procurando resolver problemas pontuais e regionais. Ao invés de se buscar a complementaridade e integração entre os diversos modais (ferroviário, hidroviário, rodoviário, marítimo e aéreo), busca-se a competição entre eles, prejudicando a todos. Vemos assim transportadoras rodoviárias competindo com com- panhias aéreas, o porto de Santos competindo com o porto de São Sebastião e estes com o de Paranaguá. Da mesma forma municípios e estados competem entre si para atrair o capital privado, investindo na construção de rodovias, rodoanéis, aeroportos, hidrovias e ferrovias, sem maiores preocupações em relação ao custo x benefício das obras e com a integração e complementação com projetos de outros municípios e estados. Essa situação descoordenada, acrescida da falta de uma regulamentação clara por parte do governo federal são os motivos pelos quais as Parcerias Público-Privadas (PPP) ainda sejam vistas com desconfiança por empresas e organismos inter- nacionais. Adalberto Panzan Jr. é vice-presidente da Associação Brasileira de Logística e profissional com mais de dez anos de experiência. Escreveu especialmente para o Today este artigo, com uma análise da situação logística brasileira E com toda a razão: afinal, como garantir o retorno do investimento em projetos de milhões de dólares que se encontram isolados de outros projetos de milhões de dólares que deveriam ser complementares? A situação só vai mudar com a criação de um Plano Diretor de Logística para o Brasil. Sob a responsabilidade de um órgão público federal, o Plano Diretor seria elaborado por representantes de ministérios, secretarias estaduais, municipais e iniciativa privada com o objetivo de coordenar os investimentos e projetos logísticos em função das prioridades nacionais. Isso significa substituir a competição pela colaboração, integração e complementação da estrutura logística dos estados, cidades e empresas. Como empresários, executivos e profissionais ligados à logística, nosso papel é o de alertar à opinião pública os prejuízos acarretados pela falta de uma política nacional para o setor. E, por outro lado, mostrar os benefícios que esse plano diretor traria não só para as empresas, mas para a sociedade como um todo, por meio do aumento da produção, preços mais competitivos e mais empregos. Adalberto Panzan Jr. é vicepresidente da Associação Brasileira de Logística (Aslog) TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 16 TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 17

revista_today logistics_00_internet.qxd 3/4/2006 11:34 Page 11 Strategie Logistique Sem Fio, mas bem conectadas A Today Logistics & Supply Chain inaugura a parceria com a importante revista francesa Stratégie Logistique, com a publicação deste artigo, da autoria de Christine Leroy, sobre a tecnologia wireless. Traçando um panorama da realidade européia, mostra que as tecnologias para implementar uma cadeia logística sem fio já estão prontas. Mas o sucesso de um projeto pressupõe um total domínio da transmissão e da qualidade dos dados Osonho de uma cadeia logística totalmente eletrônica está se concretizando. A maioria das empresas já desenvolveu redes sem fio nos depósitos. Agora, as empresas de transporte como TNT Logistics, Geodis, Graveleau, Viadis, FM Logistic, Kuehne & Nagel ou Nexia já equipararam seus transportadores e entregadores de coletores móveis de dados. Documentos, tais como o conhecimento ou o contrato de transporte, podem ser consultados on-line no servidor Internet da empresa, em tempo praticamente real. Esses investimentos permitem prever ganhos importantes em produtividade, na rastreabilidade e no serviço ao cliente. A tecnologia RFID (Radio Frequency Identification) desperta também grande interesse. Entretanto, ela demora demais a desenvolver-se em relação ao esperado pelas empresas de distribuição. A falta de visão global do retorno sobre o investimento e as dificuldades de implantação numa rede logística são citadas como o principal freio ao seu desenvolvimento. Quantidades enormes de dados Geralmente, a adoção de tecnologias de coleta de dados, suscitada por novas necessidades em termos de qualidade e rastreabilidade, gera problemas recorrentes de volume e de confiabilidade dos dados. Por exemplo, se o Wal-Mart colocasse etiquetas inteligentes em todos os seus produtos e lojas, o volume de dados alcançaria 7,5 terabytes a cada 36 horas. Isso representa o mesmo volume coletado pelos mais potentes telescópios de observação do universo. Já o distribuidor não precisará desse enorme volume de dados. Precisará de muito menos, após a eliminação das informações inúteis, e poderá distribuílas entre vários sistemas: os de lojas, nos CDs ou na matriz, em vez de reunilos num computador central. Além disso, a evolução da legislação sobre a rastreabilidade impõe uma organização sem falha na transmissão e na confiabilidade dos dados. Isto implica em responsabilidade de todos os envolvidos no processo. Nessas condições, a transmissão eletrônica do conhecimento - uma mensagem cujo objetivo é o de fornecer detalhes e características sobre as mercadorias enviadas ou a serem enviadas, em particular o SSCC (Serial Shipping Container Code) tornou-se um problema essencial para varejistas como Auchan, Leclerc ou Intermarché, e ainda para muitas empresas industriais. Requer uma generalização do web-edi para os pequenos fornecedores. Os intercâmbios de dados informatizados (EDI) têm um futuro brilhante a sua frente. TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 18

revista_today logistics_00_internet.qxd 3/4/2006 11:35 Page 12 CPIM O ERP, fator de competitividade para as empresas, mas não sem risco! O autor, Eric Prigent, explica alguns princípios para conduzir bem o projeto de instalação do ERP Amodernização dos sistemas de informação passa cada vez mais pela instalação do Progiciels, conjunto de softwares de Gestão Integrados (PGI), tradução da sigla americana ERP (Enterprise Resource Planning), geralmente utilizado para designar este tipo de solução. As grandes empresas e suas sucursais rapidamente entenderam os benefícios do ERP; em seguida outras PME à sua volta, sob a pressão da concorrência, foram forçadas a adotar os mesmos procedimentos. Entretanto, o caminho pode ser cheio de obstáculos, se diversas precauções não forem tomadas. O ERP apresenta muitas vantagens ligadas à automatização das aplicações de gestão construída de acordo com uma abordagem transversal da empresa em redor de uma base de dados única que eliminam assim as apreensões múltiplas e riscos de erros induzidos. Mas o interesse principal é, sobretudo a supressão das conversões entre aplicações que permitem ter em conta, em tempo real, o conjunto dos acontecimentos que participam no ciclo de vida dos produtos, melhorando assim a resposta da empresa. Contudo, estas vantagens serão obtidas apenas no fim de um percurso longo e difícil. No entanto, sem minimizar os riscos, o respeito a algumas regras básicas pode permitir tocar o projeto com boas condições de sucesso: Ser consciente de que o procedimento será fonte de numerosas dificuldades. No lançamento, os participantes devem ser convencidos que o projeto terá êxito apenas graças ao esforço de cada um, sobretudo quando as coisas ficarem ruins (porque obrigatoriamente irão piorar). Todos devem saber que inevitavelmente isso se traduzirá numa sobrecarga importante de trabalho, em parte pela necessidade de refazer o que já foi feito, diante dos desfuncionamentos do ERP (parâmetros incoerentes), e também certo desânimo e até mesmo lágrimas para as pessoas que não agüentam o stress. No lançamento do projeto definir por escrito as necessidades da empresa Um caderno de encargos deve ser construído para descrever as especificações funcionais que deverão ser levadas em conta pelo novo sistema. Será o documento contratual sobre o qual deverão apoiar-se os prestadores detectados para o fornecimento do ERP. Este documento será suficientemente preciso, de modo que os fornecedores possam comprometerse claramente. Deverá, no mínimo, descrever as especificidades da empresa, evitando tomar por evidente o que não o é necessariamente (por exemplo, um software de origem americana não disporá talvez de um sistema contábil bem adaptado à legislação francesa e aos meios de pagamento em vigor). Lembremos que o caderno de encargos é o único documento susceptível de ser utilizado no caso de dificuldade de ordem jurídica. Partir da constatação que tal fornecedor dispõe da boa solução, através de uma simples maquete, sem ter podido validar tecnicamente a solução proposta seria um erro fatal sem recurso possível, no caso de dificuldade provável por falta de ter verificado a adequação do ERP às especificidades da empresa. Fazer uma concorrência suficientemente ampla É indispensável realizar uma concorrência e não se precipitar para um fornecedor, sem estudo comparativo suficientemente profundo. Além disso, a complexidade de instalação do ERP impõe evitar orientar-se para produtos exóticos vendidos a algumas unidades, exceto se, certamente, a atividade muito específica da empresa é incompatível com as funcionalidades dos grandes software do mercado. Convirá verificar, em fase final de seleção, as referências indicadas pelos prestadores para delimitar em qual contexto a solução foi instalada e eventuais dificuldades encontradas. Não visar o todo integrado pelo todo integrado O ERP deve ser escolhido para as funcionalidades que estão no centro do propósito da empresa (comprar, vender e produzir) para outra atividade, é melhor escolher o que parece mais adaptado à empresa do que tomar o módulo correspondente ERP se ele se revela ser apenas satisfatório. A contabilidade é um bom exemplo. Quem mais é, a integração da contabilidade no ERP reduz a segurança. O que aconteceria se, por exemplo, no caso de avaria social se a contabilidade fosse integrada no mesmo ambiente material e software do que as outras aplicações? Nestas condições, não é preferível isolar a contabilidade do resto do sistema tendo recurso para conversões para atualização dos dados? Prever um orçamento realista A instalação do instrumento é a fonte de numerosos custos complementares não previstos no começo: eventual extensão da configuração material, assistência do prestador mais caro/pesado do que o previsto,desenvolvimentos complementares para levar em conta as especificidades não previstas. Nestas condições, orçamento do princípio pode ser aumentado de 20 para 30% e mesmo duplicar na falta de caderno de encargos. Convém levar em consideração na avaliação dos custos desde o começo do projeto para evitar desagradáveis surpresas posteriormente. O ERP, um projeto da empresa Não é necessário entrar em detalhes do assunto para compreender que a instalação de um ERP é um projeto estratégico em relação a todo o ambiente da empresa e que a esse título deve ser levado, ao longo de toda a sua evolução, pela Direção Geral. É a ela que retorna o trabalho de explicação do porquê do projeto e as suas conseqüências sobre a empresa e os homens. Organizar o projeto Pode ser mais que qualquer outro projeto, pela sua complexidade, a instalação de um ERP necessita de uma organização rigorosa. Uma das dificuldades que encontrará a PME será a mobilização de uma equipe suficiente para respeitar os prazos previstos e passar o tempo necessário para o teste das funcionalidades antes da sua exploração. Notaremos que a fase de parametragem e de teste é uma das etapas mais críticas, no entanto freqüentemente subestimado. Também é preciso cuidar para não somente designar um chefe de projeto, mas também para instaurar uma equipe piloto suficiente e representativa das diferentes funções referidas para realizar bem esta pesada tarefa. Conduzir a mudança O ERP questiona os hábitos pelas mudanças importantes dos procedimentos. Convém que os utilizadores sejam cercados na transformação da sua atividade. Na falta disso, seria a rejeição do instrumento e as dificuldades com o passar do tempo cada vez mais insuperável. Paralelamente ao apoio esperado pelos utilizadores,a formação não deve ser negligenciada. Ela condiciona a adoção do novo sistema. Trata-se não somente de fazer compreender aos utilizadores as mudanças nas suas tarefas, mas também explicar-lhes a arquitetura global do sistema de modo que incorporem bem a lógica do novo sistema, que meçam a contribuição de cada um ao tratamento da informação e percebam os desafios para a empresa. Saber questionar os hábitos Quando as funcionalidades não cobrem perfeitamente as necessidades da empresa, é melhor sempre que possível alterar a organização para colar às especificações do software e assim evitar sobrecarregar os desenvolvimentos e criar dificuldades quando da implantação de cada nova versão do instrumento. No entanto, convém efetivamente pesar o alcance destas escolhas. Comunicar, sempre comunicar Entre o momento em que os utilizadores foram informados da existência do projeto e aquele no qual o novo sistema torna-se operacional, é indispensável explicar regularmente o estado de adiantamento para que, em primeiro lugar, sintam-se informados, considerados e não fazendo parte do instrumento como recurso. É também a melhor maneira de conservar o nível de mobilização necessário. Além disso, quando as coisas forem ruins será necessário falar sobre isso. Caso contrário, os espíritos nostálgicos ou rebeldes reclamarão por toda a parte que era melhor antes, pondo em risco de fazer fracassar/encalhar o projeto! Como os princípios, acima, nos lembram, o sucesso do projeto está em idéias simples que poderíamos resumir em três idéias : * Pragmatismo e método para evitar cair na instalação de uma fábrica de/a gás, * Rigor para dominar custos e prazos * Psicologia, por último, para explicar a mudança desejada e fazer com que seja aceita por todos. No entanto, geralmente, falta alguma coisa para que o projeto seja um sucesso. Um estudo americano (*) publicado no fim de 1999 confirma isso com acuidade: - 40% dos projetos foram abandonados no meio do caminho - 36% tiveram pelo menos 6 meses de atraso - 42% tiveram um orçamento que ultrapassou/superou mais de 20% em relação ao orçamento inicial - 48% não deram os resultados esperados. Portanto cuidado! (*) O estudo foi realizado por Georg Plossl sobre uma amostra de 360 grandes empresas americanas que tiveram um projeto de instalação de um ERP. TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 20 TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 21

revista_today logistics_00_internet.qxd 3/4/2006 11:39 Page 13 Artigo André Mesquita Brasil A Logística da história Logística Acredito que nesta altura do campeonato, o ilustre imperador da Macedônia, Alexandro Makedonon III, mais conhecido como Alexandre, o Grande, um dos precursores da Logística na antiguidade deve estar se revirando no sepulcro, em face da grande confusão que o empresariado brasileiro faz na real finalidade do termo em evidência. Guerreiro por natureza, estrategista por sobrevivência, Alexandre, o Grande fazia verdadeiras proezas com seu exército de 40.000 mil homens. Com seu notável poder de movimentação, suprimento e articulação por regiões inóspitas, conseguia suplantar exércitos inimigos com o triplo de contingente, através da Logística! Na década de 20, os norteamericanos testemunharam uma revolução no seu cotidiano e alguns anos depois na humanidade, o advento do automóvel, na qual mudou o conceito de movimentação de pessoas e produtos sobre o planeta Terra. Nos anos 40, presenciamos o desabrochar da Logística de forma mais ostensiva, pelos esforços de guerra, empreendidos na Segunda O professor André Luiz Rosa Mesquita, que ensina Logística no Centro de Capacitação e Aprimoramento Profissional (CECAP), em Santos (SP), preparou este pequeno artigo sobre alguns pontos da evolução da Logística, no avançar dos tempos Guerra, na qual ficou gravado nos anais da humanidade a maior operação Logística que já se teve conhecimento, o desembarque na Normandia, o Dia D. Os tempos mudaram um pouco de lá para cá, mas nem tanto. Continuamos vendo exércitos nas grandes corporações e instituições logísticas, avançando sobre terras nunca imaginadas. A notável contribuição da Toyota no desenvolvimento do conceito just-intime e da Harvard e da Columbus Ohio no desenvolvimento dos primeiros cursos de graduação de Logística têm que ser enfatizados, pois foram desafios coroados com sucesso. Volvemos a este torrão maravilhoso, chamado Brasil, que às duras penas o empresariado vem compreendendo na sua essência a real importância da Logística na Cadeia de Suprimentos. Acredito que o amigo leitor achou estranho em colocar a SCM (Supply Chain Management) acima da Logística, mas a representatividade TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 22 que a Cadeia de Suprimentos tem sobre o processo de fornecimento de matéria-prima, manufatura e distribuição é muito mais amplo. Atualmente temos ouvido muito falar na Gestão Colaborativa na Cadeia de Suprimentos, acredito ser a única alternativa de agregar qualidade, agilidade e diferenciação no produto e/ou serviço. Compartilhar tecnologias, custos (que ainda é um grande tabu) e experiências este é o desafio para a Logística contemporânea nesta década, chegar ao estado da arte, assumindo a concepção do consumo pela ótica de quem compra, ou seja, do consumidor. Fora disso, continuaremos falando de teorias mirabolantes e vãs sem aplicabilidade alguma. André Luiz Rosa Mesquita, é professor de Logística no Centro de Capacitação e Aprimoramento Profissional (CECAP) em Santos, e graduado em Administração de Empresas pela UNIMES/Santos.