Título: Pensando estrategicamente em inovação tecnológica de impacto social Categoria: Projeto Externo Temática: Segundo Setor Resumo: A finalidade desse documento é apresentar o projeto de planejamento estratégico realizado pela UCJ na empresa ToLife, com o objetivo de proporcionar o crescimento rápido e sustentável desta, gerando vantagem competitiva frente a concorrentes e novos entrantes. O cliente é uma jovem empresa do setor de tecnologia ligada a saúde, surgiu com a proposta de desenvolver a implantação e utilização do sistema de classificação de risco de Manchester e organizar o fluxo de pacientes nas unidades de saúde através de sua solução inovadora, que reduz o tempo de triagem nos hospitais para, em média, 1,5 minutos, um processo que historicamente ocorre em duas horas. Introdução: A ToLife é especializada no desenvolvimento e implantação de projetos de TI aplicados à saúde, desde a concepção básica e detalhamento até a fabricação, distribuição e manutenção de suas soluções. O grande diferencial da empresa é conseguir sempre de forma inovadora entender a demanda do cliente para propor soluções praticamente customizadas. O modelo de negócios adotado pela empresa possibilita à unidade de saúde (ou rede de serviços) concentrar sua inteligência em TI aplicada à saúde em um único fornecedor, que se torna seu parceiro na construção do modelo ideal de gestão tecnológica. Hoje, o carro-chefe da empresa é uma solução integrada para apoio na classificação de risco clínico e na organização dos fluxos de atendimento nos estabelecimentos de saúde, baseada no Protocolo de Manchester (após uma triagem baseada nos sintomas, os usuários são classificados por cores, que 1
representam o grau de gravidade e o tempo de espera recomendado para atendimento). A solução para o cliente envolve, além de equipamentos, software e uma gama de serviços correlatos, incluindo levantamento de fluxo, parametrizações e customizações de software, capacitações, acompanhamento e validação do atendimento após a implantação da solução. Com tal inovação, a empresa vem sendo reconhecida e premiada pelos resultados atingidos, a exemplo do Prêmio IDEA/Brasil de Design e o 5º Prêmio Top de Engenharia, além de uma visibilidade crescente em meios de comunicação diversos, como a Revista Exame, na qual se situou no ranking das 45 startups brasileiras de futuro. Diante deste cenário com grande potencial de crescimento, a empresa procurou a UCJ para construir um novo Planejamento Estratégico, com o objetivo de identificar as necessidades estratégicas da empresa, e assim definir o melhor posicionamento frente ao mercado. Desenvolvimento: Devido ao seu grande potencial de crescimento e considerando que a ToLife é pioneira no mercado que atua, foi identificada nas reuniões de diagnóstico uma grande necessidade de estruturação interna, que a levaria a um crescimento rápido e sustentável, e que dessa forma proporcionasse uma vantagem competitiva diante dos concorrentes e novos entrantes. Diante deste fato, a equipe se propôs a elaborar um planejamento estratégico balizado na metodologia Balanced Scorcard, que pudesse refletir o equilíbrio entre os objetivos das quatro perspectivas - Financeiro, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento e que, dessa forma, contribuísse para que a empresa acompanhasse o desempenho financeiro, monitorando, ao 2
mesmo tempo, o progresso na construção de competências e na obtenção de capital humano e outros ativos intangíveis necessários para o seu crescimento. Com início no final de outubro de 2012, o projeto foi dividido em seis macro etapas: (1) análise de ambientes; (2) definição das políticas institucionais; (3) criação dos objetivos estratégicos; (4) definição de plano tático; (5) criação de indicadores de desempenho e sistemática de acompanhamento; (6) comunicação da estratégia. A primeira etapa do projeto consistia na análise dos ambientes interno e externo da empresa. A partir dessas análises, foi possível determinar o tamanho e a perspectiva de crescimento da empresa frente ao seu mercado. Na análise do ambiente interno, foram realizados grupos focais com a diretoria executiva e com os seus parceiros, para o melhor entendimento dos processos internos, da estrutura, dos fatores limitantes, além de mapear iniciativas estratégicas já implementadas e em fase de implementação e aspectos relacionados à situação financeira da empresa. Com isso, foram identificadas forças que deveriam ser exploradas e fraquezas a serem minimizadas. As entrevistas também tiveram um segundo objetivo: identificar a visão atual que os diretores, gerentes e funcionários tinham da empresa, e quais seriam as perspectivas vislumbradas por estes para o futuro. Na análise do ambiente externo, foram feitas entrevistas com representantes do Grupo Brasileiro de Classificação de Risco e com empresas diversas ligadas à tecnologia de saúde, definindo, pois, as ameaças e oportunidades que o mercado apresentava, além de dados a cerca das tendências dos setores público e privado. Ainda nessa etapa foi realizada a compilação das análises interna e externa na forma de uma matriz SWOT, que forneceu os insumos necessários para a 3
definição das políticas institucionais da empresa e, posteriormente, de seus objetivos estratégicos e indicadores. Durante esta primeira etapa, as principais dificuldades enfrentadas foram filtrar os depoimentos concedidos, ao separar informações práticas da empresa e questões pessoais dos funcionários; além de conseguir reunir e abstrair todas essas informações e construir, a partir de discussões entre a nossa equipe e a diretoria, as políticas institucionais - Missão, Visão e Valores - que englobassem a ideia do que é a empresa atualmente e aonde ela pretende chegar. Anteriormente à finalização das políticas institucionais, a equipe passou por uma etapa delicada no projeto, comum em empresas juniores: devido a promoções e saída de membros, entraram na equipe quatro trainees, recémefetivados, permanecendo apenas um dos membros antigos no projeto. Mesmo com pouca experiência, era preciso continuar e, ainda, reverter o atraso de onze dias acumulados. Por conseguinte, os consultores trabalharam durante todo o mês de fevereiro e durante as férias acadêmicas. Dando sequência à próxima etapa, para criar os objetivos estratégicos e, consequentemente o mapa estratégico, foi necessário uma grande capacidade de abstração e visão sistêmica por parte da equipe, pois era preciso visualizar o mapa como um todo e enxergar as ligações diretas e indiretas existentes entre seus objetivos, além de uma grande capacidade de análise crítica, para prever e mensurar o impacto final de cada objetivo na estratégia da empresa. Com base nos insumos gerados nas etapas anteriores, a equipe juntamente com a diretoria executiva, deu início à próxima etapa: Definição do plano tático, em que foram elaboradas as iniciativas estratégicas - balizadas segundo os objetivos estratégicos - e priorizadas aquelas a serem implementadas com 4
maior rapidez. Essas iniciativas tinham como objetivo criar novos processos ou projetos internos que permitissem o alcance dos objetivos estratégicos, já definidos. Ao finalizar as iniciativas estratégicas, deu-se sequência ao planejamento do projeto: construção dos indicadores e sistemática de acompanhamento. Havia a necessidade de uma atenção especial para essa etapa, pois ela seria a garantia da mensuração dos resultados atingidos a partir metas préestabelecidas. Além disso, a sistemática de acompanhamento asseguraria a continuidade do planejamento estratégico - uma constância de propósito através do histórico de dados levantados até o fim estipulado. As macro etapas anteriores foram trabalhosas e perduraram por duas semanas em fevereiro e o mês inteiro de março, enquanto a última etapa - comunicação da estratégia, apesar de ser a mais simples, possuía o maior potencial de transformação e geração de impacto na empresa. Consistia em uma reunião de finalização oficial do projeto, onde foi discutida a forma como seria feita esta comunicação. Definiu-se que o mapa estratégico ficaria exposto em um local com grande visibilidade e de fácil acesso a todos os membros do cliente, bem como que seria feita uma palestra com a intenção de apresentar todo o trabalho realizado pela empresa júnior e de promover a comunicação interna das novas diretrizes da empresa com base no atual planejamento. Conclusão: O projeto representou um desafio por se tratar de um planejamento estratégico, uma vez que pensar estrategicamente exige preparo técnico, e muita visão sistêmica, e, em se tratando de uma empresa do setor de tecnologia essa competências são ainda mais essenciais. Além disso, devido ao fato de a empresa atuar segmento da saúde, envolve-se também a responsabilidade 5
social, uma vez que, no Brasil, a saúde é alvo de grandes criticas e situações precárias. É notável que conviver com pessoas com a experiência e know-how dos clientes desse projeto foi uma grande oportunidade para agregar valor para os membros da equipe e para a UCJ como um todo, visto que as experiências compartilhadas e o networking criado serão fonte de conhecimento e contribuirão para o maior desenvolvimento de nossos membros. A execução e entrega do projeto ocorreram dentro dos prazos estabelecidos, em alguns momentos, antecipadamente mantendo-se a qualidade dos trabalhos executados. Sendo assim, através da satisfação dos clientes, podemos considera-los como retidos e promotores, uma vez que as coletas de NPS obtiveram resultados máximos. Dessa forma, a retenção e as indicações que a empresa pode gerar, potencializarão a venda de novos projetos representando novas oportunidades para potencializar o desenvolvimento de nossos membros. Por fim, além dos benefícios citados, é importante ressaltar as consequências positivas do projeto para a empresa e o que elas poderão gerar para a sociedade. Um planejamento estratégico bem executado permitirá com que alcancemos o objetivo final do projeto: crescimento rápido e sustentável, que proporcione uma vantagem competitiva diante de concorrentes e novos entrantes. A consolidação da ToLife no mercado de tecnologia em saúde terá impactos positivos na sociedade por meio de melhoria no atendimento hospitalar, que propiciará ganhos na qualidade de vida dos pacientes que necessitam de serviços rápidos e de qualidade. 6