Gestão de Projetos na Indústria de Alimentos Uma Análise de Ponto Crítico e Estudo de Caso

Faculdade Ietec Pós-graduação Gestão do Projetos - Turma nº164 29 de Setembro de 2017 Gestão de Projetos na Indústria de Alimentos Uma Análise de Ponto Crítico e Estudo de Caso Luiza Garcia Castro Médica Veterinária luizagarciacastro@hotmail.com 1 INTRODUÇÃO O setor da indústria de alimentos merece destaque no cenário econômico-social do Brasil pela significativa relevância em produtividade e geração de renda, além de estar envolvido com características marcantes do país, como grande território produtivo e clima propício para a produção de alimentos. Além disso, o processo de globalização e um mercado consumidor cada vez mais exigente levam a necessidade de um completo e consolidado sistema de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, que por sua vez é altamente dependente de uma gestão de projetos madura e organizada para atender a essa demanda. Entretanto, a literatura descreve a gestão de projetos na indústria de alimentos e principalmente no desenvolvimento de novos produtos como falha e insuficiente. Nesse contexto, o objetivo desse artigo é entender melhor pela literatura as falhas na gestão de projetos na indústria de alimentos e suas razões, além de pesquisar evidências para definição de um ponto considerado mais crítico e apresentar um estudo de caso que fundamente as considerações quanto à imaturidade da gestão de projetos na indústria de alimentos. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Segundo o Relatório Anual de 2016 da Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos (ABIA), a indústria da alimentação apresenta o maior faturamento dentre as indústrias de

2 transformação, R$ 614,3 bilhões, sendo 81% na produção de alimentos e 19% de bebidas, e é também o setor que mais emprega, com 1,6 milhões de funcionários (ABIA, 2016). A ABIA também aponta um crescimento nas exportações em 2016, de US$ 36,4 bilhões contra US$ 35,3 bilhões em 2015, e uma representativa contribuição no saldo da balança comercial brasileira, de US$ 31,5 bilhões do superávit total de US$ 47,7 bilhões, como pode ser observado na Tabela 1. Ou seja, é evidente a importância do setor para a economia nacional. Ano Saldo Brasil Saldo Alimentos Processados (*) Exportação Importação Saldo Exportação Importação Saldo 2008 197,9 173,0 25,0 33,3 3,3 29,9 2009 153,0 127,7 25,3 30,8 3,1 27,7 2010 201,9 181,8 20,1 38,8 4,1 33,7 2011 256,0 226,2 29,8 44,8 5,5 39,3 2012 242,6 223,2 19,4 43,4 5,6 37,8 2013 242,0 239,7 2,3 43,0 5,7 37,3 2014 225,1 229,1-4,0 41,1 5,7 35,4 2015 191,1 171,5 19,7 35,3 5,0 30,2 2016 185,2 137,6 47,7 36,4 5,0 31,5 Tabela 1 Balança Comercial (US$ Bilhões) A contribuição da Indústria de Alimentação ao Saldo Comercial do Brasil Fonte: SEDEX/ABIA Alimentos Processados = Alimentos Industrializados de valor agregado + alimentos semielaborados, commodites agroindustriais, carnes, suco de laranja, açúcar, farelo de soja, etc. (*) 50,9% do agronegócio de alimentos e 42,9% do agronegócio pleno Outro ponto relevante a se considerar é a mudança do mercado de alimentos in natura para alimentos industrializados, não só no Brasil, mas em termos mundiais. Tendo como referência o Brasil, temos que nos anos 80 apenas 56% dos alimentos consumidos passavam por algum tipo de processamento industrial, número que cresceu para 70% nos anos 90 e hoje está na casa dos 85% (ABIA, 2013a). Essa mudança de comportamento representa uma oportunidade de crescimento no desenvolvimento de novos produtos industriais para as empresas do ramo e também um grande desafio na adequação da qualidade dos produtos e na obtenção da satisfação dos consumidores. O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) divulgou que o Brasil possui um contingente atual de 35,2 mil empresas no setor da alimentação (ABIA, 2016). Ou seja, um número elevado de empresas que necessitam trabalhar com mais agilidade, produtividade e

3 alta qualidade para se adequar ao aumento da concorrência, rápidas mudanças tecnológicas, reduzido ciclo de vida dos produtos e consumidores mais exigentes (Rozenfeld et al. 2006). Cooper (1999) salienta, inclusive, que empresas que não inovam ou falham no desenvolvimento de novos produtos não conseguem se manter no mercado. Considerando esse contexto, torna-se essencial para a viabilidade de uma empresa a gestão eficaz de projetos, onde ela possa desenvolver produtos em conformidade com as exigências legais e sanitárias, além de interessantes e atrativos para os consumidores finais. Contudo, Sasaki (2014) defende que a indústria de Alimentos e Bebidas no Brasil em quase sua totalidade não possui maturidade adequada em Gestão de Projetos. Ele argumenta que os fatores críticos envolvidos são um baseamento empírico no setor, que gera informações pobres e pouco confiáveis; baixo investimento financeiro em projetos, que tem como consequência a contratação de equipes falhas em conhecimento das ferramentas de gestão e boas práticas; e normas governamentais confusas ou antagônicas (Sasaki, 2014). Segundo Prieto et al. (2005), o setor alimentício é resistente à inovação, uma vez que as pesquisas representam um elevado custo, há falhas na comunicação dos setores envolvidos e as pesquisas de mercado são bastante custosas. Consequentemente, o desenvolvimento de produtos nesse setor é informal, se baseia em adaptações de produtos similares ou da concorrência e é desenvolvido na tentativa e erro. Laidens (2007) ressalta um ponto extremamente relevante em relação à ineficiência de gestão de projetos do setor: as consequências estão não apenas nos fracos resultados financeiros e estratégicos das empresas, mas também nos possíveis riscos à segurança alimentar dos produtos e saúde dos consumidores, uma característica exclusiva do setor e bastante preocupante. Fuller (1994) classifica o processo de desenvolvimento de produtos em: extensões de linha, nova forma de produtos existentes, nova fórmula para produtos existentes, nova embalagem para produtos existentes, novo produto para a empresa (que já existe no mercado) ou produto inovador (novo no mercado). Perante essa classificação, Toleto et al. (2004) aponta que a maioria dos produtos desenvolvidos são extensões de linhas, cerca de 42%, e que apenas 14% são produtos inovadores. Ou seja, as empresas do ramo alimentício estão perdendo oportunidades de crescimento no mercado graças a uma gestão de projetos incipiente no desenvolvimento de produtos. A situação se agrava quando se considera que o setor de Alimentos & Bebidas apresenta ano após ano um alto índice de falhas em projetos, algo em torno de 40%, tendência que é confirmada por Rudder et al. (2001), que definem a taxa de sucesso no desenvolvimento de alimentos como inferior a 12%. O Project Manager Institute (PMI, 2012), por sua vez, aponta problemas na definição do escopo do projeto como os responsáveis por esse resultado indesejável.

4 Os desafios na definição, planejamento e controle de mudanças no escopo de projetos em geral são conhecidos. Em 2013, o PMI levantou os dois maiores problemas relacionados ao escopo em projetos em geral desde 2003, relacionados na Tabela 2, e em 2010 passou a realizar o mesmo estudo especificamente para cada setor produtivo, os resultados do setor de alimentos e bens de consumo são apresentados na Tabela 3. Problemas 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Mudanças de escopo 69% 64% 69% 29% 62% 59% 70% 43% 62% 59% constantes O escopo não foi definido 54% 60% 53% 61% 39,5% 62% 62% adequadamente Número de organizações participantes 60 73 80 183 184 373 300 460 754 730 Tabela 2: Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos em geral das organizações relacionadas ao escopo. Fonte: PMI (2013). Problemas 2010 2011 2012 Mudanças de escopo constantes 53% 50% 50% O escopo não foi definido adequadamente 40% 50% 50% Número de organizações participantes 460 754 730 Tabela 3: Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos do setor de alimentos e bens de consumo das organizações relacionadas ao escopo. Fonte: PMI (2013). Conforme os dados apresentados e os pontos discutidos podemos definir o planejamento do escopo dos projetos como o ponto mais crítico da gestão de projetos, o que se agrava quando consideramos os projetos do setor alimentício. 3 ESTUDO DE CASO Em 2002, a Mestranda em Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos, Ana Elisa Bressan Smith Lourenzani, se dedicou a analisar a gestão de portfólio em uma

5 grande indústria de alimentos brasileira e seu estudo de caso será apresentado nesse artigo para caracterização de uma situação real no tema estudado. Segundo a autora, a empresa estudada foi classificada pela Fundação Getúlio Vargas como uma das cinco maiores agroindústrias do Brasil em 2000 e possui um dos maiores faturamentos em produtos alimentícios congelados e resfriados de frangos, perus e suínos do país (ACNilsen/Relatório Anual). Naquela época ela possuía mais de 600 produtos no mercado e lançou 89 novos produtos só no ano 2000, sendo considerada inovadora em seu portfólio de produtos. A empresa considera o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) uma área estratégica e o enquadra no departamento multidisciplinar de P&D, que envolve marketing, embalagens e engenharia. O PDP está dividido em quatro fases: 1. Oportunidade (ideia) identificação de oportunidades de mercado 2. Viabilidade especificação do produto e seu processo 3. Desenvolvimento e Investimentos avaliação do processamento e investimentos necessários 4. Lançamento e Acompanhamento performance do produto no mercado Segunda a empresa, 70% dos projetos desenvolvidos se tornam produtos lançados no mercado, sendo que a maioria dos outros 30% são interrompidos na primeira fase do PDP, e essa decisão é de responsabilidade da alta administração da empresa. Esse índice lançamento é considerado alto e se repete nas indústrias de alimentos de maneira geral, uma vez que o custo de desenvolvimento de novos produtos costuma ser baixo por se tratar de extensões de linha em sua maioria. A empresa aponta que em projetos inovadores, que representam 10% do total de novos projetos, a equipe é formada como peso-pesado, enquanto em projetos de extensões de linha, contemplando os outros 90%, as equipes possuem estrutura de peso-leve. Como os produtos são organizados em famílias e sub-famílias de acordo com suas bases tecnológicas comuns, os projetos de extensões de linhas não costumam exigir grandes mudanças ou compra de novos equipamentos. A Gestão de Portfólio foi implantada na empresa estudada devido a um histórico de elevada frustração de expectativas no lançamento de novos produtos e sua implementação foi dificultada pelo não envolvimento da alta administração, que não valorizava a utilidade da Gestão de Portfólio, e pelo desafio em conciliar interesses distintos de uma gama muito diversa de clientes. A Gestão de Portfólio se baseia em um check list de critérios com pesos diferentes e expectativa de faturamento, dessa forma é possível ranquear os projetos por prioridade e evidenciar melhor os riscos envolvidos, uma vez que as diferentes áreas do P&D passam a fazer parte dessa tomada de decisão, tornando o processo mais transparente e controlado.

6 Apesar dos desafios, a implementação da Gestão de Portfólio na empresa trouxe resultados positivos, como o desenvolvimento mais ágil de novos produtos e uma melhor seleção dos projetos a serem desenvolvidos. Anteriormente à implementação da Gestão de Portfólio, praticamente todas as oportunidades identificadas pelo setor de marketing eram desenvolvidas, sendo que esse número foi reduzido para entre 70% a 80% após a Gestão de Portfólio, resultando em economia de recursos e uma tomada de decisão mais alinhada com as estratégias da empresa. 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO Conforme discutido na revisão de literatura apresentada no Referencial Teórico, a indústria de alimentos apresenta grande representatividade no Brasil e convive com o desafio de desenvolver novos produtos para suprir as demandas do mercado e criar novos mercados, formados por consumidores e legislações cada vez mais exigentes. Por outro lado, as indústrias desse setor possuem uma Gestão de Projetos imatura e insipiente, baseada em informações empíricas e formada por equipes pouco preparadas, o que resulta em um processo de desenvolvimento de novos produtos informal e caracterizado, em sua maioria, por extensões de linha e adaptações de produtos já existentes. Nesse contexto, temos que a gestão do escopo é o ponto mais falho no desenvolvimento de novos produtos, principalmente por falhas na definição do escopo e mudanças de escopo constantes. O estudo de caso retratado exemplifica e confirma essa constatação uma vez que uma das maiores indústrias de alimentos do país ainda apresenta um baixo índice de desenvolvimento de produtos inovadores, não possui uma alta administração envolvida com a gestão de projetos e busca através da implementação da Gestão de Portfólio um amadurecimento do departamento na empresa. 5 CONCLUSÃO Considerando as informações discutidas e os dados apresentados sobre a gestão de projetos no desenvolvimento de novos produtos na indústria de alimentos, podemos concluir que esse setor ainda deve ser classificado como imaturo na gestão de projetos e caracterizar o planejamento de escopo como o ponto mais crítico a ser apontado. REFERÊNCIAS

7 Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos ABIA. (2013a). A força do setor de alimentos. São Paulo. Recuperado em 07 de agosto de 2017, de http://abia. org.br/vst/aforcadosetordealimentos.pdf. Cooper, R. (1999). Product leadership: creating and launching superior new products. Cambridge: Perseus Books. Fuller, G. W. (1994). New food product development: from concept to marketplace. Flórida: CRC Press LLC. Laidens, G. (2007). Modelo conceitual de integração de ferramentas no processo de desenvolvimento de produtos alimentícios utilizando os princípios da gestão do conhecimento (Dissertação de mestrado). Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. Lourenzani, Ana Elisa (2002). Gestão de Portifólio na Indústria de Alimentos: Um Estudo de Caso. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Curitiba, PR. Prieto, E., Miguel, P. A. C., & Carvalho, M. M. (2005). Contribuição do gerenciamento de escopo para o sucesso no projeto de desenvolvimento de novos produtos: um caso de lançamento de refrescos na indústria alimentícia. In Anais eletrônicos do 5º Congresso Brasileiro de Gestão do Desenvolvimento do Produto. Curitiba: CEFET. 1 CD-ROM. Project Management Institute PMI. (2013). Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil. Rio de Janeiro. Rozenfeld, H., Forcellini, F. A., Amaral, D. C., Toledo, J. C., Silva, S. L., Alliprandini, D. H., & Scalice, R. K. (2006). Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva. Rudder, A., Ainsworth, P., & Holgate, D. (2001). New food product development: strategies for success? British Food Journal, 103(9), 657-670. Sasaki, Ricardo (2014). A epopeia da Gestão de Projetos na indústria de Alimentos. Recuperado em 07 de agosto de 2017, de http://pbcgroup.com.br/blog/2014/12/10/aepopeia-e-o-futuro-da-gestao-de-projetos-riscos-na-industria-de-alimentos-bebidasno-brasil/. Toledo, J. C., Alliprandini, D. H., Zuin, L. F. S., Bosi, M. G., Oliveira, T. S. C., & Ferrata, M. R. (2004). Gestão do processo de desenvolvimento de produto na indústria de alimentos: análise preliminar. In Anais do 24 Encontro Nacional de Engenharia de Produção (pp. 2831-2838). Florianópolis: ABEPRO.

2017 Autorização de Divulgação de Artigo Técnico AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO NA INTERNET, JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS EDITADAS PELO IETEC. NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO. BELO HORIZONTE, _29_/_09_/_2017_ CURSO: _Gestão de Projetos SEMESTRE/ANO: _2º semestre/2017 TURMA: _164 TÍTULO DO ARTIGO: Gestão de Projetos na Indústria de Alimentos, uma Análise de Ponto Crítico e Estudo de Caso NOME DO AUTOR (LEGÍVEL) _Luiza Garcia Castro ASSINATURA